方，是一種沉穩、剛強的形狀，可惜太過棱角分明，欠缺幾分機敏和靈活，而圓則正好相反。在與人交往中，作為領導，你的心中必然有方，才能有自己的底線。而在此基礎上，你又必須披上圓的外衣。唯其如此，你才能成為有所作為的領導。
1.讚揚，領導者無須吝嗇的獎賞
既然你是一位領導，你就必須思考這樣一個問題：如何在不加薪、晉升的情況下，令下屬更賣力地工作？
這個問題一直是所有領導者及管理學學者在研究的課題。人們已經找到了許多答案，而讚揚下屬無疑是其中最好用的辦法之一。
大多數下屬都非常在乎領導的評價。他們認為，得到領導的肯定，就意味著自己向加薪或升遷前進了一步，而同時他們又會因為得到領導的肯定而產生榮譽感和成就感。
領導對下屬的稱讚是對其工作的肯定和認可，對於激勵下屬、樹立領導威信具有不可替代的重要意義，是調節上下級關係的“潤滑劑”，但要收其靈驗之效，領導者要在三個方麵做好準備：
首先要明察秋毫。領導讚美下屬首先要明辨是非，善別良莠，將自己的稱讚建立在事實根據的基礎上。這樣，“鐵證”如山，大家才能心服口服，自覺效仿，使上下級之間，下級之間關係保持和諧、團結，“包青天”的形象才能悄然而立。對於下屬，不管是誰，隻要他出色地完成了一項工作甚至僅僅提供了一條有創意的思路，都應該受到表揚。相反，即使是皇親國戚，也無功不行賞。而且，領導一定要堅持讚賞的無私性，隻有這樣，才能充分發揮稱讚的效力。
另外，領導要掌握“躬”、“恒”、“明”的原則。“躬”就是要對所稱讚的事情要親眼所見、親耳所聞，是切切實實的調查所得；“恒”就是要對下屬的工作和成績進行持久的考察，使自己的評價經得住時間的考驗，而不能被一葉障目，更不可憑一時所見妄發稱讚；“明”就是要對每一位下屬的優缺點了如指掌，正確給每個人定位，以功論賞。
其次是客觀公正。領導讚揚下屬實際上也是把獎賞給予下屬，也是一種分蛋糕的事，這就要求公平、公正。但有的領導不能擺脫自私和偏見的束縛，對自己喜歡的下屬則極力表揚，對不喜歡的下屬即使有了成績也看不到，甚至把集體參與的事情歸於自己或某個下屬，常常引起下屬的不滿，從而激化了內部矛盾。這樣的領導不僅不總結經驗，反而以“一人難稱百人意”為自己解脫，實在是一種失敗。
要做到客觀公正，領導者就要避免片麵地看待下屬，注意發現令自己不太滿意的下屬的優點，不過分讚揚自己中意的下屬，不敵視比自己強的下屬，不搶占下屬的功勞。
第三個需要做好準備的方麵是要放下架子。如果領導不注意自己的“架子”問題，凜然一副高高在上、神聖不可侵犯的姿態，勢必在自己與下屬之間劃出一條鴻溝，不可能進行感情交流和溝通，其讚美既不可能出於自然，更不可能引起下屬的心靈共鳴。因為：第一，一位領導端著“架子”對下屬的稱讚會被下屬視為一種可憐的施舍或“恩賜”，不易為下屬接受。第二，端著架子的領導總認為自己是權威，比下屬強，不可能對下屬的優點和成績做出無私地、客觀地評價，甚至不敢接受下屬超越於自己之上的才能，不可能以由衷的讚美來激勵下屬。因而，聰明的領導總是把自己事實上的職位優勢最大限度地隱藏起來，放下“架子”，明察秋毫，善於發現下屬的成績和優點並及時地予以表揚。
讚揚下屬，最重要的是要注意語言的靈活性，要像下屬奉承領導那樣講求美言，而且要具有實效性、藝術性。
有些領導者在讚揚下屬時，虛與委蛇，或者不著邊際地搬弄一番溢美之詞，因此產生負麵效應便在所難免。一個高明的領導者，對於肯定和讚揚下級的語言非但不能敷衍，而且需要講究讚揚的語言藝術。
首先，表揚要實在，不要大而空。例如，一位技術員在某一技術難點上有了一個新的突破，領導應這樣表揚：“我堅信你一定能突破這一點，現在你終於成功了，真該好好祝賀你！最近你花去了這麽多休息時間，真讓我們過意不去。”這種表揚既充滿了對下屬的信任，能激起被表揚者的自信心，而且充滿了對下屬的理解和愛護。下屬付出的勞動得到理解，不管多苦多累也心甘情願了。這樣的表揚語可稱之為有價值、講藝術的表揚語。
其次，表揚要突出重點，同時兼顧左右。肯定和讚揚有成績的下級，不可避免地要造成未受肯定和讚揚的下級的心理失衡，這對於激勵眾人使之感奮是必要的。但是，領導不能一方麵極度褒揚某個下級，另一方麵貶損其他人。例如，有一個小組工作成績不錯，每次都在全廠名列前茅。但是小組中隻有幾個工人（張某、王某、李某）表現特別突出，而大部分的工人成績平庸。廠長在視察時很清楚地知道這一點。但他或者是為了照顧大家的情緒，或者是不習慣在群體中表揚個人，他說：“大家都工作得很好，繼續保持和努力呀！”整個小組都得到了表揚而沒有突出個人，其結果隻會打擊了幾個特別突出的工人的積極性，使他們向普通工人靠攏。如果他這樣說：“這個小組成績不錯啊！其中張某、王某、李某工作效率尤其高，單位小時件數達到了×件，這在全廠都是數一數二的，你們還要繼續努力向他們學習。”這樣，就做到了既突出了重點，又不損傷其他人的自尊心，效果更好一些。
第三，表揚要具體，用事實說話。在現實中，有的表揚常常犯空泛而不著邊際的毛病。比如，“某某人的工作很好，值得大家學習。”至於好在什麽地方，人們無法具體把握。在表揚中如果能具體地講清表揚原因，則可以體現出領導對下屬的關心和表揚的誠意。例如：“老王，你今天上午處理那件事的辦法很恰當。我之所以認為你處理得恰當，是因為你極具耐心地接納顧客投訴、委婉地解釋、調查顧客意見以及及時采取補救措施。”比隻說“老王，你今天上午處理那件事很恰當”表達的意思更為完全，更顯出領導的誠意，表揚的效果更好。
第四，表揚要及時。一個人工作表現好，取得好成績，提出好建議等，都應該趁熱打鐵，及時表揚。因為一個人在幹完一件事後總希望盡快了解它的價值和社會反應。如果得到及時肯定，會給他帶來愉快，使他的行為得到保持和再現。如果當下屬都已淡忘時領導再重提舊事進行表揚，效果必然不好。
第五，表揚應公開。一般情況下，領導應公開地對下屬表揚，這樣可起到獎勵先進、促進後進的作用。當然，對於有些害怕當眾被表揚的人，可以采用個別表揚的方式。
2.批評的目的不是發泄
在現實生活中，人們經常能看到領導在批評下屬的情景。令人遺憾的是，許多領導對下屬的批評不是為了指導下屬如何改正，而是為了發泄自己的怒氣。這樣的領導者是不稱職的。
領導在批評下屬時，要從事實與實際情況出發，要因人而異，要遵循適度原則，具體地說，就是要注意以下七條禁忌：
①捕風捉影，無中生有
批評本來是改正錯誤、教育人的，因此它的前提必須是下屬確實有錯誤存在。沒有錯誤，硬去批評人家，便給下屬留下“蓄意整人”的印象。領導者應該心胸豁達，實事求是，最忌神經過敏、疑神疑鬼、聽信流言、無中生有。
②言辭尖刻，惡語傷人
每個人都有自尊心，因此批評時一定要平等相待，絕不能以審判官自居，更不能幸災樂禍，甚至惡語中傷。否則訓斥不僅是對被批評者自尊心的損傷，甚至是人格的侮辱，並不能真正地解決問題。應是心平氣和地談論問題，給下屬一種愛護、親近感。
③乘人不備，突然襲擊
否定和批評下屬，嚴重的批評要事先打個招呼，使下屬有足夠的心理準備。普通的批評也要給下屬以充分的回旋餘地，做心理調整，以避免引起大的情感迭宕。一個人做錯事時，內心裏本來已有所反省、恐慌和不知所措，此時，如果像打擊罪犯一樣對待他，他會因此而羞愧不安，甚至一蹶不振，無法再肯定自我；或者，沿著錯誤的道路滑下去，自暴自棄，“破罐子破摔”。
④姑息遷就，拋棄原則
批評和否定下屬，當然需要給他一些安慰和鼓勵，不能全盤否定，一棍子打死。但是，這決不意味著可以對下屬的過失姑息遷就，庇護掩飾，不予追究。拋棄原則，聽之任之，好像寬容大度，關心下屬，實際上這是養癰遺患，為其今後犯更大錯誤提供條件，貌似愛之，實則害之，萬勿這樣去做。
⑤不分場合，隨便發威
場合即時間、地點，是批評下屬的必要條件，也是領導者語言發揮的限製。講求語言藝術的批評者總是在什麽場合說什麽話，看什麽情況行什麽令，靈活機動、隨機應變，從而創造出一個否定和批評下屬的良好時機。通常的批評宜在小範圍裏進行，這樣會創造親近融洽的語言環境。實在有必要在公眾場合批評時，措詞也要審慎，不宜大興問罪之師。
⑥吹毛求疵，過於挑剔
上級對於下屬的領導，是起一種指導和監督作用，而不應是下屬的管家婆，不能事事都批評下屬。可是，有一部分領導者就喜歡尋找下屬的不是，而對如何防止出現問題，卻提不出建設性的意見。對於小事過分挑剔、大事反倒抓不住的上級，下屬是很有看法的。
⑦婆婆媽媽，無休無止
批評不能靠量多取勝。少說能解決的，不要多說；一次批評能奏效的，不要再增加次數。婆婆媽媽，無休無止，未必能打動人心；絮絮叨叨，沒完沒了，反而使人生厭。嚴肅的批評，必須有準確的內容、合理的程序和必要的時間限製。那種企圖通過一次批評，就包醫百病的想法是不科學的。
同讚揚下屬一樣，批評也是需要藝術的。作為一個領導者，你必須掌握批評的藝術，才能讓批評達到目的。
①保全下屬的臉麵
一般情況下，屬下對自己的名譽非常敏感。作為領導者，當您希望批評自己下屬的時候，請不要忘記保全他的臉麵，這也同樣會達到批評目的，又不為此招致任何怨恨。“人要臉，樹要皮”，敏感的下屬對直截了當的批評深惡痛絕，如果領導者在談話中能巧妙地含蓄地提醒他們注意自己的錯誤，往往會取得意想不到的效果。
②雷霆一擊，而後陰轉晴
有時下屬所犯的錯誤實在是令人忍無可忍了，憤怒的火山再也壓抑不住，如果你認為有必要給他們一個教訓，不妨爆發一次，特別是在眾目睽睽之下。當然，此時你必須確認自己是正確的，而且不能過於苛刻，這電閃雷鳴的一擊將給你的下屬留下深刻的印象，更好地樹立領導者的權威。當然，此時受到批評的這名下屬成了犧牲品，他可能會對你充滿不滿甚至抱怨、痛恨。故此，事情過去以後一定不要忘記給予補償，將這個小小的汙點輕巧地除去。
史載古代伊利特王國有位名將叫瓊尼斯，這位將軍治軍甚嚴，甚至可以說是百般挑剔。某日他巡視軍營，發現一名下級軍官軍容不整，立即召集手下全體軍官，當著大夥的麵給予一頓痛斥，聲色俱厲，全軍上下為之肅然，被批評者也自覺無地自容。然而兩天以後，此人被召到將軍的辦公室，瓊尼斯對他笑臉相迎，溫言撫慰，檢討自己當日過於嚴厲，這名下屬軍官當時就改變了自己對長官深惡痛絕的看法，表示堅決效忠領導。
這位古代將軍的批評術的確不凡，通過公開批評的“雷霆一擊”，不僅整肅了軍紀，而且在部下心目中樹立了自己的威嚴形象；此後又在暗中以單個召見道歉的辦法，化去了被批評者對自己的怨恨，這可以叫做“陰轉晴”。
總之，不同的人由於經曆、知識、性格等不同，批評和接受批評的能力和方式都有很大差別，領導者在與下屬談話中，應根據當時的實際情況和不同的下屬的特點，區別對待，采用不同的批評方式。
③從表揚下屬開始
批評隻有被對方從內心上接受才能生效。這就意味著，批評雖然有道理，但不等於被對方接受。心理學研究表明，接受批評的最主要的心理障礙，是擔心批評會傷害自己的麵子，損害自己的利益。為此，領導者在批評前要幫助下屬打消這個顧慮，這樣下屬才能把批評聽得下去。打消顧慮的比較好的方法，就是先表揚、後批評。亦即在肯定成績的基礎上再對其進行適當的批評。
從表揚入手，就好像動手術前給病人打麻醉劑一樣，讓病人在不知不覺中得到康複。因此，領導者在批評別人時，也不妨給“病人”打一個“麻醉劑”——使用“三明治策略”。
④直接批評
所謂直接批評，就是不拐彎抹角，而是直接觸及所否定和批評的問題。它主要有命令法和激將法兩種方法。
命令法。由於時間緊迫，任務緊急，無法商討，上級可采用下達命令的方法否定下屬的不正確行為。
激將法。有時對下屬可采取激將法予以批評和否定他們的錯誤行為，或明揚暗抑，或明激暗壓，以收聲東擊西之效。
⑤間接批評
間接式批評是采取迂回的語言策略接近核心問題，達到否定和批評下屬的目的，通常可采取詢問，側擊、回避、迂回等方法。
詢問法。領導者把核心問題掩蓋起來，佯作不知，但胸中有數，按一定線索東探西問，順藤摸瓜，將“謎底”留在最後，促下屬自我感悟、自我更正。這樣就照顧了下屬的情麵，維護了其自尊心。倘若“執迷不悟”，再去點破話題，也順情順理，無可辯駁。
側擊法。下屬的有些錯誤或不宜點破，或尚未摸準，需要用別的事例來暗示或提醒，以促其自我醒悟或自覺收斂，這就是側擊法。
側擊法又分兩種：一種是麵對下屬本人，顧此而言彼，弦外有音，似在說彼，實即言此；或議他人，實指在下。可謂“醉翁之意不在酒”，拐彎抹角說到君。此法的關鍵是必須找到相似的事物或相似的人，否則相去太遠，難於對號，不易奏效。另一種則是麵對眾人，漫無所指，點出一些隻有當事的下屬才能心領神會的事情，給其以必要的心理壓力，令其感到，我之事領導已知，礙於情麵，不曾揭我，一旦挑明，必會盡人皆知。於是，從內心深處自我警醒、自我矯正。
回避法。這是一種不便於或不必要麵見當事者本人或提及核心問題的一種否定和批評下屬的方法。最常用於否定下屬的某些不當意見和看法。
回避法慣用的技巧有兩種：一是見斯人不提斯事，使下屬有“領導不予重視”之感，自動放棄己見。二是，果有不知趣的下屬，則可采用提斯事不見斯人的方法。即有意無意地對別人提及此事不宜辦的理由，待傳入當事者耳中之後，當事人便知其不可為而自動告退。回避法不是隨便可以用的，它隻能用來處理那些十分微妙，不宜當麵談的問題。
迂回啟發。即是不正麵指出和點破，而是采取迂回曲折的辦法，給下屬以暗示和啟發，使其悟出道理，提高認識。
3.責罵以讓人感動為最高境界
人人都不喜歡被責罵，受到責罵之後會非常氣憤，甚至產生仇恨。但就是有這樣一種領導者，他們責罵了下屬，下屬反而感激涕零，感動的一塌糊塗。責罵如果能達到這種效果，真是把批評的藝術運用到極至了，可以縱橫天下了。
人們常把做批評、懲罰工作的人稱為“唱黑臉”的，責罵也屬於“黑臉”行為。下屬的錯誤到了要讓領導者責罵的地步，應該是比較嚴重的。領導者一時氣憤難平，責罵下屬一番也無可厚非。但是，責罵畢竟會傷人，如果你不想開除犯錯誤的下屬，如果你不希望自己與下屬反目成仇，就必須對責罵進行一番加工、修飾，在黑臉上罩一層紅臉。
諸葛亮是我國曆史上著名的政治家和軍事家，人們一直把他看作智慧的化身。公元228年，諸葛亮率軍北伐，迅速攻下了天水、南安和安定三郡，收降了魏將薑維，一時關中大震。諸葛亮派馬謖帶領軍隊進駐街亭，迎擊魏軍。馬謖自以為飽讀兵書，嫻熟韜略，既不遵照諸葛亮的部署，又不聽副將王平的勸告，把營盤紮在山上，結果被魏軍圍困，斷了水源，大敗而歸，勢關全局的街亭失守了。
諸葛亮因此被迫退回漢中，第一次北伐就這樣失敗了。諸葛亮和馬謖交誼深厚，但馬謖丟失了街亭，按軍法當斬，諸葛亮想起眼看勝利在望的北伐因馬謖而毀，氣得連連責罵馬謖，下了處死馬謖的命令。執法後，諸葛亮流著淚親自為馬謖祭奠，這一段，在《三國演義》中寫得如泣如訴，一詠三歎，這段“揮淚斬馬謖”也在後世傳為佳話。諸葛亮作為一個蜀國的丞相，自然要嚴守軍法的規定，隻有這樣才能服眾，才能建立威信，因此必須充當黑臉包公，但他又是一個重情義的人，馬謖和他交情甚好，不能一斬了事。因此還需祭奠，還需“揮淚”，還需充當“紅臉”，這樣跟他的人一看，就會說：我們的丞相是一個重義氣的人，這事隻怪馬謖不好，我們隻要好好跟丞相幹，他是不會虧待我們的。諸葛亮一會兒黑臉一會兒紅臉，既樹立了威望，又籠絡了軍心。
需要注意的是，“黑臉”、“紅臉”的順序一定不能變，如果先扮紅臉，先對犯了過錯的部下述說一番兩個人的友情，再換上一副黑麵孔，那就容易被人看作鱷魚的眼淚，從心底裏生出反感。先黑臉後紅臉，距離逐漸減小，能顯出人情味來。
領導藝術從某種意義上來說，就是一種征服人心的本領，“眾叛親離”是比喻一個當權者失去了民眾和親人的支持，落入了孤家寡人的悲慘境地。從這裏麵可以看出，二者都是很重要的，不可偏廢。
有位企業家有一次經過他的一家鋼鐵廠，他看到幾個工人正在抽煙，而在他們頭頂上正好有一個大招牌，上麵寫著“禁止吸煙”。企業家沒有指著那塊牌子責問工人：“你們不識字嗎？”他朝那些人走過去，遞給每人一根雪茄，說：“諸位，如果你們能到外麵去抽這些雪茄，那我真是感激不盡。”工人們知道自己違犯了一項規則，領導不著一字的責備讓他們既羞愧又感動。
沒有哪個領導人在他的領導生涯中從不曾有過極想發火、大罵下屬的衝動，否則就必然意味著他不是一個熱愛工作、愛崗敬業的人。但事實上卻並不是每一個領導人麵對下屬的錯誤都要狂風暴雨般發作，這便是領導技巧上的最大區別。
大多數上司在責備他們的下屬的時候都是肆意責罵，把自己心中的悶氣全然發泄在下屬身上，或者隨意發號施令，毫不考慮下屬的感受。這些領導者沒有學會正確的責罵人，每個人都是理想主義者，都喜歡為自己做的事找個動聽的理由。因此，如果想要下屬被你牽著鼻子走，就要將他的做事的動機往高處抬。
事實上，你所遇見的每一個人，甚至包括你自己在內總是把自己看得很高，在作自我評價時，總認為自己是對的，而別人是錯的。
一位心理學家在他的著作中說：“一個人去做一件事，常是為了兩種原因：一種是真正的原因，另一種則是聽來動聽的原因。”
每個人本身都明白那個真正的原因，卻又不由自主地喜歡想到那個好聽的動機。因此，要讓下屬既接受你的批評，又能收攬人心的最好辦法，就是在批評他們的同時，讚揚他們的高尚動機。
很多上司在開始責罵之前，都先表揚下屬，然後一定接一句“但是”。例如，要責罵一個下屬工作不專心的態度，他們可能會這麽說：“約翰，我們真以你為榮，你最近工作上有很大進步了。但是，假如你辦事再努力點的話，就更好了。”
在這個例子裏，約翰可能在聽到“但是”之前，感覺很高興。馬上，他會懷疑這個讚許的可信度。對他而言，這個讚許隻是要批評他失敗的一條設計好的引線而已。可信度遭到曲解，我們也許就無法實現要改變他工作態度的目標。
這個問題隻要把“但是”改變“而且”，就能輕易地解決了。“我們真以你為榮，約翰，你這工作表現進步了，而且隻要你以後再接再厲，你的工作表現成績就會比別人高了。”
這樣，約翰會接受這種讚許，因為沒有什麽失敗的推論在後麵跟著，我們已經間接地讓他知道我們要他改變的行為，更有希望的是，他會盡力地去達成我們的期望。
在美國，後備軍人和正規軍訓練人員之間，在外觀上最大的不同就是理發，後備軍人認為他們是老百姓，因此非常痛恨把他們的頭發剪短。
美國陸軍第五百四十二分校的士官長哈雷·凱塞，當他帶領一群後備軍官時，他要求自己解決這個問題。跟以前正規軍的士官長一樣，他可向他的部隊吼幾聲或威脅他們，但他不想直接說他要說的話。
他是這樣講的：“各位先生們，你們都是領導者，你們必須為追隨你的人做榜樣。你們應該了解軍隊對理發的規定，我今天也要去理發，而我的頭發比某些人的頭發要短得多了。你們可以對著鏡子看看，你們要做個榜樣的話，是不是需要理發了，我們會幫你安排時間到營區理發部理發。”
結果是可以預料的。有幾個人自願到鏡子前看了看，然後下午就開始按規定理發。次晨，凱塞士官長講評時說，他已經可以看到，在隊伍中有些人已具備了領導者的氣質。
4.對你自己的領導不能正麵強攻
在領導者這個群體中，身為一把手的隻是少數，絕大多數領導者還有自己的領導，也許你正處在這種情況之中。
如果是這樣，那以你在注重如何對待下屬的同時，也要認真研究一下如何對待你的領導。
在一般情況下，對待自己的領導的方式方法不需要去特別學習。你既然能成為領導者中的一員，在與領導相處方麵一定已經有很多經驗了。但是，有一個方麵你肯定還不足，那就是該怎樣向你的領導進言、提意見。
人人都不喜歡給領導進言、提意見，誰也不想吃飽了撐的，去摸老虎屁股。但是，有時候，事關集體的大局，或者處於某種你不得不進言、提意見的情況下，你就必須開口講話了。這時候，你說什麽、怎麽說，將可能關係到你是否還能坐在現在的位置上。
其實，對更高一級的領導進言或提意見並不像許多人想象的那麽困難，關鍵看你有沒有掌握巧妙的語言藝術。
向領導進言或提意見，主要需要注意三個技巧：
①在公開場合，一定要給你的領導留麵子
你的領導也要“麵子”，在領導眼裏，如果自己的下屬在公共場合使自己下不來台，丟了麵子，那麽這個下屬肯定是對自己抱有敵意或成見，甚至是有組織、有預謀地公開發難。無論你是喜歡他的人，或不喜歡他的人，在公開場合不給領導留麵子的結果就是，領導要麽給予以牙還牙的回擊，通過行使權力來找回麵子，要麽就懷恨在心，留待秋後算賬。
領導十分注意自己在公開場合，尤其是在其他領導和眾多下屬在場時的形象，這不僅僅是因為有文化的潛移默化的作用，更在於領導從行使權力的角度出發，維護自己的權威的需要。這種需要會在大庭廣眾之下變得越強烈甚至是不可或缺的。
如果下屬的意見使領導感到難堪，即使他是出於善意，即使他“對事不對人”，但其結果卻必然是一樣的：使上級的威信受到損害，自尊受到傷害。
因此，如果領導當眾受到下屬的傷害，丟了麵子，即使當場不便發作，日後也會記恨在心，甚至伺機報複。
既然如此，下屬在公共場合給領導提意見時，一定要注意給領導留麵子。
留麵子，首先表明你對領導是善意的，是出於對領導的關心和愛護，是為了幫助領導做好工作，這樣，他才能夠理智地分析你的看法。
留麵子，還表明你尊重領導，你服從他的權威。你有意見並不意味著你在指責他，相反，你是在為工作著想。
留麵子，其實就等於給自己留下餘地，下級可利用這個餘地同上級在私下裏進行更為深入的交流和探討。同時，這個餘地還暗示上級，下級隻是行使了一定的建議權，而上級仍留有最終的決定權。留有餘地，會使下級能夠做到進退自如，一旦所提意見並不恰當，還會有替自己找回麵子的可能。
當然，主張在公開場合提意見要注意上級的麵子，並不是鼓勵下級“見風使舵”、做“老好人”，而是強調在提意見時要注意場合、分寸，要講究方式、方法。
②以請教方式提意見
下屬提出的建議，領導能否接受，不僅取決於建議內容本身的合理性，還取決於下屬提意見的方式。
經驗表明，以請教的方式提出建議更易為領導所接受。
請教，是一種低姿態，它的潛在含義是，尊重領導的權威，承認領導的優先地位。這就是說，下屬在提出建議之前，已經仔細研究過領導的方案和計劃，是以認真、公正的態度來對待領導的思想的。因而，下屬的建議是在尊重領導的觀點的基礎上形成的，是對領導觀點的有益補充。這種印象無疑會使領導感到安慰，從而減少或消除對下屬進言的敵意。
請教的姿態，不僅僅是形式上的，更有內容上的意義。下屬在請教領導時所聽到的他在某一方麵的見解，可能並未在公開場合說明過，而這一見解可能正是領導在考慮問題時所忽略了的重要方麵。這樣，在提出建議之前，先請教一下領導的看法，以使自己進退自如，一旦發現自己的想法欠妥或考慮不周，便可立即止口，回去將自己的建議完善一下；如果發現自己的建議毫無意義，那麽你該慶幸沒有將自己的見解說出去。
下屬在提出建議之前，先請教一下自己的領導，就是要尋找談話的共同點，建立彼此相容的心理基礎。如果你提的是補充性建議，那就要首先從明確肯定領導的大框架開始，提出你的修正意見，作一些枝節性或局部性的改動和補充，以使領導的方案和觀點更為完善，更有說服力，更能有效地執行。
如果你提出反對性意見，則一定要注意共同心理的培養，使對方願意接受你。此時，雖然你可能不讚成領導的觀點，但一定要表示尊重，表明你對領導觀點的理性思考。隻要你設身處地地從領導的立場出發考慮問題，並以充分的事實材料和精當的理論分析作依據，領導一定會心悅誠服地放棄自己的立場，仔細傾聽你的建議和看法。在這種情況下，領導是會樂意采納你的意見和建議的。
請教會增強領導對下屬的信任感。當你用誠懇的態度來進行彼此的溝通時，領導會逐漸排除你在有意挑“刺兒”的想法，並逐漸了解你的動機，開始恢複對你的信任。
③迂回地表達反對意見
春秋時期，齊景公派燭鄒專管看鳥。一天，鳥全都飛跑了，齊景公大怒，要斬燭鄒。大臣晏子聞訊趕到，請求齊景公允許他在眾人麵前盡數燭鄒的罪狀，好讓他死個明白。齊景公答應了。於是晏子便對著燭鄒怒目而視，大聲斥責道：“燭鄒，你為大王管鳥，卻把鳥丟了，這是你第一大罪狀；你使大王為了幾隻鳥殺人，這是你第二大罪狀；你使諸侯聽了這件事，責備大王重鳥輕人，這是第三條罪狀。以此三罪，你是死有餘辜。”說罷，晏子請求景公把燭鄒殺掉。此時景公早已轉怒為愧，揮手說：“不殺，不殺！我已明白你的指教了！”
這就是下屬迂回地批評領導，表達反對意見並被領導心悅誠服地接受的一個很好的例證。很明顯，晏子反對景公的做法，但他審時度勢，認為直諫反而不妙，於是采取了以退為進、以迂為直的方法來間接地表達自己的意見，使齊景公得以領悟其中的利害關係和是非曲直，達到了既救燭鄒之命，又得以教育景公的目的。而且，晏子也避免了直接觸犯景公，給自己引來麻煩的結果。
迂回地表達反對意見，可避免直接衝突，減少摩擦，使領導更願意考慮你的觀點，而不被情緒所左右。
這是因為這種方法很容易使你擺脫其中的各種利害關係，淡化矛盾或轉移焦點，從而減少領導的敵意。在心緒平靜的情況下，理智占上風，領導自然會認真考慮你的意見，而不會不假思考，“一棍子打死”。
其實，通過迂回的辦法表達自己的反對意見，力求使領導改變主張，是十分有效的方法。無須過多的言辭，無須撕破臉皮，更無須犧牲自己，就可以達到你的目的。
5.個別談話，領導者必須重視的溝通方式
一個負責任的領導者，一定會經常找下屬個別談話。個別談話是領導者與其下屬在日常工作、學習和生活中溝通思想感情的一種好形式，也是領導者必須重視的一種工作方式。
領導者與下屬進行語言的交往，是領導活動整個過程的一部分，而這部分內容也是領導活動中一個至關重要的環節。因為通過這種方式，領導者與下屬可以直接、明了、係統地傳遞各種信息，可以使上下級之間溝通感情，增進理解，產生親切感和信任感。
一個領導者同下屬談話的語言運用的成功，是領導活動有效的重要條件，也是領導者獲得信息、恰當地處理問題的方法，又是密切上下級之間關係的有效途徑。因此，領導者必須予以高度重視。
個別談話對於領導者主要有兩大作用：
①獲取必要信息
在現實生活中，許多信息都是在人們的相互交談中獲得的，領導活動的信息也是如此。
對被領導者了解的途徑和手段之一，就是同下級進行各種方式、方法的談話，以取得必要的信息。這種談話不論是在正式非正式場合下，不論成功與失敗，都能獲得一定的信息。這些信息有準確的，有模糊的，有隨機的，都有可能對你開展工作有所幫助。
②解決思想問題
在領導活動中，同下級談話往往是一種在正式場合下解決問題的補充。當正式場合下不能妥善解決問題時，就需要運用談話的方式來解決。用這種方式解決的問題有時也可能是一些非重大責任性的問題，談話的內容可能不多，但效果卻是很明顯的，因此談話是解決思想問題的重要手段。
運用談話的方式處理問題，需要掌握處理問題的方法、時機，把動機與效果統一起來。
運用談話的方式處理問題，最基本的方法或規律是：思想信息的收集，思想信息的分析，思想交鋒，交鋒後的反饋。
領導者要解決和處理好下屬的思想問題，就需要認識問題的症結；而認識問題的症結，首先就要求領導者收集思想發展變化的各種信息，從可靠的信息中去尋找解決問題的方法。
總之，個別談話對任何一位領導者來說都是非常重要的，你必須學會運用，並必須掌握一定的技巧。
對下屬進行個別談話的技巧並不複雜，隻有四點：
①把握對象，揣測心理
及時把握對象，揣測心理，是個別談話獲得成功的一個前提。要解決下屬的思想問題，就要了解問題的發生、發展過程和原因，以及要解決的難點，做到心中有數。同時，談話過程中，要隨時掌握下屬心理變化和影響談話效果的幾種心理障礙，使下屬克服戒備心理、試探心理、恐懼心理、逆反心理、對抗心理、懊喪心理和無所謂心理。
通常人們的心理既有複雜、多變的一麵，又有封閉、不易暴露的一麵。這就需要領導者隨時揣摩分析下屬複雜的心理變化。這些變化一般是通過語言、麵部表情、情緒和行為表現出來的。應根據下屬的性格特征去做工作。若下屬性格坦率、耿直，你的談吐就要簡潔，“迂回作戰”往往適得其反，引起隔閡。若下屬自尊心強，愛麵子，你提出問題就應該緩和婉轉。如果你遇到的是個比較固執，喜歡抬杠、頂牛的下屬，須注意因勢利導，以防激化矛盾。當下屬講話出現囉嗦、重複，甚至出言不遜時，也不要急，而要冷靜、耐心、細致地做誘導說服工作，使下屬對你有信任感。
②擺正位置，啟發誘導
運用個別談話語言藝術，多是采取商量討論、啟發誘導的方式進行。這裏不存在誰高誰低、誰尊誰卑的問題，而是以討論商量口氣進行個別談心，使雙方在輕鬆和諧的民主氣氛中，解放思想，辨明是非，講清道理。
個別談話效果好壞，關鍵在於談話是否擺正位置。不能以“智者”身份出現，好為人師，搞家長式作風，不讓下屬講話，盛氣淩人，使人產生逆反心理。要抱著平等的朋友式的態度，推心置腹地交換意見，啟發下屬跟隨領導者輸出的思想信息，把下屬引入積極的思想狀態，去思考和省悟問題，留給下屬長時間回味，使之得到有益的啟發。
③感化與明理有機結合
人們常說做思想工作要“動之以情，曉之以理”。其中動之以情就是一種感化，即以情感人。個別談話時，如果雙方感情真摯深厚，心心相印，有親切感和信任感，就能引起思想感情上共鳴，促進問題的解決。反之，如果缺乏真誠的感情，必然引起下屬的懼怕心理、防禦心理、頹喪心理，始終與領導者保持一定距離，難以達到預期目的。因此，在個別談話的過程中，必須創造一個感情融洽的良好的談話環境。
感化的目的是曉之以理。即擺事實、講道理、以理服人。要從事實中引出道理。動之以情，不是感情用事，不能忘記曉之以理。現在一些領導者講動情，往往忽視倫理，甚至悖理換情，一味滿足遷就他人不合理的要求。這樣既放棄了原則，又害了同誌。
④選準“突破口”
個別談話要找好“突破口”。可根據不同對象的文化修養、心理特點來選擇談話的“突破口”。例如：對情緒消沉的，要鼓勵、關懷、體貼，切忌當麵指責；對思想疙瘩多的，要和藹可親，尋找共同語言，增加同心度，使自己所說的道理能被對方認識和接受。
6.說服下屬也不是一件很容易的事
任何一位領導者都沒一呼百諾的本事。曆史上那些令響應者雲集的領導者，事先都進行過大量的說服工作。例如陳勝、吳廣領導的大澤鄉起義，先是經過二人一番裝神弄鬼動搖人心，然後陳勝又擺事實、講道理，才使一群民夫跟著陳勝、吳廣舉起了反秦的大旗。
在現代社會也是一樣。不要以為你是領導，你的決定非常完美，下屬就都能一致服從，按你所想的去工作。總會有一個或多個下屬與你的計劃背道而馳，你必須說服他們，讓他們掉轉馬頭，簇擁著你前進。
想說服任何一個人都是不容易的事情。你必須根據你要說服的下屬素質的不同、性格的不同、職務的不同以及反應的不同選擇恰當的說服技巧。
說服的技巧主要有以下7種：
①用自己的親身經曆現身說法
用自己的親身經曆來說服別人是一種十分有效的方法。首先，事實勝於雄辯，事實是最有說服力的，十條理論不如一件事實更讓人信服。其次，惟其是親身經曆，才更顯真實，這是遠非道聽途說所能比擬的。另外，現身說法還有一個好處，就是可以不用一本正經地說教，隻要說完情況稍加點撥，讓別人去體會，顯得含蓄、委婉。
現身說法說服別人的典型例子是我國古代的鄒忌說服齊威王廣開言路的故事。鄒忌曾問身邊的人自己與美男子徐公相比誰更帥一些，結果身邊的人都說鄒忌比徐公帥。等鄒忌見到徐公，覺得自己比徐公差多了。鄒忌從中悟出了一個道理：身邊的人因為種種原因，會欺騙他。於是第二天見齊威王的時候就說了自己的情況，並告訴威王，現在宮廷裏的人個個都偏袒大王，官吏們都怕大王，四境之內都有求於王，由此可見大王受蒙蔽很深！齊威王大受觸動，下令廣開言路。
現身說法的最大優點是避免了在說服過程中常常出現的批評和教訓對方的口吻，而是用自己所產生的類似問題來啟發別人不至於使人覺得你居高臨下，易於被接受。
②循循善誘
所謂“循循”，就是指有步驟地、耐心地誘導對方思考；所謂“誘”，就是啟發開導；所謂“善”，即是指要“誘”得得當、巧妙，使對方心悅誠服。
③歸謬說服
歸謬說服並不直接反駁對方的錯誤觀點，而是先假設對方的觀點言之有理，然後據此引申出一個連對方也不得不承認是荒謬的結論來，從而心甘情願地放棄原有的錯誤觀點和主張，無條件地接受說服者輸出的思想信息。
實踐已使許多人懂得，當我們麵對固執己見的人，直接反駁其錯誤會有諸多的不便，而最有效、最巧妙的方法當屬歸謬說服方式了。
運用歸謬方式使說服對象認識原來觀點的錯誤，還可采用這樣一套方式，即先提出一些問題讓對方談自己的見解，即便對方說錯了，也不要急於直接指出，而要不斷地提出補充的問題，誘導對方由錯誤的前提推到顯然荒謬的結論上，使之不得不承認其錯誤，然後再設法引導他隨著你的正確的思維邏輯，一步一步通向你所主張的觀點，達到勸導說服的目的。
④以理服人，以情動人
說清道理是使對方心悅誠服的有效方法。以理服人是一定會有效果的，除非對方是蠻不講理的人。即使如此，講清道理也有利於爭取群眾。退一萬步，遇見了不講理的人，非上公堂打官司不可的時候，也還是要講道理來說服法官和陪審團的。
在說服時，還應注重彼此情感的交流。用情感打動對方，使對方信賴，這時，說服就容易奏效了。
⑤借此說彼
利用兩個事物之間的某一相似點，借甲事物來說明乙事物，不僅通俗易解，且具有很強的說服力，往往能收到事半功倍的效果。
唐太宗為了擴大兵源，想把不在征調之列的中年男子都招入軍中。宰相魏征知道後對他說：“把水淘幹了，不是得不到魚，但明年恐怕就不會有魚了；把森林燒光了，不是獵不到野獸，但明年就無獸可獵了。如果中年男子都召入軍中，生產怎麽辦？賦稅哪裏征？兵員不在多，關鍵在於是否訓練有素，指揮有方，何必求多呢？”太宗無言以對，隻好收回了成命。在這段話中，魏征借用兩件與主要事件相類似的事例作比，既形象又深刻地闡明了不能把中年男子都調入軍中的道理，極有說服力。
⑥用權威的數字說服
在說服時，如能拿出更權威有力的數字來，就能使對方有更清晰的感覺，就更容易接受你的觀點。
一個在第二次世界大戰中當過海軍的人說當他和夥伴被派到一艘油輪上時，他們非常恐慌。他們相信油輪一旦被魚雷擊中，大量汽油的爆炸，就會在一刹那間把他們統統送上天。
針對他們的恐慌，海軍單位發出了一些準確的統計數字，指出被魚雷擊中的一百艘油輪中，有六十艘並沒有沉到海裏去。而在真正沉下去的四十艘中，有五艘是在不到五分鍾的時間沉沒的。這就是說，有足夠的時間讓他們跳下船去。也就是說，死在船上的機會很少很少。
這樣一算，知道了這些平均數字之後，那些海軍士兵們的恐慌一掃而光了。讓數字說話是一種最有力而科學的說理方式，利用它來對付恐懼及那些擔心可能出現突發災難者的顧慮通常是很有效的，而準確的統計數字就更富有權威性了。
⑦交換角色說服
“讓你換了我，你該怎麽辦？”這種說服法，乃是說服技巧的第一步。利用了“角色扮演”使對方有互易立場的模擬感覺，籍此模擬感覺而達到說服對方的目的。
美國有一位青年，從小就憧憬著軍旅生涯，他特別鍾情於西點軍校，可是1929年美國經濟恐慌，人人被生活逼得走投無路，年輕人都一窩蜂擠入各兵種的軍事學校，有限的名額早就被有辦法人的子弟占據了。於是乎，他到處打躬作揖，一一拜訪地方有頭有臉的人物，並說：“我是個優秀青年，身體也棒，我平生最大的願望，是進西點報效國家，如果您的孩子和我一樣處境，請問這該怎麽辦呢？”
沒想到，這些有辦法的人物經過他這麽一說，十之八九都給了他一份推薦書，有的人更積極為他打電話，拜托國會議員，他終於成了西點軍校的學生了。
任何人對自己的事，總是懷有很大的興趣和關切。這位年輕人如果不以“如果您的孩子和我一樣”作為攻心戰術的話，他哪有今日的成就！
7.藝術性地為領導補漏洞
對於領導者來說，“啟下”固然是重要的工作內容之一，但“承上”也是同樣需要重視的。
做好“承上”並不簡單，你不隻要能領會領導的意圖、完成領導交給你的任務，還要能維護領導的麵子，修補領導言行上的漏洞。
俗話說：“言多必有失。”領導需要在很多場合中說很多的話，難免會出現一些失誤。身為一位領導者，你就要修補漏洞，維護集體的利益、保全領導的體麵、消除下屬受到的誤傷。
但是，對領導者言語上的漏洞不是說補就能補的。如果補得不夠巧妙，畫虎不成反類犬，就會使領導的口誤更突出，使其對莽撞的你產生不滿。這同樣是需要藝術與技巧的事，要做到這一點，你得學會為領導打圓場的三種方法：
①化實為虛，巧妙引導
當領導的言行可能會招致他人的誤解時，你最好采取適當的舉動將其言行朝幽默的方向引導，使尷尬緊張的氣氛重新輕鬆下來。領導不論身居什麽樣的要職，也都是人不是神，一樣會有普通人的喜怒好惡，很可能在個人喜怒好惡的支配下說出一些令人尷尬的話，做出一些可能招致誤解的舉動。此時，你應抓住人們對領導言行錯愕不解的心理，采取適當的舉動順水推舟，把領導有意無意說出的過於直白、犀利的話朝幽默的方向引導，使人們認為領導在開玩笑，從而放鬆緊張的情緒。
②詮釋難點
詮釋領導講話中不好懂的地方，使領導的意圖更完整，更明確，是你的責任。為了協調好各方麵的關係，領導常常要在不同時間、不同地點、麵對不同的聽眾發表各式各樣的講話，這就致使領導有時忽略了對聽眾接受能力的具體分析，使講話聽起來艱澀難懂、不易接受。這時候，你應當在適當的時刻站出來，幫助領導詮釋其講話中不太好懂的地方，使領導的意圖能夠得到更完整、更明確的表達。
③穩定情緒
當領導的怒氣不利於工作的順利開展時，可先采取措施緩和其情緒，然後委婉地提示領導應對某些問題采取審慎、理性的態度。在處理各項事務時，麵對下屬工作的不力，領導有時會控製不住自己的情緒，對著下屬發起火來，這一方麵使他忽略了要處理的事務，導致工作延遲，另一方麵也不利於個人威信的建立與鞏固。作為領導的副手或秘書，此時應果斷采取措施，緩和領導的暴躁情緒，等其逐漸冷靜下來之後再委婉地提示他應對某人某事采取審慎的態度，不要因一時的衝動而致使正常的工作無法開展。
有一次，某公司召集各部門的負責人開會，準備安排下一階段的工作任務。在會議開始的匯報工作上，有一位經理工作責任心不強，把幾項交辦的工作沒做好，還捅了婁子，結果引得董事長很惱火，發了不小的脾氣，使會議氣氛十分緊張。副總經理目睹此景，便建議休會，先休息十分鍾。在休息的間歇，他遞了一個紙條給董事長，上麵寫道：“董事長，會前你曾說過，這個會議的主要議題是布置工作，剛才的會議氣氛有點兒緊張，不利於這次會議的順利進行。有些問題似應專門開會或會後再解決。”
當複會後，董事長已恢複了正常，並把會議引導到了正常的議程上。會議比較圓滿地結束了。
會後，當隻剩下兩個人的時候，董事長笑著拍了拍副總的肩膀說：“小王啊，多謝你的‘清涼劑’呀！”
以後，小王與董事長結成了非常深的友誼，也越來越受董事長的賞識了。
在董事長發脾氣而忽略了開會的主要議題時，小王先適時采取措施暫停會議，讓董事長慢慢冷靜下來，然後以寫條子的方式用委婉的語言提示領導恢複理性的心態，抓住開會的主旨使會議順利地進行下去，不愧是董事長的得力助手。
8.能做才可以說，不做口頭許願家
為了讓下屬在工作中充滿幹勁，領導者需要為下屬描繪一幅美好願景，讓下屬看到希望，動力十足。這種方法，通俗一點說也就是許願。
許願並不是可以隨便說說的，即使是普通人也應該說到做到，身為領導者就更應該做到“君無戲言”。現實生活中，一些領導者將許願當成了家常便飯，卻很少兌現。這就會給下屬留下惡劣印象，失去信用。
作為領導者，談過要做某件事情，就必須辦到，如果辦不到，覺得得不償失，或不願意去辦，就不要答應別人。可以找任何借口來推辭，但絕不要說：“沒問題！”如果說了試試看而又沒有去試，給人的印象也不好。真的去試了卻沒有做到，那麽給對方留下的印象就是：你是個誇誇其談的人。
領導的信用能給予別人良好的印象，是否信守自己的諾言？是否輕易地允以承諾？是否值得他人委以重任？還是總是忘掉別人委托之事？當下屬向你打聽事情時，你又多少次向他們轉達了錯誤信息？是否多次提供一些不實的材料？
這些問題，對於每一個領導來說都要反思，在履行領導職責時嚴格要求自己，不可言而無信，更不可故意說謊，欺騙下屬。要知道，誠實守信才可以樹立自己高大的形象，得到下屬的信賴，才能使領導者更順利地開展工作，密切上下級之間的關係，在公司內部創造良好的氛圍。
所以，作為領導，千萬別輕易許諾。許了諾，就一定要遵守，別人會為你的態度所打動，他們認為你是一個講信譽的人，從而會信賴、依靠於你，你在領導工作中也會戰無不勝，攻無不克。
古人雲：“一言既出，駟馬難追”、“言必行，行必果”。這是做人的學問，也是領導者處理好與下屬的人際關係，樹立自己威信的原則。
不少上司所做的最糟糕的一件事就是輕許諾而不兌現，可他們卻偏偏不珍惜這一諾千金的價值，在聽覺與視覺上滿足了員工的希望之後，又留給了下屬漫長的等待與終無音訊可聞的失望。這種輕易許諾而又沒有想到要按時兌現的習慣，是一個組織內部關係最可怕的腐蝕劑，讓下屬對上司無法產生信任。
諾言如同激素，最能激發人們的熱情。試想，領導在頭腦興奮的狀態下，許下了一個同樣令下屬興奮的諾言：若本月超額完成任務，大家月底將能夠拿到50%的分紅。這是怎樣的一則消息啊！情緒高亢的下屬已無暇考慮它的真實性了，隻是一味熱情工作，希望超額完成任務，等著月底分紅。
接下來下屬們便數著指頭算日子，在辛勤的工作中，領導的許諾始終是他們的精神支柱。到了月底，人們關注的焦點還能是什麽呢？而領導此時最希望的恐怕就是有一場突如其來的大運動，將人們的注意力統統引向另一個震**人心的事件中，但還是不得不麵對現實，其後果就是下屬不再輕易相信領導的諾言，領導的威信一落千丈，領導能力大打折扣。
難以實現的諾言比謠言更可怕，雖然謠言會鬧得滿城風雨，沸沸揚揚，但人們不久就會明白事情的真相，而未實現的承諾騙取的是人們真心的付出。就比如讓一個天真的孩子替你跑腿，當孩子回來向你索要獎賞時，你卻溜之大吉，這是什麽後果呢？
一旦員工有了不信任領導的心態，領導者就成了一個徹底的失敗者，領導的權威沒有了，難得的信任也消失了，**裸的雇傭關係會讓領導者覺得自己置身於一個由僵硬的人際關係構成的組織環境之中，這樣的集體還會有什麽發展前途呢？
當然，這裏強調的就是領導許下諾言，要勇於承兌的守信作風。想想田間耕耘的老農，他從綠油油的莊稼看到了未來收成的希望，領導的允諾也會使手下感覺到將要收獲的是一個充滿希望的未來。
如果發生了使領導者不能實現承諾的事件，那該怎麽辦？這是在發出承諾時可以合理預見的嗎？如果是，那麽為什麽不做好準備？這是難以做出合理預見的事件嗎？那麽，一旦知道自己無法實現承諾，就應該開誠布公地與接受許諾的人重新進行商量。要盡快做，不要等到火燒眉毛。如果人們知道某位領導一般總能恪守承諾，而在無法實現時也會盡可能地和他們來協商，他們就會相信，這是一個可以依靠、可以信賴的領導。
領導的命令不是聖旨，但領導的承諾都有沉甸甸的分量。對於自己不能實現的諾言，最好今天就讓員工失望，不要等到騙取了員工們的積極性後再讓他們失望。一個成功的領導，應該是一位言出必行的講信用的君子。
值得注意的是，有的領導在麵臨下屬的請求時，不僅暗示可以允諾，而且還收下屬的禮品，這種做法實在是有百害而無一利，很容易使自己陷於被動，也會使下屬認為領導者的品德有問題。
領導者要向下屬展示自己的高風亮節、公正無私，就絕不要收受禮品。許諾的時候也要三思，根據實際情況行事，這種做法可以保證不受下屬的幹擾，以實際行動告訴他們自己是一個什麽樣的人。
如果領導者把一個剛正不阿的形象展示在下屬麵前，下屬自會尊重有加，也會更信任領導的為人處事。所以，領導者在許諾前必須三思而後行，不可輕易允諾，換得下屬一時的忠誠。從長遠看，不能兌現的許諾更能加深上下級之間的裂痕，此時還不如實話實說，無論是對集體，還是對領導者自身來說，這都是一種上上之選。
9.避實就虛，不動聲色地解決難題
聰明的領導者，做任何事都進退有據，該退避的時候絕不會好勇鬥狠，做莽夫之舉。說話也是一樣，聰明的領導者不會隻逞口舌之利，而是尋找更合適的表達方式來解決棘手的問題。
退避有道是謹慎的領導者克服困難的妙招。即使陷於最困擾人的迷宮，他們也能用最優雅的方式使自己安然脫險，可謂一笑脫大難。你可以友善地說出相反的話，目的是要改變話題。最巧妙的辦法是裝作話題所指並非是你而是別的什麽人。
裝糊塗，就是指對別人的話裝作沒有聽到或沒有聽清楚，以便避實就虛、猛然出擊的說辯方式。它的特點是：說辯的鋒芒主要不在於傳遞何種信息，而是通過打擊、轉移對方的說辯興致使之無法繼續設置窘迫局麵，而化幹戈為玉帛，並能夠寓辯於無形，不戰而屈人之兵。在人際交往中，這種方式的使用場合很多。
①挽回“失言”所造成的尷尬局麵
“馬有失蹄，人有失言”，偶爾失言在語言交際中難免發生，但失言往往是許多矛盾發生和激化的根源。因此，挽回失言，在語言交際中是很有必要的。
例如：實習期間，一位實習生在黑板上剛寫了幾個字，學生中突然有人叫起來：“老師的字比我們李老師的字好看！”
真是語驚四座，稚嫩的學生哪能想到：此時坐在後排聽課的班主任李老師是怎樣的尷尬！對這位實習生來說，初上崗位，就碰到這般讓人難堪的場麵，的確使人頭疼，以後怎樣同這位班主任共度實習關呢？轉過身來謙虛幾句，行嗎？不行！這位實習生靈機一動，裝作沒有聽到，繼續寫了幾個字，頭也不回地說：“不安安靜靜地看課文，是誰在下邊大聲喧嘩！”
此語一出，使後排的李老師緊張尷尬的神情，頓時輕鬆多了，尷尬局麵也隨之消除了。
這裏就是巧妙的運用裝作不知道，避實就虛，即避開“稱讚”這一實體，裝作沒有聽清楚，而攻擊“喧鬧”這一虛象。既巧妙地告訴那位班主任“我”根本沒有聽到，又打擊了那位學生的稱讚興致，避免了他誤認為老師沒有聽見，再稱讚幾句從而再次造成尷尬局麵。
②對付別人的詭辯
“事實勝於雄辯”，掌握充分的事實依據是戰勝對手的有力法寶。但是令人遺憾的是，在許多情況下，麵對巧舌如簧的人，總是讓人難堪至極——明知對方是謬論，卻又無法還擊。
兩位青年農民有一次去給玉米施肥時，因豬糞離莊稼遠近而爭執起來。甲說：“豬糞離莊稼近，便於莊稼吸收，莊稼肯定長得快。”
乙說：“讓你這麽一說，應該把莊稼種到豬圈裏，一定長得更快。”
甲說：“你這是不講理。”
乙說：“怎麽不講理？你不是說離豬糞近，莊稼愛長嗎？”
這時，一位中年農民湊過來說：“我看你們倆誰說得也不對。豬尾巴離糞最近，沒見過豬尾巴長得有多長……”
一句話，使在場的人哈哈大笑。
中年農民似乎連常識也不懂了，可一語中的地點破了甲、乙兩人的詭辯，更兼具強烈的幽默感。
③處理、製止別人的中傷、調侃
朋友之間雖然很要好，有時也會因開玩笑過頭，而大動肝火，傷了和氣。對於這種情況，不妨巧妙地運用“裝作不知道”，給他一個丈二和尚摸不著頭腦的怪問。
袁兵因身體肥胖，同班的趙強、王明“觸景生情”，“冬瓜”長“冬瓜”短地做起“買賣”來，並時不時拿眼瞅袁兵，扮鬼臉。麵對拿別人的生理“缺陷”來開過火的玩笑，實在讓袁兵氣憤。欲要製止，這是不打自招；如不管他，卻又按捺不住心中的怒火。怎麽辦呢？
此時袁兵穩了穩躁動的情緒，緩緩地走過去，拍著二人的肩膀，輕言細語地問：“趙強，聽說你有1.8米高，恐怕沒有吧。”接著又對王明道：“你今天早上吃飯沒有？”
聽到這般溫柔怪誕的問話，興奮中的二人愣在當頭，大眼望小眼，如墜五裏霧中。全班同學沉寂了幾秒鍾，隨即迸發出哄堂大笑，二人方明白被愚弄了，剛才有聲有色的“買賣”，再也沒有興致繼續下去。
④製止別人的挖苦、諷刺
挖苦、諷刺，都是一種用尖酸刻薄的語言，辛辣有力地去貶損、揶揄對方的行為，極易激怒對方。為避免大動肝火，兩敗俱傷，也可巧妙地運用裝作沒聽明白的方式見機而行。
丈夫不停地抽煙，煙缸裏已經有一大堆煙蒂了，大部分還在冒煙。妻子驚呼：“天啦！難道你找不到更好的自殺方式麽？”
妻子出於對丈夫的深切關懷，非常惱恨丈夫抽煙，把抽煙比作“自殺”，用語異常辛辣。作為男子漢的丈夫，雖然自知不對，但對於這樣的挖苦，卻是忍無可忍。如果直接反擊，那也隻有傷和氣了。此時，不妨裝作沒有聽明白：“親愛的，我正在抽煙思考這個問題。”
這樣一個沒好氣的、似是而非的回答，令人啼笑皆非。丈夫也因為幽默了一次，心理獲得了平衡而消了怒氣，妻子已經發泄了自己的不滿，已不太在乎丈夫聽到沒有，因此也不再言語。
⑤補救說話中的錯漏、失誤
進行即興演講，有時會出現這樣的情況：演講者自己也不知為什麽，竟說出一句錯話，而且馬上就意識到了。怎麽辦呢？倘若遇上這種失誤，演講者不妨裝作不知道，然後采用調整語意、改換語氣等續接方式予以補救。隻要反應敏捷，應變及時，就可以收到不露痕跡的糾錯效果。例如，一位公司經理在開業慶典上發表即興演講，他這樣強調紀律的重要性：公司是統一的整體，它有嚴格的規章製度，這是鐵的紀律，每一個員工都必須自覺遵守。上班遲到、早退、閑聊、亂逛、辦事推諉、拖遝、消極、懈怠，都是違反紀律的行為。我們允許這些現象的存在——就等於允許有人拆公司的台，我們能夠這樣做嗎？
這位經理的反應力和應變力是很強的。當他意識到自己把本來想說的“我們決不允許這些現象的存在”一句話中“決不”二字漏掉之後，佯作不知，馬上循著語言表達的邏輯思路，續補了一句揭示其後果的話，同時用一個反問句結束，增強了演講的啟發性和警示力。這樣的續接補救，真可謂順理成章，天衣無縫。
10.一定要會“以彼之道，還施彼身”的功夫
金庸大師的作品《天龍八部》中有一個慕容家族，最擅長一種叫作“以彼之道，還施彼身”的武功，不論對手以什麽樣的招術打來，他們幾乎都能用這種武功原封不動地反擊回去，令對手反受其害。這頗有點像太極中“如封似閉”的招式，總是令對手無從下手，反傷了自己。
現實生活中，領導者常常遇到這樣的情況，對方蠻橫無禮，卻又強詞奪理，為了占據有利地位，他們甚至用荒謬的理由來反對你，妨礙你的行動。這種時候，最好的應變方法就是用他們的荒謬邏輯去形成一種理論，反過來製服對方。即讓他們以己之矛攻己之盾，從而使對方的荒謬理論不攻而自破，例如：
四川瀘州某養殖場向貴州某孵化廠訂購一批良種鴨仔，雙方議定價格後簽訂了合同。合同規定：由賣方代辦運輸，貨到後如數付款。不料賣方在運貨中管理不善，致使這批鴨仔在運輸途中死去幾千隻。由於合同上未提及損耗之事，賣方便借機要買方報損，死鴨活鴨一塊兒如數付款。買方經辦人自然不依，說：“我們是養殖場，不是烤鴨店，死鴨仔怎能要活鴨仔錢？”
賣方說：“合同上不是說貨到如數付款嗎？難道死鴨仔不是鴨仔？”這麽一問，倒把買方說話人問僵了，一時沒了詞。正在這時，該養殖場場長走了過來，笑著朝賣方那位說話人說：“哎，同誌，請問你家幾口人？”
“五口。”對方脫口答道。
“哪五口？”場長又問了一句。
“我母親，我們夫妻倆，倆孩子。你問這個幹什麽？”
“你父親、祖父母呢？”
“早死了。”
“難道他們就不是你家中的人了嗎？”
“唔？……”對方一聽，自知理虧，隻好承擔損失，一場幹戈就此平息了。
這場糾紛理虧在何方，明眼人一看便知，賣方硬鑽合同的空子，實屬無賴行為。而買方的養殖場場長“以其人之道還治其人之身”，將“皮球”踢回去，讓對方“搬起石頭砸自己的腳”，實乃高明之舉。
以謬製謬有兩種方法，一個是對對方的邏輯和結論不做正麵反駁，而是把它做為前提加以演繹和引用，引到一個顯而易見的荒謬的結論上去，再由結論的荒唐從反麵證明對方的荒唐。第二便是模仿對方的推理方法，使戲味升級，從而達到製服對方的效果，例如：
高玉寶的小說《高玉寶》裏有這樣一則故事，說的是惡霸地主周扒皮在長工們辛辛苦苦地為其幹了一年之後，要想得到工錢，還必須回答三道題。其一是要長工到牆頭去種地，如不能種就扣除三分之一工錢，其二是，把屋裏的地搬出去曬一曬，辦不到扣三分之一工錢，而其三更為荒謬，答出他的腦袋有多重？答不上來還要扣除三分之一工錢。三道題答對了發工錢，答不對，按數扣除。其實，他就是無理取鬧，故意刁難。就這樣，他日複一日年複一年，不知算計了多少老實巴交的窮苦人。
然而豬肥了有人殺，這一年又新來了一位長工，他照樣為周扒皮辛辛苦苦地幹了一年，過年了，想要領工錢回家，這時周扒皮又故伎重演，照樣提出了以上三件事，這長工爽快地答應了。然後對周扒皮說：“好吧，上牆頭種地可以，不過你得先把牛給我牽上去，你若牽上去我就能種。”周扒皮聽了後，張了張嘴沒說什麽。但接著他又說：“那你把屋裏的地搬出來曬一曬吧？”這長工二話沒說，拎起鎬頭爬上了房，上房後就扒房子，周扒皮急了：“我讓你把屋裏的地搬出來曬一曬，你為什麽扒我的房子？”長工說：“不扒房子怎麽能曬地，你能搬的話給我做一做，讓我看看。”說著繼續扒房子。周扒皮急忙阻止說：“算你對，算你對。”長工才停止扒房子。然而周扒皮還不甘心，馬上又搬出他的第三道題對長工說：“那你說我的頭有多重，說對了給你錢，若說不對，要錢沒門。”這長工不慌不忙地說：“三斤六兩。”周扒皮狡猾地一笑說：“這你可錯了，明明是四斤二兩嘛，你怎麽說三斤六兩，這工錢不給了。”說罷洋洋得意地要走。這時，隻見長工拿把菜刀，一下子把周扒皮拉過來說：“我說三斤六兩，老爺說四斤二兩，老爺不相信，割下來一稱？”說罷就要動手。這時周扒皮就像被捆宰的豬似地嚎叫起來：“算你對，算你對。給你工錢不就得了嗎！”於是，長工拿著工錢興高采烈地回家過年了。
周扒皮以超出客觀規律外的謬論，來刁難長工，因為如想達到目的不是違反客觀規律就是傷財害命，而人是有一定道德和法律約束的，違背這些約束就要受到責罰。周扒皮就是抓住人們這一心理弱點來害人。然而後來的長工恰恰反其道而行之，用逆向型思維和以謬製謬的大膽行動促使周扒皮在愛財惜命的前提下，不得不甘願服輸。當然這樣的事情如今已不太多，甚至不可能出現，但生活中人與人交往時，語言上的蠻不講理和爭辯時的抬扛鬥氣還是常常出現的，所以怎樣掌握好以謬製謬的技巧，在一定場合還是有一定作用的。
據說，甘羅的爺爺是秦國的宰相，有一天，甘羅看見爺爺在後園走來走去，不停地唉聲歎氣。
“爺爺，你碰到什麽難事了？”甘羅問。
“唉，孩子呀，秦王不知聽了誰的話，硬要吃公雞下的蛋，命令滿朝文武想法去找，要是三天內找不到，大家都要受罰。”
“秦王太不講理了？”甘羅氣呼呼地說。他眼睛一眨想了個主意，說：“不過，爺爺你別著急，我有辦法，明天我替你上朝好了。”
第二天早上，甘羅真的替爺爺上朝了。他不慌不忙地走進宮殿，向秦王施禮。
秦王很不高興，說：“小娃娃到這裏搗什麽亂，你爺爺呢？”
甘羅說：“大王，我爺爺今天來不了啦，他正在家裏生孩子，托我替他上朝來了。”
秦王聽了哈哈大笑：“你們孩子，怎麽胡言亂語！男人家哪能生孩子呢？”
甘羅說：“既然大王知道男人不能生孩子，那公雞怎麽能下蛋呢？”
本來公雞下蛋已經是夠荒謬的了，為了說服國王，甘羅以謬就謬，將兩個同樣荒謬的事並列在一起，國王承認後麵一個是荒謬的，那自然也證明前麵一個是荒謬的。所以國王不得不甘拜下風。
現實生活中，順著原路捅回去的方法我們不少運用。不過不像以上例子那樣荒誕，在多數屬於鬥嘴上的。如：
李老頭花了六元錢買了一條圍巾，而鄰居一位姑娘卻隻花了三元錢。於是李老頭轉身去找那擺攤的小青年。
“喂，你剛才賣給姑娘才三元，而賣給我是六元，你這是什麽道理？”
“因為她是我親戚，老頭子，你知道嗎？”
李老頭一聽，二話不說又拿起了一條圍巾就走。小青年緊追上前：“你怎麽不付錢就走？”
“因為咱們是親戚，我是那姑娘的爸爸呀！”
小青年強詞奪理，無中生有，李老頭抓住時機，如法炮製，兩個人以假對假，荒誕幽默。小青年的話是想氣李老頭，可李老頭同樣來個無中生有，針鋒相對。將姑娘和自己的關係捏造成父女關係，其荒誕性發展到極點，可笑之處淹沒了令人惱怒之情。
再如，煙民去商場買煙後，便點燃猛吸。售貨員以商場不許抽煙阻止；煙民非但不聽，反而問道：“不讓抽，為什麽商店要賣煙？”結果二人爭執不下。商店經理聞訊前來，聽罷二人陳述，便笑著對煙民說：“商店還賣手紙呢，你也在這用？”一句話把煙民弄得理屈詞窮。
另外，對一些懶人或者不聽話的人，有時用這種方法也很有效果。如：
伏爾泰有一個很忠實的隨身小廝，可他有些懶惰。
一天中午，伏爾泰對他說：“儒塞夫，去把我的鞋拿來。”小廝趕忙殷勤地把鞋拿來了。伏爾泰一看驚呆了：鞋上仍然布滿昨天出門時沾的泥跡和塵埃！他問道：
“你怎麽早晨忘了把它擦擦？”
“用不著，先生，”儒塞夫平靜地回答，“路上盡是泥濘汙濁，兩個小時以後，您的鞋不又要和現在一樣髒了嗎？”
伏爾泰微笑著穿上了鞋，不吱聲地走出門去。小廝在他身後跑步追上來：
“先生，慢走！鑰匙呢？”
“鑰匙？”
“對，食櫥上的鑰匙，我還要吃午飯呢。”
“我的朋友，吃什麽午飯呢？兩個小時後，你不是也將和現在一樣餓嗎？”伏爾泰說道。小廝聽了目瞪口呆。
以其人之道還治其人之身是整治那些蠻不講理的人的最好辦法，因為這類人一般情況下很難用正話去說服。要想讓他們規矩老實，隻有以其人之道，還治其人之身。
11.不會幽默就不是成功的領導者
很多領導者總覺得自己有了一定的身份、地位，必須有一定的“派頭”來襯托，因此總是做出一副呆板的表情，說著生硬的話，不論對誰都是一副“撲克臉”。
其實，這種做法並不能讓領導者的形象更高大，反而讓領導者少了許多機智，失去了親和力。
幽默的語言是一個人智慧的體現，是領導者事業成功的重要因素，體現了人的成熟、圓滑，展現了人的魅力與風采。因此，你如果想成為一個傑出的領導者，就不能不好好掌握幽默的技巧。
①區別高雅與低俗的幽默
日常生活中，高雅的幽默經常發生，它極大地豐富和充實了人們的生活。低俗的幽默，在適當的場合予以發揮，也能引起人們哄堂大笑或忍俊不禁。據說，在日本，滑稽、低級下流話、庸俗的笑話，也能活躍座談會或宴會的氣氛，因而備受歡迎。但是，作為領導者，每一個人都更應該學會高雅幽默，這就必須要求一個人有高尚的情操，一個好的笑話，是建立在說話者健康、高尚的情趣的基礎之上的。
②配以適當的形體動作和麵部表情
往往每一個幽默的能手都會使用一些吸引住聽眾注意力的動作；一個出奇的微笑、聳肩、樂融融的點頭、哄騙式的呻吟，所有這些，都是為了控製聽眾，達到良好的“笑”果。
③細心觀察生活
日常生活中，常常遇到許多可笑有趣的事例，隻要稍微觀察就能挖掘出來，難的是一些不容易被人發現的事情，這就需要觀察時格外細心。還要著力思考它的含義，才能發現出它包含著的幽默。所以，卓別林說：“通過幽默我們在貌似正常的現象中看出了不正常的現象，在貌似重要的事物中看出了不重要的事物。
④言有所指，具有相關背景
一般而言，幽默應當與內容密切配合，並使這幽默成為你所要傳達的信念之一，而不要講那些與內容毫無關係的幽默故事。如果你說個笑話隻是為了引得眾人笑一陣，那聽眾的注意力仍會隨著笑聲的消失而再度分散。
⑤說話者自己要沉住氣
說笑話不要事先表白，如果先告訴對方，“這是非常有趣的笑話，你們大家一定會感到好笑的。”像這樣事先講明白的話，效果就大為減低了。
幽默要用獨具特色的語氣和帶有戲劇性的情節顯示出幽默，但是在最關鍵的一句話說出之前，應當給聽眾造成一種懸念。當你敘述某事情時，不要急於顯示結果，應當沉住氣。假如你迫不及待把結果講出來，或是通過動作和表情顯示出來的話，所有的幽默便失去了效力，這是最讓人掃興的事情，也許你是想讓聽眾們早些笑出聲來，卻忘記了一個重要的規律。要知道幽默之所以能有趣味的效果，一方麵有出乎人們意料之外的結果，另一方麵也必須有入情入理的情節，如果演說人操之過急，過早地顯示了結局，那麽這則笑話肯定不會產生預期的效果。還是應當有條不紊地講出你的幽默趣事或笑話，要給聽眾們留有思索的時間和餘地。
曆史上的許多偉人，如林肯、老羅斯福、威爾遜等，都有幽默的好習慣。幽默使他們和藹可親，使他們獲得良朋益友，使他們巧妙地排解了許多難以解決的糾紛，避免了無數次嚴重的危險。
⑥要注意引導聽眾思路
對於聽眾的思路，應當通過你巧妙的敘說加以引導，有時要引導到與結局相反的方向，然後再講出真正的結果，最好不要事先說出“我現在要講個笑話。”應當順著講話的思路自然地引出你所要講的故事。
例如：“失業是個令人頭疼的大問題，依我看要解決也不難，愛情就能解決這個問題。”“此話如何理解？”“把所有的男人放在一個島上，再把所有的女人放到另外一個島上。”“這怎麽能解決失業呢？啊，我曉得了，這樣一來所有的男人和女人都要忙於造船渡海，失業問題就不存在了。”
假如你邀請朋友出席你的生日晚會，朋友有幾分緊張，不知帶什麽東西好，此時你在電話中應當運用幽默開個小玩笑，讓你朋友的緊張心情緩和一下。如說：“千萬不要亂買東西，否則到時候你隻有用胳膊肘按門鈴。”
⑦要講得有板有眼
講笑話速度要適中，不能太慢，太慢了就會使聽眾懈怠，甚至會使聽眾忘記了講話人剛才說了些什麽，也不能說得過快，太快聽眾會回不過味來，不明白你在說啥。當你說笑話時，你的每一次停頓，每一個姿勢，每一種特殊的語調都應有助於幽默，使它們成為幽默文字中的標點。重要、關鍵的字眼應該得到強調，以加強幽默的效果，在重要的一句說完之後適當地停頓一下，可以加深聽眾的印象和促進聽眾的思考。
如，“他說他很注意自己的喝酒，（停頓）他隻去有鏡子的酒吧間喝酒。”“一位夫人跑到派出所報案說她的丈夫失蹤了：他身材瘦小，禿頂，裝了假牙，（停頓）其實在他失蹤之前，他身上的許多東西早就不見了。”世上沒有百發百中的笑話，一個笑話不可能讓每個聽眾都笑起來。當你講完一個笑話；稍加停頓，讓聽眾有時間琢磨你的幽默，就能有相當的觀眾對你的笑話做出積極的反應。
⑧要真實自然，而不能矯揉造作
如果您整天冥思苦想怎樣才能引人發笑，這樣就勢必穿鑿附會，講得不自然，缺乏真實感，結果弄巧成拙，使人哭笑不得。幽默不能模仿別人，必須有自己的獨特風格。一個成功的喜劇演員在表演的時候，觀眾都被逗得笑彎了腰，他卻一本正經地站著，觀眾見到他顯得傻傻的樣兒，反而更加樂得前仰後合。
⑨不要自己“傻乎乎”地笑
事實上幽默的要領是講的人自己不笑，這樣才能使聽者覺得倍加可笑。自己講而自己先笑的人，可以斷定是性情很好或是容易滿足的人。
開汽車的人按動喇叭，是告訴別人車子來了。演說人在說笑話之前不能像鳴喇叭一樣告訴別人“我要說笑話了。”那幽默的效果就會大為失色。還應該看到，最不受歡迎的幽默，就是在講笑話之前，講笑話過程中，或是笑話剛剛講完自己就先大笑起來，因為這樣一來，他的幽默便被他自己的大笑給吞沒了。
此外，故意使用誇張的語氣，姿勢或表情，都是在預告幽默，也不會有幽默的效果，最好的方式是讓聽的人笑，自己不要笑。
⑩防止濫用幽默
如果一個人濫用幽默，而且講笑話時，最先發出笑聲的就是他自己，甚至在講笑話之前他就已經笑得不亦樂乎。相信讀者的感覺是，這不是在“賣關子”，就是“嘩眾取寵”。
應用誇張的修辭法
誇張是根據表達需要，對客觀事物的某些方麵故意進行誇飾鋪張，言過其實地進行擴大或縮小而引起想象力的修辭手法。“白發三千丈”是誇張名句而非幽默，誇張要產生幽默，還要同生活中錯謬乖訛或滑稽可笑之處相聯係，即通過對生活中乖訛可笑之處的極力誇大渲染，來揭示生活中某些不合理或不和諧的現象，進行善意的嘲諷和規勸。
一般常采取大詞小用、小詞大用、莊詞諧用，並根據現有條件進行合理想象和似是而非的邏輯推理，將結果極力誇飾變形，嚴生詼諧幽默的效果。
巧用比喻
比喻是導致幽默的重要方法。其主要功能是造成語言的形象性。那些讓人感到別致，出乎意外，乖巧訛詐的比喻是導致幽默滑稽的最佳材料。
用比喻幽默要自然得體，不露痕跡，給人以天衣無縫之感，方可令人解頤。
巧用“歪解”
俗話說：“理兒歪歪，笑話才來。”說鹹鴨蛋是鹽水煮的不是幽默，說鹹鴨蛋是鹹鴨子生的才是幽默，前者是常規，後者是歪解。
歪解就是歪曲、荒誕的解釋，它以一種輕鬆、調侃的態度，隨心所欲地對一個問題進行自由自在的解釋，硬將兩個毫不沾邊的東西拈在一起，這樣才能造成一種不和諧、不合情理、出人意料的效果。在這種因果關係的錯位與情感和邏輯的矛盾之中，幽默也就產生了。
如有人問魯迅：“先生，你為什麽鼻子塌？”魯迅先生笑答：“碰壁碰的。”這個回答裏麵，既有對社會現實的不滿，又有對自己生活坎坷經曆的嘲諷，這樣豐富的具有社會意義內容與“塌鼻梁”這樣一個具有醜惡的因素的自然生理特征結合在一起，便產生了無法言喻的幽默感。
因勢利導
接過對方的話頭，向著有利於自己的方向引導。其特點是巧借話題，隨意發揮。
在一次軍事演習中，有一位指揮官的吉普車陷入了泥淖之中。指揮官看到地上躺著幾個“陣亡”了的士兵，就請他們起來幫忙推一把。
其中一個士兵說道：“很抱歉，先生！按規定我們已被打死了，不能再參加任何活動。”
指揮官轉向他的司機，命令道：“你去給我把那幾具屍體拉來墊在車輪下，車子就可以開出來了。”
聽了這話，地上的士兵一躍而起，幫指揮官推車了。
張冠李戴
就是將本來隻適合於彼種場合的話移植到此種場合來說。其特點是張冠李戴，語意翻新。
在美國的一所學校裏，一位女教師在課堂上提了個問題：“要麽給我自由，要麽讓我死。這話是誰說的？”教室裏鴉雀無聲，女教師臉上顯出失望的表情。這時，有人用不熟練的英語答道：“1775年，美國國務卿巴特利克·亨利說的。”
“對，同學們，剛才回答的是一位日本同學。你們生長在美國卻回答不出來，而來自遙遠的日本的同學能回答，多麽可憐喲！”
這時，從教室的一角突然發出一聲怪叫：“把日本人幹掉！”
女教師聽到叫聲，氣得滿臉通紅，大聲問道：“誰？這話是誰說的？”
靜了一會兒，教室的一角有人答道：“1945年，杜魯門總統說的。”
1945年杜魯門總統對日作戰宣言，可說是美國人的精神原子彈；而教室裏冒出這句話，隻能是笑的原子彈。妙的是，那位學生引用得那麽貼切、合時。