領導者自然要講原則。但是，有些原則不一定非要丁是丁、卯是卯不可，在一些問題上，下屬也許與你的原則背道而馳，但隻要無關大局，不妨礙共同的事業，你就不妨靈活對待。
1.金無足赤，身為領導不可要求過高
你是一個領導者，是一個集體的帶頭人，你對自己的要求一定很嚴格，有著這樣那樣的原則。為人有原則，這當然值得讚許，但這些原則隻求自己嚴格遵守即可，萬不能讓自己的下屬也一並嚴格執行。即使這些原則在自己看來是人人應該有的操守，隻要與大局無關，下屬在這方麵有缺失也並無不可。
有句詩說的好：“黃金無足色，白玉有微瑕。”人都是有缺點的，從古至今，根本不存在完人。每一個成功的領導者，對這一點都有充分的認識，從不求全責備。
《三國演義》中有一段故事，說的正是一位優秀的領導者不以自己的原則強求下屬的故事。
赤壁之戰後不久，原是荊州劉表手下大將的魏延來投奔劉備。諸葛亮根據魏延此前的種種行為和自己的觀察，斷定魏延為人不夠忠誠，日後必會造反。按常理來說，一生忠誠於劉備父子的諸葛亮應該不會收留不忠誠的魏延。但結果卻出人意料，諸葛亮同時又認為魏延很有本事，可以為劉備所用，自己也能夠降伏其人，因此不妨先予以收留。就這樣，身為傑出領導的諸葛亮在堅守自己的原則底線時收留了一個與自己的人生觀並不相同的人。事實證明，諸葛亮非常高明，魏延為劉蜀政權立下了大大小小的功勞，與關、張、趙、馬、黃五虎上將相比也不遜色多少。
如果諸葛亮因為自己是忠誠的，就排斥不夠忠誠的，那麽劉蜀政權的建立和鞏固恐怕就不會那麽順利了。
現實生活中，領導者也常會碰到一些令自己不太滿意的人才。你是一個作風正派的人，下屬卻偏偏是個“風流人物”；你是一個不苟言笑、說話嚴謹的人，下屬卻偏偏是個嬉皮笑臉之輩、油嘴滑舌之徒；你是一個正直無私的人，下屬卻偏偏愛占小便宜，總愛將集體的一些不值錢的小東西據為己有……下屬的這種種行為也許會讓你火冒三丈，深惡痛絕，但這些行為確實並不影響工作。如果有這樣毛病的下屬是個人才，你就應該對其降低要求。
俗話說：“高下相成。”有作為的人往往優缺點比較明顯。古往今來，大凡有見識、有能力，能夠成就一番事業的人，往往有著與眾不同的個性和特點。他們不僅優點突出，而且缺點也明顯，這種情況在現實生活中到處可見。如社交能力強的人，有時顯得卑屈；過分善良的人，有時會上當受騙；自尊自重的人，有時會顯得傲慢自大；意誌堅定的人，有時會顯得固執等。美國著名經濟學家德魯克對他熟悉的著名學者考察後的結論是：才幹越高的人，其缺點也往往越顯著。還有一種社會現象，即越是才能超群、性格鮮明的人，越容易引起別人的嫉妒而出現許多“輿論缺點”，正是“人有高世之才，必有遺世之累”。領導者在考察人才時，碰到對“缺點”比較多的人認識難以一致時，要認真分析，看是什麽原因引起的，是什麽性質的問題，然後分清是非，不要因為自己的緣故，輕易判定某某人行或不行。
用人當用長處突出、短處不嚴重的人。美國南北戰爭時，林肯任命格蘭特將軍為總司令，有人認為格蘭特貪杯，不宜擔當大任。林肯卻說：“如果我知道他喜歡喝酒，我倒應該送他幾桶。”林肯不是不知道酗酒可能誤事，但他更知道在北軍諸將領中，隻有格蘭特能夠運籌帷幄、決勝千裏。後來的事實也證明了林肯的任命是正確的，它使美國南北戰爭發生了重大轉折。這個事實說明，領導者沒必要拿自己的原則作為尋找合格下屬的標準。德魯克在《有效的管理者》一書中指出，有效的管理者從來不問下屬不能做什麽，而是問他在哪些方麵做得突出。在配備人員時，他們要用的是某一主要方麵有特長的人，而不是在各方麵都可以的人。
由於人成長的主客觀環境的局限，決定了任何人隻能了解、熟悉和精通某一領域、某一方麵的知識或技能，一旦離開了適應的領域，其優勢、長處就會消失。所以領導者應該注意先弄清楚下屬的特長，這種特長適用於哪些領域，然後找到最佳的位置。不要求全責備，人為地要下屬放棄特長而去適應你的原則。當然，對下屬要看長處，並非完全不看短處。對於降低了人的價值、危及了領導者目標實現的嚴重缺點，是絕對不能含糊的。
2.有時不妨做“好好先生”
領導者不能做“好好先生”，不能你好我好他也好，不能什麽事也不管，不負一點責任。但是，任何事情在絕對之中都是有相對性的，領導者雖然不能成為“好好先生”這樣的人，但有時卻不妨做一做隻有“好好先生”才能做的事。畢竟，有些問題隻有“好好先生”才能圓滿解決。
領導與下屬之間的關係，向來就是十分微妙的，大多數領導都無法對下屬毫無保留的信任，下屬也先入為主地認為領導都是“吃人不吐骨頭”的。領導與下屬之間的矛盾，是因地位高下、權力大小等方麵的差異而形成的，十分不易消除。在這種情況下，領導者應該注意如何盡量避免觸及下屬脆弱的神經，可大多數領導者卻並不重視這一點。
這些領導者常常扮演“縣太爺”的角色，對下屬的大事小情一律要插一手，非要把下屬改造成一個工作上一點毛病也沒有、各方麵都符合自己要求的人。但是，下屬畢竟都是有思想、有感情的人，有自己的習慣，自己的性格，他們並不都能體會領導者的良苦用心，甚至會對管這管那的領導感到厭煩。
作為領導，如何對待下屬不夠規範的行為確實是個棘手的問題。如果處理不當，不僅不能解決問題，還會激化矛盾，在以後的工作中造成無法協力合作的局麵，更可能使下屬對領導心存怨恨，這就等於在身邊埋下了一顆不知什麽時候就會爆炸的炸彈。現實生活中有許多領導被下屬殺死的案例，多數都是因為下屬對領導的過分管束產生仇視心理而引發的。
所以，不管是出於對集體利益的考慮，還是出於對自身安全的考慮，領導者在處理關鍵問題時要明察秋毫，決不手軟，在處理一些小事時，卻不妨視而不見、含糊其詞、各打五十大板……做一個“神仙也不怪”的好好先生。
比如有些下屬常利用休息時間用辦公室的電腦聊聊天、打打遊戲。這種行為不能說合理，但也沒什麽妨礙。在下屬需要放鬆的情況下，對其在非工作時間進行的這種娛樂活動，領導者完全可以聽之任之。許多領導對此是明令禁止的，也許禁止的理由是正確的，但在下屬看來，就未免太不近情理了，不滿情緒也就因此產生了。
在對待下屬之間的矛盾時，更是要學會“和稀泥”，做個“好好先生”。在有些事情上沒有必要去追查來龍去脈，“睜一隻眼閉一隻眼”就可以了。有些事情很可能是“公說公有理，婆說婆有理”，作為領導者，你所要做的就是把事情凍結，告訴雙方“一切到此為止”。同時你還必須指出問題所在，例如某個下屬的態度要改變，某個下屬應該以公事為重。
在處理完這些事情以後，就不要在任何人麵前再提起，以防矛盾外傳，如果有好事者再次“點燃戰火”，事情就會複雜起來。領導隻須留意下屬的表現，看他們的關係是否有所改善就夠了。要是兩人都很強硬，那麽你就要考慮把他們分開。
同事之間可能為了爭權奪利明爭暗鬥。如果領導能夠巧妙地處理，以“和事佬”的身份出現，便可以收到較好的效果。一個高明的掌權者，總是善於在派係林立、矛盾紛爭的局麵中尋求平衡，他往往以“和事佬”的姿態出現來化解矛盾，凝聚人心，以利工作。這樣的領導也自然會得到下屬的愛戴和尊敬。
當下屬間發生摩擦時，領導首先要保持鎮靜，不要因此張皇失措，六神無主，或者火冒三丈，否則你的情緒會對矛盾雙方火上澆油。
這時，你不妨來個冷處理，在不緊不慢、心平氣和之中，給下屬以此事不在話下的感覺，這樣，下屬會更相信你能公正處理。假如你自己先“一跳三尺”，處理起矛盾來就會陷入被動，效果當然不會很好。
下屬因公事而發生齟齬，“官司”打到你跟前，這時你不能同時向兩人問話，因為此時雙方矛盾正處於白熱化，此時談來，雙方完全可能在你跟前再次大吵一頓，使你不由自主地卷入這場“戰爭”。
你不妨先倒上兩杯茶，請他們坐下喝完茶後讓他們先回去，然後再分別接見。
單獨接見時，要讓下屬平心靜氣地把事情的始末講述一遍，此時你最好不要插話，更不能妄加批評，而要在淡化事情上下工夫。
是非雖由你決斷，但當你做到心中有數時，盡管黑白已明，也不要公開說誰是誰非，以免進一步影響兩人的感情。假如你公開站在某一邊，這一邊便會覺得有了支持而氣焰大熾，而另一方則會覺得你偏聽偏信。
你可以這樣說：“事情我已經清楚了，二位完全沒有必要吵得這麽凶。事情過去了就不要再提了，你們要從大局出發，不計前嫌，精誠合作。”相信經過幾天的冷靜，雙方都會有所收斂。你這樣一說，雙方都有了台階下，互相道個歉，也就萬事大吉了。
如果純屬私事，也沒有必要刨根問底，評定誰是誰非。有許多私事是十分微妙的，看似簡單，實則越處理事情越複雜，有時還可能牽扯許多其他人，這樣就會影響公司的整體工作。
你可以說：“我不想知道你們之間的那件事，但我希望你們通力合作，不允許工作受到私事的影響，希望你們清楚這一點。”
偶爾做一回“好好先生”，不要總是“眼裏揉不得沙子”。領導者不能總是棱角分明，顯得過分嚴厲。圓滑一點，適當的時候睜一隻眼閉一隻眼，也是應會應懂的技巧。
3.“無為而治”勝過“事必躬親”
大多數領導者都喜歡事必躬親。他們總希望將自己的工作技巧手把手地教給下屬，生怕下屬做不好，總在一旁喋喋不休，甚至親自上陣，現身說法，結果回頭一看，本應是下屬做的工作，大部分都是領導完成的。
其實，領導者因為已形成了穩定的工作習慣和作風，可以對自己的工作方式製定一些原則，卻不必對下屬管得太嚴，要求得太死。要知道，你是一個領導，是個管理者，不是工程師，不是解決問題的人。所以，有些事情你不需要去做，也不應該去做。某些事情，什麽也不做反而比事事親曆親為效果更好。
有一個企業的董事長是個事必躬親的領導，他總在指揮幾乎每一個下屬該怎麽幹。結果，下屬既不敢按自己的意願完成工作，又無法完全按領導的方式做事，以至於都隻能依賴於領導的親自命令行事。這顯然不利於正常地開展工作。
其實，你完全可以讓你的下屬放手開展工作，不要拿你認定的一套原則去規範下屬該如何工作。隻要下屬能順利完成工作，何必在意他所采取的方式合不合自己的心意呢？
領導者如何對待權力，反映了他的管理觀念是進步還是落後。有些領導者對別人辦事，一萬個不放心，凡事都要親自過問，死抓不放，結果束縛住了下屬的手腳，反而使工作遲緩、缺乏創意。這就叫事必躬、死抱權；相反，有些領導者能夠給下屬權力，鼓勵他們多動腦筋、放開手腳，結果工作突飛猛進、效益倍增。這種事不必躬親，權不必死抱的做法，就是授權。
管人藝術是門大學問，如何當一個好的領導者，很有講究，如何達到“治之至”很有門道。《呂氏春秋·察賢》記載，宓子賤和巫馬期先後治理單父，宓子賤治理時每天在堂上靜坐彈琴，沒見他做什麽，把單父就治理得相當不錯。巫馬期則披星戴月，早出晚歸，晝夜不閑，親自處理各種政務，單父也治理得不錯。兩個人兩種治法，一則無為而治，一則事必躬親。
兩種方法孰優孰劣，古人也有評論：無為而治是“古之能為君者”之法，它“係於論人，而佚於官事”，是“得其經也”；事必躬親是“不能為君者”之法，它“傷形費神愁心勞耳目”，是“不知要故也”。前者是使用人才，任人而治，後者是使用力氣，傷力而治。使用人才，當然可逸四肢，全耳目，平心氣，而百官以治；使用力氣則不然，弊生事繁，勞手足，煩教詔，必然辛苦。古人的這套說法今天仍有意義，其道理仍沒過時。凡有上級與下級、用人者與被用者關係存在的地方，就有領導與被領導，統禦與被統禦的關係，作為領導者就要有效地實施無為而治的領導藝術。
首先，領導者要搞明白，無為而治不是放手不管，拱手讓權。明代萬曆皇帝朱翊鈞就是拱手讓權，他在位48年，親政38年，竟有25年躲在深宮之內不見外人的麵，完全不理國事，連內閣首輔也見不到他，不知在幹什麽。他這不是無為而治，而是放棄“領導”的責任，任屬下胡搞，這是走極端的一種表現。另一位明朝皇帝思宗朱由檢，終日在自己的嗜好上下功夫，要當一個優秀的木工和漆匠，沉浸在蓋房子、造家具、塗油漆之中，“不厭倦也”，達到“自操斧鋸鑿削，即巧工也不能及也”的水平，這更不是一個領導者所為。
其次，領導者要抓綱舉目，要抓緊大事。製定工作方針、計劃是領導者的大事；發展規模、工作效益是大事。領導者隻有抓住這些大事，才能做到綱舉目張。
第二次世界大戰時，英軍統帥蒙哥馬利就提出過：身為高級指揮官的人，切不可事必躬親於細節問題的製定。他自己的作風是在靜悄悄的氣氛中“踱方步”，在重大問題的深思熟慮方麵消磨很長時間。他感到，在激戰進行中的指揮官，一定要隨時冷靜思考怎樣才能擊敗敵人。對於真正有關戰局的要務視而不見，對於影響戰局不大的末節瑣事，反倒事必躬親，這種本末倒置的作風，必將使下屬無所適從，進退失據。
現代社會活動錯綜複雜，一個領導者即使有三頭六臂，也不可能事必躬親，獨攬一切。一個高明的領導者，其高明之處就在明確了下級必須承擔的各項責任之後，所授予的相應權力。從而使每一個層次的人員都能司其職，盡其責。領導者除了作出必要的示範外，一般對下屬無需太多幹預，不宜事無巨細一律過問。這樣做的領導者，就是懂得授權藝術的現代管理者。
4.賞，能重則重；罰，當輕則輕
獎勵和懲罰是領導者常用的管理、刺激下屬的兩種相反的手段，目的都是為了調動下屬的積極性，提高下屬的素質。
但是，獎勵和懲罰所起的作用又是不同的。作為陽性誘因的獎勵總是比作為陰性誘因的懲罰效果要好得多。對一個人的成就予以表揚，不管這種表揚的性質和態度如何，總比忽視他的作用甚至斥責他要好得多。作為領導，要善於發現和強化下屬的長處和優點，善於把下屬身上的消極因素轉變為積極因素。
獎勵和懲罰是密切相關而不可分割的。有獎有罰，有罰有獎，先獎後罰，先罰後獎，獎中有罰，多獎少罰，如此等等，都是領導者日常激勵實踐中經常遇到和運用的。為了調動下屬的積極性，為了規範下屬的行為，必須同時製定獎勵和懲罰條例，並保證嚴格實行，不得輕視或取消任何一方。為了保證激勵作用，在賞罰時，要將賞罰的標準和受賞罰對象的情況向下屬實事求是地介紹，並采用下屬能接受的賞罰形式，幫助下屬正確認識賞罰的目的和作用。隻有這樣才能達到獎勵一人，帶動全體，處分一人，教育一片的目的。
在獎懲的實踐中，要有主有輔，有重有輕，不可同等對待，平分秋色。一般來說，獎勵的次數宜多，懲罰的次數宜少；獎勵的氣氛宜濃，懲罰的氣氛宜淡；獎勵的場合宜大，懲罰的場合宜小；獎勵宜公開進行，懲罰宜個別進行；可獎可不獎者，獎；可罰可不罰者，不罰。在製定獎勵和懲罰條例時，要考慮到人們的期望值和承受力。獎，經過努力也達不到，罰，經過努力也難免，這樣的獎懲條例是不能達到激勵目的的。在對下屬行為進行考察時，要著眼於發掘下屬的長處和優點，而盡量淡化和忽略下屬的短處和缺點。
有些領導者喜歡用懲罰來指揮下屬，對於獎勵，力度就小得多。他們認為這一方麵可以使下屬謹慎、勤奮地工作，一方麵可以減少集體的損失。那麽，他們是否達到了預期效果呢？不僅沒有達到，而且效果更遭。在這樣的集體裏，下屬要麽因怕受到懲罰而不敢放手工作，沒有**，要麽心生去意，無心戀戰。
因此說，高明的領導不僅要知道運用賞罰之術，而且還必須知曉賞與罰二者的關係及應用的時機。賞罰的時機把握與量的把握是一個優秀領導區別於普通領導的關鍵之處。
作為一個領導，如隻知賞罰之術，而不能適度地把握賞罰之差異，那結果會是事與願違的。必須知道賞的因素要大於罰的因素。而賞的幾率要大於罰的幾率。但這並不是說讓領導隻知道賞，而荒廢了罰。必須正確把握賞與罰的分寸與份量。
在當今社會，懲罰的方式越來越少，獎勵的方式越來越多，這為領導者多獎少罰、重賞輕罰創造了有利條件。
有了這麽多的選擇，領導者在獎懲下屬時隻需要注意一點：懲罰時不要傷害下屬的身心；獎勵後不要讓下屬覺得刻薄。能做到這一點，下屬才會主動替領導分憂，才會向領導的原則靠攏。
5.求同存異，莫過分追求一唱百和
作為領導，你是否喜歡下屬絕對服從，沒有一點異議？你是否把集體中所有人都唯你的馬首是瞻視為領導藝術的最高境界？如果是這樣，你所領導的集體是沒有發展潛力的。高明的領導者從不壓製異議，從不對提異議者發怒，叱責，即使偶有失態，也會立即認錯。對於異議，高明的領導者認為正確，就會立即采納，即使認為不正確，也不會強求下屬收回異議。
每一個領導者都應該明白：有異議和不服從是兩碼事。有異議的下屬照樣可以不打折扣地執行領導者的決定；不服從命令的人也有相當一部分並不是出於反對領導者的決定才那樣做的。
所有人都用一個聲音說話，這當然好，但不一定有異議就不好。雖然領導者都希望自己說一不二，希望“號令天下，莫敢不從”，但也不能因此就視提異議者為眼中之釘、肉中之刺。相反，對持異議者還要善待，要允許他們說話。
對於領導來說，必須在民主基礎上集中，隻有聽取眾人的意見甚至反對的意見，才能為自己製定規章製度、規劃提供有利的資料。一位高明領導必須也應該有允許別人或下屬發表意見的心胸，包括那些直接觸及自己痛處的話語。領導者也都該允許別人發表意見，這種話說起來容易，但要真正做到這些或者長時間做到這些似乎不是容易的事。唐太宗有諫臣魏征及房、杜二人。所以，才有唐朝的貞觀之治。商紂王聽不了眾臣子的良言，也不允許下屬發表自己的真正意見，所以商朝滅亡。
身為一位現代的領導者，除具備領導者的高瞻遠矚與其獨具的慧眼外，還必須學會允許下屬及別人發表意見。
在任何一個集體中，下屬都不可避免地存在著牢騷、抱怨、煩躁或憤怒的情緒。作為領導，你必須允許下屬有這些抱怨。這些抱怨對領導來說或許不成問題，但對下屬們卻至為重要，所以領導對他們的抱怨不可掉以輕心，漠然視之。
從某種意義上說，領導者的一大職責就是聽取抱怨。一個出色的領導者應樂於接受下屬的抱怨，如果你一時沒空聽他們訴說，也應約一個時間讓他們向你訴說。不要當即反駁下屬的怨言，應該讓他們一吐為快。
有些領導人堅信“天時不如地利，地利不如人和”，認為不吵不鬧，沒有反對意見，不論自己提出什麽計劃都一片讚譽，一致通過，就是集體的興盛之兆。
這種領導也不喜歡下屬反對他的意見，如果恰巧有四五種不同的看法同時出現，他往往會覺得焦頭爛額，不知所措。最鎮靜的辦法也不過是說：“今天有許多很好的意見被提出來了，因為時間關係，會議暫時就到此為止吧。以後再找機會，大家好好討論。”想盡辦法要追求他心目中的“人和”。
他們沒有想過：聽不到意見，領導者何以盡職？某些領導對下屬提出的意見步步設防不是沒有私心的，他們覺得讓異議存在、通過就等於表明自己無知。
有些領導者更為武斷，他們直接拒異議於門外。他們對待敢於提出異議的下屬總是非常粗暴，總是告誡下屬不要對領導的決定說三道四、“瞎”操心。
領導與下屬間的異議往往是針對一個問題，下屬發表了意見，而領導不同意；或者是領導發表的意見，下屬不同意。至於誰的意見最終是正確的，自有實踐來檢驗。但是，在溝通過程中，領導必須為自己的行為負責。因為如果你不能接受下屬的反對意見，就會得到一個不從諫如流的評價，如果你無條件地接受意見，你也會在下屬眼裏得到一個沒有主見的印象，不但失去了自己的威信，而且再也無法得到下屬的尊重。因此，如何麵對下屬的反對意見，你還要三思後行。
正確地麵對下屬的意見，領導的心態調整最重要，下屬絕對不是針對你個人提出意見的，他肯定是抱著對工作、企業負責的精神，盡管也許由於客觀原因，他的意見不一定正確，但是他的勇氣非常值得讚許。你隻要想到這些，你就絕對可以正確對待反對的意見了。
還有相當一部分領導者麵臨著另一種情況：不管領導的決定是對還是錯，下屬們從來不表示異議。這看上去似乎很好，但實際上卻像一潭死水，連水波都沒有，了無生機。麵對這種情況，領導者切不可被表麵現象蒙蔽，而應盡量鼓勵下屬發表異議。
領導者鼓勵下屬發表異議的辦法有兩種：
一是放棄自信的語氣和神態，多用疑問句，少用肯定式。不要讓人覺得你已然成竹在胸，說出來征求意見不過是形式而已，真主意假商量。
二是自己挑選一些薄弱環節暴露給人看，把自己設想過程中所遇到的難點告訴別人，引導別人提出不同的意見。
隻有集合多方麵的意見，不斷改進自己，才能使自己更上一層樓。
良好的相處，往往不是相互忍耐而得到的，在很多時候，反而是爭吵的結果。
要注意的是，當你在下屬的不同意見中選擇一種用時，切記不要傷害未被選用意見那部分人的自尊心。首先應該肯定他們的辛苦是有價值的；其次要以最委婉的方式說明不采用他們意見的原因。不要讓持不同意見的下屬有勝利者和失敗者的感覺，不要讓他們之間產生隔閡和敵意。
若能妥善處理好這些問題，反對之聲不僅不是領導者的禍水，相反，或許還是領導者的福音。
6.不妨為人情而違背規則
任何一個集體，都是有日常規範的。正應了那句俗話：“無規矩不成方圓。”在一個集體中，如果沒有一個規則顯然將使集體裏的每一個人受到影響甚至損害。
規則既然製定，一切就要按規則辦事，該獎的獎，該罰的罰。這似乎是大家都認可的天經地義的事。然而，如果仔細翻閱史書、拜讀偉人傳記，人們就會發現，傑出的領導者並不全按規矩出牌。他們經常在規則中注入人情，有時甚至因為顧及人情而違背規則。而做出了這樣的行為、似乎違背了管理規則的他們卻贏得了他們的下屬的愛戴，取得了一個又一個輝煌成就。
《水滸傳》中有一個精彩片斷，寫的正是梁山頭領——及時雨宋江在法理與人情間轉換自如，方圓並舉以立威、收服人心的事。
一天，宋江酒醉，吟詞述懷，不覺又透出招安宿願。行者武鬆不滿地說：“今日招安，明日招安，卻冷了弟兄們的心。”而黑旋風李逵更不管三七二十一，睜圓怪眼大叫道：“招安，招安，招什麽鳥安！”隻一腳，把桌子踢起，將東西顛了個粉碎。宋江大喝道：“你這黑廝怎敢如此無禮，左右與我推出去，斬首報來。”眾頭領一聽，都跪下來說：“這人酒後發狂，哥哥寬恕。”宋江立即就坡下驢，說：“先把這廝監下。”宋江當然不會殺李逵，隻不過不得不以此為策略。意思是李逵跟我關係密切又怎麽樣，我照樣拿下。有殺雞給猴看之意。
李逵很坦然，被幾個當刑小校請去監房睡覺時還一邊走一邊說：“哥哥殺我也不怒，剮我也不恨，除了他，天也不怕。”
宋江聽李逵所說，不覺酒醒，忽然發悲，動了感情，對吳用說：“我在江州醉後，誤吟了反詩，多虧了他。今天卻險些壞了他性命，多蒙眾兄弟諫救了。”接著宋江說了真心話，“我與他之間情份最重。”
宋江是聰明人，他的招安宿願，底下許多兄弟都很反對。李逵呢？對於招安好與不好，他是人雲亦雲。宋江不好拿其他弟兄做反麵教材，拿了李逵當“反招安”的典型。如以上所分析，這不過隻是策略而已。接下來宋江的動情，也可以說是反悔，是宋江要赦免李逵的理由了。
按道理說，李逵咆哮聚義廳，公然對抗梁山領袖，已然觸犯了梁山的法令，即便可以不被處死，也應受一定的刑罰。這樣做很合法治精神，旁人也挑不出什麽毛病。但宋江並未按規矩辦事，反而因情誼而廢法理，赦免了李逵。而讀者也明白，宋江若果真依法處斬李逵，梁山好漢們必將心存不滿，另尋出路，此時，“徇情枉法”顯然比“執法如山”更為有利。
不隻小說中有這種“徇情枉法”的例子，曆史上也有類似的實例。
侯君集是唐朝開國功臣之一，後來被繪像淩煙閣上。他居功自傲，又頗貪婪，在平定高昌國時，未經奏請，將一些無罪的人收為家奴，又私自取去高昌國的大量寶物，據為己有。上行下效，將士們也學著主帥，紛紛竊盜，侯君集因自己的短，也不敢管束。班師回朝後，被人揭發，送進了大牢。
後來雖經人搭救而被釋放，侯君集從此卻心懷不滿，萌發了謀反的念頭，與那個荒唐之極的太子李承乾攪混在一起，鼓動其鬧事。他曾伸出粗壯的大手，對太子說：“這雙好手，當為殿下效力！”
後來，他的陰謀破露了，唐太宗親自將他傳來，對他說：“你是有功的大臣，我不想讓你去受獄中官吏的侮辱，因此親自來審訊你。”
侯君集先是不承認，唐太宗召來了證人，將他謀反的前後經過一件一件陳列出來，又出示了他與太子往來的密謀信件。侯君集理屈辭窮，隻好服罪。
太宗征求大臣們的意見說：“君集立過大功，留他一條活命，你們看行嗎？”
大臣們都不讚成，唐太宗長歎一聲說：“隻好與足下永別了！”說罷淚如雨下。
侯君集後悔莫及，臨刑的時候，對監刑將軍說：“沒想到我侯君集會落到這個地步！可我早年便追隨陛下，在平定異族時也立有大功，請求陛下能留下我一個兒子，以保全我侯氏這一門血脈！”
按照封建社會的法律，像侯君集這種謀反的人，不隻要滿門抄斬，而且要禍及九族。可唐太宗網開一麵，赦免了他的夫人及兒子的死罪，隻是流放到嶺南。
唐太宗為了一個屢屢違法的侯君集，竟然“徇情枉法”。值得嗎？值！像唐太宗這樣精明的人，是不會做沒意義的事的，更不會輕易違反規則。之所以答應侯君集留下血脈的請求，正是為了收天下臣民之心。這種為人情而違背規則的行為，顯然有其存在的必要。
法理是方正的，可惜方正的法理並不適用於一切情況。做為方正的法理的互補，圓滑的人情是領導者不可不考慮的。
有些領導者認為既然有規定，就該按規矩辦事，不講一點人情。但這樣未必就能做到公正。如果領導者表現出鐵麵無私的態度去對待下屬，並不會受到下屬的歡迎，反倒會得到刻薄寡恩、不近人情的評價。當年的雍正皇帝就是因為對有功之臣也一點不留情而被人詬病的。
7.寬容是領導者必須具備的胸懷
潔白的美玉上常有瑕疵，普照大地的太陽上常有黑子。世間萬物都不是完美的，吃五穀雜糧的人更是如此。不僅人人都有缺點，而且每個人在一生中都會犯無數個大大小小的錯誤，尤其是在工作中，由於種種主客觀因素，更是屢屢出錯。
許多領導者都是不能容忍下屬在工作中出錯的。下屬的錯誤很可能對集體的利益以及領導者本人的利益造成不利影響，因此領導者們總是大為光火，不是將犯了錯的下屬叫到辦公室裏狠批一通，就是在眾多下屬麵前對其破口大罵，甚至僅僅因為一個並不算嚴重的錯誤就將下屬開除。在絕大多數領導者心中，下屬不出錯是他們賞識下屬的原則，他們希望下屬都是生而知之的怪胎。
請仔細想想，誰能不在工作中出錯呢？拿領導者自己來講，在每一個領導者自己的工作經曆中，一定也有不少錯誤。那麽，你的領導在你出錯時是否也對你大發脾氣了呢？如果沒有，那你為什麽要對你的下屬大發雷霆呢？如果你的領導也曾對你發脾氣，那麽，請再想想，聽到領導的怒罵，你在心中懊悔之餘，不是也對你的領導產生了恨意嗎？你不是也覺得自己已經在自責了，領導這種過分的言行太差勁了嗎？既然如此，你就更不應該讓你的下屬對你也產生這種感覺了。
許多人都知道“絕纓會”這個故事。
春秋時期，楚莊王有一天晚上設宴招待群臣，席間命自己最寵愛的一位姬妾巡行斟酒勸飲。大家酒興正濃時，忽然一陣風吹入大廳，將燈燭吹滅了。這時，有一個大臣趁黑又摟那名姬妾的腰。姬妾奮力掙脫，並乘機扯斷那人的帽帶，跑到楚王身邊，請求他立即點燈查出此人治罪。楚莊王說：“怎麽能夠因為要顯揚我的姬妾的節操，就去侮辱一位大臣呢？況且大家都喝醉了，難免失態。”接著，他大聲說：“今天大家與我喝酒，不除去帽帶，我就不高興了。大家先除去帽帶，然後才能點燈。”群臣依令而行後，楚莊王才命點上燈燭，繼續暢飲。後來，楚國攻打鄭國時，有一員大將經常衝鋒在前，五次交戰，五次取下敵軍大將首級，楚國的仗因此打得非常順利。楚莊王將這位將軍召到身邊褒獎，才知道這人就是那天晚上調戲自己姬妾的人。楚莊王一陣大笑，竟將愛姬賜給那人。諸侯聽說楚莊王竟有這樣的度量，都心悅誠服，楚國因此稱霸於諸侯。
楚莊王身為一方諸侯，屬下竟敢調戲他的愛姬，簡直是彌天大錯。但楚莊王卻沒有大發雷霆，反而想方設法替那個犯錯的臣子掩飾，真是寬容到了極點。俗話說：“投之以桃，報之以李。”楚莊王的寬容，換來了下屬的拚死效力。若非如此，春秋五霸中也不會有楚莊王的名號了。
古代君主連下屬調戲愛姬的過錯都能寬容，今人難道反不如古人了嗎？
太多的領導總是習慣於對自我的錯誤采取一種極其寬容的態度：每每自己犯錯時，他們總會以“失敗是成功之母”聊以**；而對於下屬的錯誤，往往又會是另一副嘴臉：“我們追求完美！我們不允許失敗！”使得下屬整日提心吊膽，無法舒心地工作。
一個鮮明的例子：孩子們都是通過不斷地摔跟頭才最終學會走路的，又都是通過不斷說錯話才最終學會說話的。通往成功的道路上一定會布滿荊棘，不犯錯就通往成功的路是沒有的。作為領導，你也要學會寬容對待下屬的犯錯誤、摔跟頭。
有這樣一些領導，他們總是迷信一種現代管理的神話：領導可以為完美的實施創建一個完美的模型；並且下屬可以在不犯錯誤的前提下工作並發展。為了順應這種假設，這些領導又往往花費幾個月的時間，就如何處理某件事的最佳方案進行深入而坦率地商討，試圖將他們的精華加以提取，編製成文件，供全體下屬使用。這種不犯錯的模型因其指導思想的一成不變而顯得索然無味和毫無意義。從實踐角度而言，領導們是決不可能得到一個不犯錯誤的下屬的。
從下屬角度來看，人人都非常害怕犯錯誤，非常擔心那嗬斥降臨在自己頭上。說句難聽的話，他們往往要像狗一樣夾著尾巴做人。下屬們大都堅信這一點：一旦犯了錯，就會受到嚴厲地懲罰。領導們往往就像進攻性很強的獵豹，找到那些做了錯事的不幸的犧牲品，聞到氣味，開始追逼獵物，直到將這些人降服順從。
一般而言，大聲或當眾批評是不明智的，會刺傷被批評者的自尊心，可能引發強烈的抵觸情緒，也可能使被批評者為了維護“麵子”而當眾反駁，造成批評的實際效果是十分差的，特別是引發被批評者的當眾反駁，既影響領導的威信，又使被批評者因不斷地自我辯護而強化了自認為“正確”的心態。
當眾大聲批評下屬不僅是自己拆自己的台，而且會使受批評的人意誌消沉，產生自卑感。有一個經理在現場檢查產品質量時，對一名主管大聲斥責：“喂，你竟然給劣質的產品開綠燈！要知道，公司是不接受這種劣質產品的。你在這裏表現的不好，你必須趕快把質量搞上去。否則，我會重新物色人選的。”結果，除了他以外，在場的所有人都很氣憤。
當眾訓斥下屬不但會使下屬十分氣憤，而且還會使在場的每一個人都感到十分尷尬，感到自己有朝一日也會有同樣的下場而人人自危。同時，還有可能導致下屬懷疑上級的能力，這樣，他作為一名領導可能發揮的作用就小了，其自尊心也會受挫傷，致使他從此疑慮重重。領導者愚蠢地處理問題，隻能使問題更加嚴重。領導不應該當眾批評下屬，而應私下同他研究問題，既能使問題得到正當的解決，又能保護下屬旺盛的士氣，對各方麵都有好處。
有一些領導者總喜歡不分場合地對下屬指手畫腳，當眾嗬斥，動輒發脾氣，把下屬置於難堪的境地。他以為這樣做會激發下屬發揮更大的能動性；通過羞辱行為教育下屬，以為才能體現自己的威嚴。這樣做雖然對下屬一時奏效，但卻不能長久下去。因為，它會造成人為的心理緊張，對人的自尊心是一種極大的傷害。即使下屬當時被迫接受了領導的責備，但內心深處卻留下了一個陰影。不斷地被斥責，陰影會越來越大，終於會有一天爆發出來的，使領導與下屬矛盾激化。更有可能的是，下屬產生的自卑心理會越來越強，意誌會日益消沉，尤其是年輕人會自暴自棄。這對用人和激勵人都是沒有益處的。
容忍下屬犯錯誤，是有很多好處的。犯錯誤是絕好的學習機會。在集體的運作中，千萬不要否認這一點。永遠不要去掩蓋，隱瞞事實。如果你能看到錯誤的話，一定要承認錯誤並且從中接受教訓。可事實上，很多人根本就看不到自己的錯誤，這就需要有周圍人來加以監督。他們能夠幫你揭示錯誤，幫你學習。但揭示他人錯誤也一定要有原則性。你必須表現出相互間極大的信任和積極助人的態度，盡量少訓斥下屬。如果一個領導揭示他人錯誤的用意在於懲罰或傷害他人，他必然要遭到失敗。
寬容下屬的錯誤，關鍵要把握一個度的問題：對於可容忍的，有利於下屬發展進步的錯誤，應該提倡寬容；對於不可容忍的，甚至下屬本身故意犯的錯誤則一律禁止，不予寬容。
寬容下屬錯誤，鼓勵下屬積極創新的最大好處則是利於寬鬆、和諧的工作氛圍的形成。在這樣的氛圍下，冒險、積極、主動及創新的精神被大力弘揚，有利於表現出領導的一種人性味道，集體的凝聚力會大大增強。
8.領導之公還需顧全下屬之私
作為領導者，不管你是身在事業單位，還是正征戰於商界，你的理想都應該是政績或者自己的利潤。但是，“不在其位，不謀其政”，你的下屬心中所想與你是有很大差異的。許多領導者在工作中隻考慮到自己的理想，並不重視如何實現下屬理想的問題，反而片麵強調下屬為領導者做出犧牲，為領導者打拚。下屬自己的理想如果不能實現，他們怎麽可能安心於此刻的工作呢？如果領導者不能讓下屬看到升職、加薪的希望，他又能以什麽作為下屬可以為之努力的目標呢？
曾國藩是晚清時期著名的謀臣，是個傑出的領導者。但他也曾險些因不考慮下屬之私而一敗塗地。
曾國藩從軍之初，“不妄保舉，不亂用錢，是以人心不附”。如1854年曾國藩帶兵攻下武漢，“僅保三百人”，受獎人數僅占百分之三。1855、1856兩年保奏三案，合計僅數百人。而胡林翼攻占武漢一次即保奏“三千多人”，受獎人數竟達到百分之二三十。消息傳開，不少人認為欲求官職投曾不如投胡，往往曾國藩挽留不住的人才主動投奔胡林翼門下。開始，曾國藩還以為自己德不足以服眾，後來漸漸發覺主要是保舉太少，使人感到升遷無望所致。回顧往事，亦甚感對不住同自己患難與共的僚屬，他們長期沉於下位，實與自己保舉不力有關。對此，好友劉蓉多次向曾國藩進言，並舉楚漢之爭為例，曾國藩有所觸動。後來，趙烈文又上書懇切進言，曾國藩隨即改弦更張。他“揣摩風雲，一變前誌”，從1856年開始效法胡林冀，積極保舉幕僚，不再拘於原則。
曾國藩為保舉幕僚，花了不少心思，連保舉方式都花樣迭出，分成匯保、特保、密保三種，以不同情況、級別、待遇保舉。
湘軍每攻占一城、奪回一地或打一勝仗，曾國藩就辦一次匯保之案，於獎勵作戰有功人員的同時，也以勞績奏保一部分辦理糧台、文案、善後諸務的幕僚。
特保多以薦舉人才的方式保奏，如1861年曾國藩以常州士紳辦團堅守危城為由，一次就特保周騰虎、劉瀚清、趙烈文等六員。密保之案則專為立有大功或特別優異的人才個別辦理，或專具密折，或夾帶密片，如保奏左宗棠、沈葆楨、李鴻章之密折等。
三種保舉方法中，按清朝慣例，隻有密保才能出任實缺。因此曾國藩十分看中密保，密保所保舉的幕僚都是自己的心腹下屬。有了這些因素，他密保尤其用心，力求讓下屬迅速升遷。
曾國藩把密保又分為三個層次，仍采取不同辦法保舉。
保奏巡撫一級官員，曾國藩隻稱其才堪任封疆，並不指缺奏保。保李、沈時說，二人“並堪膺封疆之寄。”保奏左宗棠幫辦軍務時則說：“以數千新集之眾，破十倍凶悍之賊，因地利以審敵情，蓄機以作士氣，實屬深明遠略，度越時賢。可否籲懇天恩，將左宗棠襄辦軍務改為幫辦軍務，俾事權漸屬，儲為大用。”而對於司、道官員則指缺奏薦，不稍避諱。如保奏李榕時說：“該員辦理臣處營務兩載以來，器識豁達，不憚艱險。現委辦善後局務，實心講求。可否仰懇天恩，準令江蘇候補道李榕署理江寧鹽巡道缺，隨駐安慶，俾臣得收指臂之功。”對於州縣官員更有不同，曾國藩不僅指缺奏薦，且對因資曆不符而遭史部議駁者，仍要力薦。
為了使廣大候補府縣均有補缺之望，他還特別製訂委缺章程，使出類之才到得實缺，一般人才亦有循序升遷之望。對於幕府的保奏，曾國藩實際上亦采用此法。追隨曾國藩多年的幕僚，才高者如李榕、李鴻裔、厲雲官等早已位至司道，而方宗誠等則直到1871年才得任實缺知縣，大概這就是區分酌委與輪委的結果。這就使中才以下隻要勤勤懇懇，忠於職守，人人都有升遷之望。
曾國藩開始大力保舉下屬，又為下屬的升遷如此用心，各地人才自然紛紛投奔，而已在他的領導之下的下屬更是感到有了奔頭，幹勁十足。這正是使曾國藩在剿滅太平天國起義中為清廷立下首功，獲得“再造大清”之美譽的重要因素。
由曾國藩的人生經曆可知，滿足下屬的私心或者讓他們看到有被滿足的希望，是領導者獲得事業成功的保證，也是領導者的責任和義務。領導者不要奢求下屬的想法跟自己一致，他們首先希望他們的要求能被滿足，然後才會考慮領導的目標。
有人說給下屬精神上的滿足勝過給他們物質上的滿足，也就是說，這種人認為，領導者隻要讓下屬在精神層麵上得到滿足，可以不管下屬在加薪、升遷方麵的需求。這種觀點有一定道理，但不能廣泛運用。
人人都知道，人首先考慮的是物質層麵的問題，例如衣、食、住、行等等，這些都需要金錢。在物質方麵無憂之後，人們才會考慮精神層麵的享受。隻追求精神上的滿足的人不是沒有，但極少，領導者不要以為自己的下屬就會高尚到這個地步。
而且，升遷和加薪不隻意味著所賺得的金錢的增加，同時也是精神層麵愉悅的源泉。能升遷、加薪，不正是代表著領導者對下屬的肯定嗎？不正是下屬人生價值的體現形式嗎？
領導者不要因為某些人不負責任的、想當然的言論，就認為人才是最重視精神上的滿足。人才也是人，也要吃飯穿衣，也想有房有車。他們不能隻靠精神食糧活著，他們的私心同樣在等著領導者來滿足。
真正出色的領導者，不會隻顧自己活，不管下屬怎麽活。他們決不會在自己吃著肉的時候都想不到要給下屬一口湯喝。
當然，你的下屬的“私心”可能並不是加薪、升遷，但不管怎樣，你要把滿足下屬的私心視為自己工作的一個重要內容。這比你所謂的原則更重要！
9.放下架子，主動溝通
在領導者的心中，有一句古話一直是一條戒律，那就是：“親則狎。”在人們看來，與別人過分親近，就會失去威嚴。為了讓下屬覺得自己很有領導者應有的派頭，顯得很威嚴，許多領導者就天天繃繃著臉，不苟言笑，總是與下屬保持一定的距離。
這種做法確實能夠產生威嚴，但卻是最笨拙的方法。靠這種辦法建立起來的威嚴，並不能算是真正的威嚴，而且會讓下屬覺得別扭。
據有關傳記的記述，在整個第二次世界大戰期間，美國五星上將馬歇爾都在無微不至地關懷著高級軍官和他們的家屬，同時，“對所有在他手下服役的人都有種天生的人情味，不論他們職位多低，他總是不厭其煩地隨時去向他們表示他的真誠、尊敬、體貼、關心和友愛”。在馬歇爾還是個下級軍官時，他就有這種與下級融洽相處的本事。他能記住手下每個士兵的名字。經常與他們親切交談，了解他們的問題並隨時給予幫助，對其錯誤還會進行誠懇的批評。這一特性在他身為陸軍參謀長和五星上將時還一直保持著，被許多人尊稱為“普通士兵的衛道士。”
馬歇爾的成功不僅在於他橫溢的才華，還在於他善於關心體貼人的高超本領，正是靠著下屬對他的敬仰與欽佩，他每到一處都能把工作幹得有聲有色，獲得將士的褒獎和信任。
他這種關心體貼人的領導藝術是深值我們每一位領導者引為借鑒的。
領導者在自己與下屬之間建立一堵牆，是一種嚴重的錯誤，也是不自信、缺乏領導能力的表現，就像一名手中沒有槍就沒辦法殺死敵人的士兵一樣不合格、不稱職。你應該完全放開，用人格魅力建立威嚴，而不是靠一副冷冰冰的嘴臉。
因此，盡管你是領導，應該有領導者的派頭，但為了征服你的下屬，你還是必須放下架子，主動向下屬走去，與下屬經常溝通，打成一片。
你必須采取主動，因為領導者在下屬的心中一般都是可怕的，如果你不主動，下屬是不敢主動找你溝通的。你應該在生活上幫助下屬，在工作上支持下屬，使領導者與下屬之間處在一片和諧、融洽的氛圍之中。領導者平日的態度，不必非得執著於“我是領導、你是下屬”的界限。其實大家對自己的身份非常清楚，隻要各盡其責就可以了，沒有必要過分標榜自己。領導可以一如朋友般，有限度地透露一些私人事情，拉近與下屬之間的距離。
人們常說：“得民心者得天下。”“民心怎麽得？靠繃著臉製造威嚴顯然不行。其實，“得民心”說的通俗一點兒，就是要有好人緣，與群眾的關係密切，威望高，有號召力，群眾願意與之共事。“民心”不僅是領導者做好工作的群眾基礎，也是領導者求得事業進一步發展的保證。
好的人緣是領導者抓好本職工作的潤滑劑。現代領導學認為，領導光有權力是不夠的，還應有威望，這種威望來自於“得民心”。由於下屬並不是機械的服從，還包含著對上級的情感，這樣就更能上下一心，克服困難，幹出成績來。在集體中，領導者往往是從事實際工作的人，這必然要求他應該具有某種激勵和號召下屬的能力。
群眾基礎好是領導者在事業上更進一步的前提條件之一。現在對領導者實行群眾考核評議，隻有那些聯係群眾的領導，才會被下屬推舉。在上級組織提拔領導時，也往往要考察他們的群眾基礎如何。顯而易見，凡是群眾基礎好的領導就比不得人心者占據更大的優勢。
那麽，領導者怎樣做才能得人心呢？關心體貼可謂是最簡便、最直接、最有效的手段了。與其空口許諾不如用實際行動真正地關心下屬，為下屬辦實事，讓下屬看得見、摸得著，從中得到真實的好處。下麵這些做法曆來為得人心者所慣用，領導者不妨作為參考。
第一，給以實惠。對物質的需求可謂是人類的第一需求，它是人們生存的基本保障。雖然這種方法比較功利，但它確實能給群眾帶來實際的好處，解決人們物質上的問題，提高生活水平和質量的辦法，還是非常有效的。領導在從事實際工作中，如果能把這一原則貫穿其中，是一定會得到下屬的擁戴的。
第二，解決問題。領導者欲取得人心，必須從小事做起，關注下屬的冷熱饑寒，為其解決實際問題。每個下屬都有著自己在家庭、工作中的實際困難，如果長期得不到解決或者矛盾激化，很可能會影響工作。所以領導者要主動關心下屬的各種困難，想辦法為其解決難題，爭取贏得下屬的好感和感激。
第三，經常走動。平易近人的領導是最受下屬歡迎的。領導者應當注意經常與下屬保持聯係，通過聊天、走訪、遊戲等方式了解下情，聽取下屬的心聲。由於能夠與下屬保持經常性的溝通與交流，所以使你能更多地知道群眾的想法和願望，也利於消除誤會，減少隔閡。
領導者在關心體貼下屬的同時還應注意影響，以免招來禍端。因此，領導者在加強同下屬的關係，獲取人心時，一定要注意以下幾點：
第一，關心體貼下屬要做得自然。應當把對下屬的關懷貫穿於工作中，體現於小事上，不能給人以虛假、做作之感。如果你平時不注意下屬的困難，突然去問寒問暖，勢必讓人覺得你虛情假意、別有用心。這樣，效果就會適得其反，不但難得人心，反而招致厭惡。
第二，關心體貼下屬要做得公開。公開表明你心無雜念，不怕別人看到，而秘密往往會給人以搞陰謀之嫌。
第三，關心體貼下屬要做得公正。領導者在關心體貼下屬時，一定要做到無論親疏，一視同仁，這才能獲得廣泛地支持。如果有人感到自己的所得要少於其他人的所得，那麽他不但不會感激你，還會心生怨恨。當然，領導者還是可以通過適當的、有差別的關心體貼來激勵下屬的。這兩者結合的藝術，正如兵書所言：“運用之妙，存乎一心。”