管理者必須善於自我管理。自我管理是個人對自我生命運動和實踐的一種自發或主動調節。自我管理的關鍵是充分調動自身的各種調節功能，通過發現優勢準確定位自己，並且遵從自身的價值觀，激發自身的潛能。
¨¨給自己進行職業定位
當我們發現了自己的優勢、了解了自己的做事方式後，我們還必須明確自己的價值觀，因為價值觀是一切行為的最終檢驗標準。
1. 了解你的價值觀
哲學家們認為，人類自我發展的過程，既是個人的獨立化過程，也是個人的社會化過程。人具有追求意義和價值的自我意識，無論是認識自己，還是認識世界，都需要不斷地自我體驗、自我分析、自我塑造、自我評價和自我超越。人認識自我和認識世界都需要依據一定的標準，這種評價尺度就是價值觀。
價值觀是個人對客觀事物的重要性及意義的總評價和總看法。作為一種內心尺度，價值觀決定人們的行為取向和價值取向。價值觀與家庭環境、學校教育及個人閱曆密切相關，一旦形成，就具有穩定性和持續性的特點，一般不容易改變。
價值觀不僅影響個人的行為，而且影響群體行為和組織行為。企業之所以要建立自身目標和文化，就是為了使個人價值觀與企業價值觀相契合。由於個人價值觀不同，在同等條件下，對於同一事物，人們會產生不同的價值選擇和行為方式。比如在企業中，有人注重工作成就，有人看重金錢報酬，有人重視權力地位，有人熱衷技術發明，有人迷戀人際溝通……顯然，為了自我管理，個人必須了解自己的價值觀。德魯克認為，作為個人，必須規範自己的價值觀，重視道德標準。道德標準是社會對個人的要求，是大家共同遵守的規則。他認為，檢驗道德標準的方法就是對鏡自測法。我們要自己追問自己：“我想成為一個什麽樣的人？ " 這類似於中國傳統文化中“每日三省”的文化態度，同時也是用捫心自問的方式來叩問自己的道德和良心。當然，道德標準僅僅是價值觀中的一部分。
了解自己價值觀的意義在於你知道自己以什麽樣的方式評價人和事，因為這會影響到你的工作熱情。
有一位才華橫溢的主管經理，他在一個電腦公司工作。在他原來的公司被一家更大的公司收購後，他發現自己的工作熱情迅速降低。
實際上，他的職位很高，而且是他擅長的人力資源工作。他堅信，在聘用擔任重要職位的人選時，企業應先從內部競選人才，然後再從外部選擇適當的人選。然而，公司卻認為，在某個重要職位出現空缺時，應首先考慮外部人才，以便“補充新鮮血液”。他和公司的矛盾使他的工作熱情受到了很大損害，工作簡直變成了一種煎熬。最後，他不得不遞交了辭呈。
顯然，這位主管經理和公司之間的矛盾並不是政策上的，而是價值觀的矛盾。當你的價值觀和企業的價值觀發生衝突時，你該如何自處？比這個問題更嚴重的是，很多人並沒意識到價值觀的作用，並不了解自己的價值觀，他們往往把一些屬於價值觀衝突的問題當成是工作方式的差別。所以，你要首先了解自己的價值觀，在明確自我價值觀後再做出選擇。
2. 不值得做的就放棄
管理學大師德魯克認為，企業必須有自己的價值觀，而企業的成員也是如此。為了能夠在企業中發揮績效，企業成員的價值觀必須與企業的價值觀相契合，但不必相同。兩者的價值觀必須緊密相關、和諧共存。否則，企業的成員就會有挫折感，而且會缺乏成效。
通常情況是，一個人的優勢與自己取得績效的方式之間很少會發生衝突，兩者一般為互補關係。但是，一個人的價值觀與自己的優勢會發生衝突。一個人即使工作很有成效，但是如果工作不能符合他的價值觀，那他也很難從工作中獲得成就感。
所以，當你的優勢不能與你的價值觀相吻合時，要毫不猶豫地放棄你的工作，維護你的價值觀。在德魯克看來，那些損害你的價值觀的工作成果會變得一文不值。因為，盡管你通過自己的優勢獲得了相當優秀的工作績效，但是這種工作使你失去了熱情和信心，損害了你的價值觀，進而剝離、分裂了你的優勢，所以放棄才是你最明智的選擇。
管理學中有個定律叫不值得定律。這一定律最直觀的表達為：不值得做的事情，就不值得做好。
這個定律反映出人們的一種價值取向，一個人如果從事的是一份自認為不值得的工作，往往會敷衍了事。這一定律的啟示就在於：對個人來說，應在多種可供選擇的價值觀中挑選一種，選擇你所愛的，愛你所選擇的，才可能激發我們的工作熱情。而對一個企業來說，則要很好地分析員工的性格特征，合理分配工作。如讓成就欲較強的職工獨立牽頭完成具有一定風險和難度的工作，並在其完成時給予及時的肯定和讚揚；讓依附欲較強的職工更多地參加到某個團體中共同工作；讓權力欲較強的職工擔任與之能力相適應的主管一職等。同時要加強員工對企業價值觀的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的。
3. 尋找你的職業歸宿
當我們明確了3 個問題( 即：我們優勢是什麽？我如何做事才能提高績效？我的價值觀是什麽？ ) 後，我們應該確立自己的位置，我們的職業歸宿在哪裏？我們屬於哪裏？我們又不屬於哪裏？也就是說，通過上述3 個問題的追問和不斷反思與行動，我們必須明確我們應該到哪裏去，我們必須給自己定位。
對於絕大多數人而言，在開始自己的職業生活時，並不能馬上確定自己的位置，但是我們可以通過不斷的實踐來明確自己的方向。我們必須做符合自己價值觀、能發揮自身優勢並能提高工作績效的工作，如果不符合我們自身的條件，我們就應該勇敢地拒絕。但現實中，我們經常發現，很多人在從事自己並不感興趣的工作，原因隻是這份工作可以帶來比較高的薪水。對一個嚴格執行自我管理的人而言，這是非常不明智的。因為，短期的眼前利益會抹殺其核心競爭力，影響其成為一個優秀的人、一個卓越的人。
¨¨敢作敢當，不文過飾非
現代管理研究表明，一個管理者應該具備這五種基本品質：一是向員工顯示出他們對公司和員工的關心；二是他們能明確告訴員工，公司的目標是什麽；三是他們能讓員工明白，在公司內部人人平等，遵守製度和違反製度、努力和懈怠的後果是不一樣的；四是善於抓住公司發展的時機；五是能和公司一起承擔風險。
而其中最後的兩項，都需要有敢作敢當的管理魄力。
1. 成功的管理者勇於嚐試
一個成功的管理者，決不會是畏首畏尾的。他們會說：“可以，這樣做是可行的”，而不是說：“這樣不行，恐怕會引起不良後果”、“那樣不行，太冒險了”等等諸如此類的話。這就好比一個汽車駕校的教官，老是對學員說：“不要這樣，不要那樣。”對學員一點也不放心，因為怕出事而不敢放手，也不告訴他應該怎麽做，學員早就對他失去信心，又怎麽能學會駕駛、拿到駕照呢？管理者也是這樣，隻有敢於帶頭，敢於做事，才能帶領一個團體進步。
人的思想有一定的惰性。人們已經習慣於從同一個角度出發去思考問題，總是喜歡用現成的、熟悉的答案來解答形形色色、層出不窮的問題，自己給自己造成一種思維定式，來禁錮自己的思想。但實際上，我們不可能“以不變應萬變”。管理者麵對不同的員工群體和工作心態，麵對瞬息萬變的外部環境，如果不能突破思維定式，大膽開拓，其後果就是管理方法陳舊落後，公司也得不到發展，管理者處境窘迫。
而且，現代社會的競爭十分激烈，在商界尤其如此。機遇雖多，但稍縱即逝。正所謂“機不可失，時不再來”，許多管理者隻有等到機會溜走時才恍然大悟，後悔不已。其實，機會來臨時他未必不知道，隻是因為顧慮和猶豫，而沒有當機立斷地采取行動。與他們不同的是，成功的管理者無一不是敢作敢當、捕捉到機會便立即抓住的人。他們不會由於害怕承擔風險而錯過任何時機，他們具有勇氣和極強的行動力。
美國的金融大亨摩根就是一個“敢作敢當”的管理者。有一次，他得知一位船長替人運送咖啡到了美國，可訂貨的商人卻已經破產了。
隻要能付現金，船長情願半價將咖啡出售給任何人。盡管從來不做轉手買賣，但摩根認為這個風險值得冒。最終，他說服了自己商行內表示反對的員工，拿出大部分資金買進了船上所有的咖啡。這是很大的一筆買賣，所有人都憂心忡忡，害怕商行因此而破產倒閉，就連摩根自己也不例外。幸運的是，沒多久，巴西出現了嚴寒天氣，一下子使得咖啡大幅減產，咖啡的價格越漲越高，摩根商行的錢包也越來越鼓。
事實證明，敢於冒風險是值得的。此後的百餘年間，摩根家族的後代也都繼承發揚了“敢想敢做”的作風，不斷地積累財富，生意越做越大，終於打造成了後來的“摩根帝國”。
2. 敢作又能敢當，是管理者領導力的重要表現對於一名管理者來說，“敢做”固然是非常重要的品質，但同時還應該“敢當”。在關鍵時刻挺身而出，在員工都束手無策時能勇敢麵對，使問題迎刃而解，是管理者領導力的重要表現。開拓往往伴隨著風險，“敢做”的結果不見得都是順順當當、風平浪靜，如果光是做事大膽，卻不能承擔失敗，也不能很好地處理善後，隻能算“半截子”
的管理者，達不到合格的要求。
秦國宰相範雎在位十年，在內政和外交上都為秦國做出了很大貢獻，深受秦昭王的信任。他的權勢不僅影響到國內事務，甚至還借著秦國的霸主地位，影響到其他的諸侯國。
本來，他是可以穩坐這個高位不動搖的，直到出現了令他害怕而不知所措的事情――因他的推薦而受重用的兩個人接連犯了重罪，其罪當誅。按秦國的法律，推薦者也要承擔同樣的責任，範雎也要被砍頭。他為此日夜憂慮，茶飯不思。
幸好，秦王念在他過去的功勞上，免了他的死罪，隻作了警告和處罰便了事，也沒有降他的職。但範雎覺得自己應該負起責任來，最後還是托病辭官，並推薦了宰相的其他人選給秦王。
當然，現代管理者不能動不動便辭職，這樣未免顯得不負責任。
但是，在範雎那個時代，這卻是最負責任的表現。為了負責，宰相都不做了，還不夠“敢作敢當”嗎？管理者應該學習的是他的態度，學習他“敢當”的氣魄。
隻有敢作敢當的管理者，對外才能抓住機會、開創事業; 對內才能收服人心、帶動團隊，最終取得事業上的成功。
¨¨容人之過，得長久忠心
人非聖賢，孰能無過？作為現代企業領導者，該如何對待下屬的過錯呢？正確批評，令其改過絕對必要，但另一條原則就是絕不可揪住下屬的過錯不放。領導者如果能寬容對待下屬之過，促其發揮所長，就會得到下屬的感激與信任。
對待下屬的過失，領導者要根據事情本身的性質和現實利害關係，加以區別對待。無足輕重者，盡可不必計較，不可責之過切，要為下屬留有補過機會。領導者在工作中不能處處較真兒，過於明細。在某些場合“裝癡作聾”，來個“難得糊塗”，也許反而會有較為理想的結果出現。秦國偉在《容人之過，員工幹勁更足》一文中舉了這樣一個例子：範洪在一個規模不大的食品公司做銷售主管已經四年了，在四年的銷售工作中一直勤勤懇懇，好學上進，是其他業務人員學習的榜樣。
可是有一次，他出差異地從客戶那裏拿回公司的貨款時，接到了家鄉父親的一個緊急電話，告訴他母親不幸得了直腸癌，急需手術，家裏已經傾盡全力，也湊不齊手術費，要他想辦法弄錢救命。範洪此時腦子一片空白，他沒有多想，一路狂奔跑到郵電局，從公司貨款裏拿出一萬元寄回家裏。在回公司的路上，範洪害怕了，作為銷售主管的他，十分清楚公司嚴格的財務製度和鐵一般的銷售紀律。挪用公款是銷售人員的大忌，輕則退賠開除，重則繩之以法。四年銷售工作中從未出過一分錢差錯的他，不敢再往下想了，似乎已看到了一雙冰冷的手銬擺在了他的麵前……
第二天，在銷售部辦公室的牆壁上貼出了兩份新的公告。公告一為《某某總經理向範洪的致歉信》，大致內容是由於老總對下屬的關心不夠，導致範洪同誌在很急的情況下挪用了公款，主要責任應由老總承擔，向範洪和全體銷售人員道歉，並希望大家能夠吸取教訓，不能再出現這種情況。公告二為《銷售部門新增加三條措施的規定》：第一條，從即日起每月的銷售工作匯報不僅是產品銷量、客戶管理、市場信息等情況的匯報與總結，特別增加重要的一項，就是銷售人員自己本身的情況，包括父母親生活狀況、身體狀況，結過婚的人還要包括他們夫妻之間和子女情況的匯報。第二條，從老總開始，每個人每個月按照工資的百分比，拿出一定數額的錢，建立一個“愛心”互愛互助基金會，以防範銷售人員本身或家庭的突發事情。基金會的會長由銷售人員自己選定，老總隻是一名會員而已，基金的支出需要向大家完全公開。第三條，如果有人因各種原因離開公司，可以按比例取走相應部分的錢。
公告一公布，整個銷售部的全體人員被老總深深感動了，其中有一位說道：“我們公司雖然不大，產品也不是很暢銷，但是我們有可信的公司做依靠，有‘愛心’基金做保障，我們沒了後顧之憂，大家更加團結一致全身心地投入市場一線去拚搏。”範洪留下了，銷售人員的心更齊了。
俗話說，“將軍額上能跑馬，宰相肚裏能撐船”，這是容人的最高境界。那麽，領導容人究竟容什麽？領導者不僅要能容有缺點、有過錯的人，也要能容有不同意見的人以及能力超過自己的人，甚至能容競爭對手。當然，容忍也是有限度的，容忍不等於縱容，無原則的寬容隻會導致鄙夷和失敗。一旦下屬的行為確實觸犯了部門的利益，領導者就要按原則去辦事，和他誠懇地講清道理，說明緣由，該怎麽處理就怎麽處理，千萬不能姑息遷就。
¨¨管理者要有所作為
企業管理中，我們常說居其職就要盡其責，但在些管理者居其位而沒有盡其責。這一現象在家族式企業比較普遍。“平平安安占位子，忙忙碌碌裝樣子，疲疲遝遝混日子，吃了喝了撈票子”，員工們用這樣的順口溜形象地為這些沒有責任意識的“無為”管理者畫像。
巨人集團老總史玉柱在檢討其失敗時也曾坦言：“巨人的董事會是空的，決策是一個人說了算。因我一人的失誤，給集團整體利益帶來了巨大的損失，這也恰好說明，企業的管理者要有所作為，要居其職盡其責。”
一般來說，管理者的權力與所負有的管理者責任是統一的，管理者擁有一定的權力就必須承擔相應的管理者責任，管理者的“無為”
本身就是一種過失。
在一次企業管理者的聚會中，一位老板對另一位同行說：“我手下有三個特讓人生氣的員工，做事總是不能讓人滿意，常常出岔子，我正準備找機會將他們炒掉。”“為什麽要這樣做呢？他們為什麽不成才？”這位成功的同行問道。
“讓我說都不想說，一個整天杞人憂天，老是害怕工廠有事，不安心做事；一個整天嫌這嫌那，專門吹毛求疵，找別人的不是；另一個渾水摸魚，整天在外麵閑**鬼混，不務正業。”成功企業家聽後想了想，就說：“既然這樣，你就把這三個人讓給我吧！”三個人第二天到新公司報到。新的老板開始給他們分配工作：喜歡吹毛求疵的人，負責管理產品質量，做質檢員；害怕出事的人，讓他負責安全保衛及保安係統的管理，做工廠的保安；喜歡渾水摸魚整天在外麵跑來跑去的人，讓他負責商品宣傳，做產品活動宣傳員。三個人一聽，職務的分配和自己的個性正好相符，不禁大為興奮，興衝衝地走馬上任。
以前被別人瞧不起的員工，現在在另一個企業裏都有了發揮自己的特長的機會，他們各司其職，各負其責，發揮出不可估量的作用，使得工廠的效益不斷增加。這位成功的管理者感言：“作為領導你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他們的長處。”他相信“人人是人才”，隻要給他們發揮專長的機會，他們便會發揮出自己的才能。
案例中的老板就是一位不負責的管理者，最起碼你沒有把合適的人放到合適的地方，連這點小事都做不好的管理者根本沒有盡到管理人才的責任，往小處說是對人才的不負責，往大處說是對企業不負責，這就是過失。
由於某些企業管理者權力意識強，責任意識弱，隻想行使手中的權力，不願對權力負責。“不求有功，但求無過”的惰性思維，導致管理者權力與責任二者不對等甚至被人為分割。正是由於這些無為幹部踐行著不求有功、但求無過的為官之道，使他們責任意識更加淡薄，甚至缺失。這樣便形成了“無為”幹部滋生繁衍的空間和土壤。“無為”幹部對員工疾苦不聞不問，使員工正當的要求難以得到滿足，正當的權益得不到保護。
現在，企業管理者應將“不求有功，但求無過”的責任觀轉變為“無為就是過”的責任觀，通過自省、自重、自勵、自警，真正做到：“常修為政之德、常思貪欲之害、常懷律己之心”。服務企業服務員工是企業管理者最根本的工作職責和政治責任。必須把精力用在工作上，以敢於負責任的膽識、一往無前的決心、大膽探索的勇氣，竭盡全力地把本職工作做好。
¨¨身先士卒，在員工心中樹個榜樣印度聖雄甘地說：“領導就是以身作則來影響他人。”
事實證明，企業管理者的一舉一動往往影響著員工的積極性，會給員工留下深刻的印象。在不少企業裏，都開展評先進、樹典型活動，為員工樹立了榜樣，使企業形成了一種積極向上的文化氛圍。其實，下屬不用培養，身為領導者，要做的就是成為榜樣，榜樣就是領導力。
有人說：“一流領導做榜樣，二流領導做說教，三流領導下命令，四流領導做恐嚇，五流領導耍流氓。”這句話很有道理。
在軍隊裏，領導者應該以身作則，身先士卒；在現代企業裏，領導者更應該如此。在一個團隊裏，一個領導者的執行力是下屬執行力的上限，領導者沒有執行力，你就休想讓下屬有很強的執行力。
聯想集團總裁柳傳誌說：“企業做什麽事，就怕含含糊糊，製度定了卻不嚴格執行，最害人。”立下的規矩是要遵守的，不僅員工要遵守，領導更要帶頭遵守。領導者既是一個組織中發號施令的人，也是這個組織中的排頭兵，你得讓你身邊的兵向你看齊，用你的行動來影響他人。
聯想集團一貫紀律嚴明。公司規定，遲到就一定要罰站。柳傳誌說：“罰站是件挺嚴肅、挺尷尬的事情，開小會的時候，你得獨自站著。更大的會場，你遲到了，會都停開，全體人員靜默地看著你站立一分鍾。”第一個被罰站的人，是柳傳誌的一個老領導。讓過去的老領導罰站，柳傳誌很不忍心，但沒辦法，製度一旦設立就不能因人而異，製度因人而異，這個製度就廢了。．他對老領導說：“今天遲到了，您也要接受處罰，今天您罰站一分鍾，明天我到您家給您站一分鍾！”事後，柳傳誌回憶說：“老領導站了一身汗，我坐著也是一身汗，當時的情形的確尷尬，但是製度必須嚴格遵守。”
日本本田技研工業總公司的創始人本田宗一郎每當遇到棘手的事情時，總是自己率先去幹。因此，公司裏的年輕人非常佩服他的這種身先士卒的垂範作風。1950 年的一天，為了談一宗出口生意，本田宗一郎和同事藤澤武夫在濱鬆一家日本餐館裏招待一位外國商人。外國商人上廁所時，不小心弄掉了假牙。本田宗一郎二話沒說，就跑到廁所，脫光衣服，跳下糞池，用木棒小心翼翼地慢慢打撈，終於找到了假牙。然後，他又反複衝洗幹淨，並作了嚴格的消毒處理。回到宴席上，本田宗一郎自己先試了試，高興得手舞足蹈。這件事讓那位外國人很受感動，生意自然獲得了圓滿的成功。藤澤武夫目睹了這一切，感慨不已，認為自己可以一輩子和本田宗一郎合作下去。
榜樣可以起到明顯的激勵作用，從而推動各項工作的開展。什麽是榜樣激勵的核心問題呢？就是企業的管理者要以身作則。
¨¨說到就要做到，勿因失信失人心人無誠信就難以在社會立足，企業無誠信就難以發展。可以說，誠信是企業生存之本，注重企業誠信和獲得員工信任是每個企業管理者的追求目標。
當IBM 處在危機重重之際，郭士納接任公司董事長。他拯救IBM 的一個重要的手段就是將它轉變成一個值得顧客信任的的企業，如今依靠這一轉變，藍色巨人已經起死回生，而且煥發出前所未有的生機，可以說郭士納進行的是整個企業理念和文化的變革。相信這個例子的啟示是發人深省的。如今企業的焦點已經從產品轉移到服務，成功來源於發掘顧客，並解決他們所提的問題。公司已經從產品供應者轉向問題解決者，要做到這一點就必須結合服務和產品，而且要明確與顧客最重要的聯係不在產品，而在於服務關係。
贏得客戶的滿意不是終極的目標，更重要的還要贏得客戶的信賴。
隻有贏得客戶信賴，才能讓客戶永遠忠實於你的產品、你的服務。中國諺語說：“好的商家不應該改變它的客戶，正如好的客戶不應該改變購物的商家一樣。”顧客的信賴和忠誠度是更值得追求的目標。
從企業的角度來說，顧客服務的目標並不僅僅止於使顧客滿意，使顧客感到滿意隻是營銷管理的第一步。美國維持化學品公司總裁泰勒認為：“我們的興趣不僅僅在於讓顧客獲得滿意感，我們要挖掘那些被顧客認為能增進我們之間關係的有價值的東西”。在企業與顧客建立長期的夥伴關係的過程中，企業向顧客提供超過其期望的“顧客價值”，使顧客在每一次的購買過程和購後體驗中都能獲得滿意。每一次的滿意都會增強顧客對企業的信任，從而使企業能夠獲得長期的盈利與發展。
著名企業管理學家沃倫·本尼斯認為：產生信任是領導者的重要特質，領導者必須正確地傳達他們所關心的事物，他們必須被認為是值得信任的人。
信任員工在很大程度上是指信任員工會盡力做事，也會正確地做完，而員工通常不會辜負管理者的期望。但是，在處處指揮、控製、監視的工作環境裏，是不太可能激發信任和尊重的。而不信任員工是最不實際、最沒有效率、最浪費時間的管理方式。在正常的情況下，管理是將工作目標劃分成適當的責任範圍，使得員工能發揮最大的潛力。但是，許多管理者狂妄自大，他們以為隻有自己有能力完成工作，從不信任他人，又對自己有效管理他們的能力沒有信心。
如果你對信任員工還是有點不以為然的話，請看看下麵這個實例：克裏斯公司因為尊重員工而深受信任。新買下一家商店後，管理層決定拿掉店中的打卡鍾，用這種方法告訴員工克裏斯是怎麽做事的。
公司的管理者說：“我們何必用打卡鍾來貶低他們呢？他們是成年人，他們知道什麽時候應該上班，他們知道自己應該盡到的本分。”管理者以實際行動表明他們相信和自己共事的人是值得信賴的，而且是有其重要地位的。依照克裏斯的說法，這個故事的寓意是：把人當人看，日子會好過些，而且，你若尊重為你工作的人，長久下來，生產力會比較高。“好好幹，要不然……”這樣的態度，隻在短期內有效。
該公司裏的員工餐廳完全以榮譽製來經營——賣飯機不上鎖，沒有收銀機，員工付賬時，自行將錢放入一個敞開的錢箱裏。克裏斯說：“你要麽信任員工，要麽不要信任。你若信任他們，就不需要上鎖的收銀機、打卡鍾，外加幾十個管理員。你若不信任員工，那就不要錄用他們。”
在一個企業中做管理者，我們需要問自己：“我對員工到底有多少信任？他們是否已經表現出了一些自我組織的能力？”這個關於信任的問題會讓每一位管理者都進行哪怕是片刻的反思。那些鼓勵員工參與和自我組織的管理者講述了令他們吃驚的感受——員工們的才華、能量、忠誠、創造性甚至愛戴幾乎把他們淹沒了。而過去他們都錯誤地認為：員工們隻是為了錢才來工作，他們都是自私而且狹隘的，他們並不在意企業的興衰。
值得信任是信任的前提，信任是授權的前提。信任員工不僅要形成管理者對員工的信任，更重要的是形成一種雙向信任的氛圍。這對任何團隊組織都是適用的要值得信任的話，我們必須遵守直接和隱含的承諾，食言肯定會造成極大的損害。