一般人做事，常被自己的原則所束縛，但是，一個身為領導的人絕不可如此。在一些特殊的條件迫使下，你要達到某種目的，可能必須暫時違背你的原則。這並不是兩難的選擇，隻要是通往羅馬的大道，走其中哪一條不是都一樣嗎？
1.給員工一個明確的目標
一名著名的長跑選手在奪冠後發出感慨：“其實成功很簡單，我將整個賽程分成若幹段，每段設一個目標，我朝著目標不斷的努力，就能發揮自己的潛力。”不知身為領導的你是否發覺，目標能夠提高工作的效率。
所以，領導要想提高員工的工作效率，首要的原則就是告訴他們明確的工作目標，以及相應的要求。這樣就可以防止出現浪費寶貴的資源做無用功的情況的出現。如果你不告訴你的員工你的期望是什麽，而是希望他們自己去揣測理解，那麽你就錯了。因為，就算是再聰明的員工也不可能知道你全部的期望，除非你告訴他。通常，明確的目標可以引導你的部門向健康有序的方向發展。如果一個團隊沒有明確目標，那麽團隊就失去了合力；如果一個員工失去了明確目標，他就失去了前進的方向。
一些領導認為目標太具體沒有必要，他們或許真的認為他的員工能夠知道自己應該做什麽，但是，這樣的可能性是比較小的。你的員工會像捉迷藏似的去琢磨你的想法，然後他們的工作會變得五花八門。在管理層中缺乏明確的、讓大家都理解的工作目標很容易造成團隊管理的混亂。團隊的目標明確需要你的認真思考，這個思考的過程可以使你的工作思路清晰、一貫。同時，把工作目標公之於眾，可以大大增加每一個人的責任感，同時將會促進工作的完成。因此，如果你想讓你的團隊達到一個什麽樣的目標，那就立即把你的想法告訴你的員工，然後，大家向這個方向共同努力！
作為一個合格的領導，應當製定什麽樣的目標，應當怎樣去製定目標呢？
首先，目標必須具體明確、簡潔明了。製定的目標，特別是在交代員工任務時的目標，必須具體明確、簡潔明了，這樣做的目的是讓所有參與團隊工作的人不用解釋都會明白。許多領導對此不太理解，甚至有些領導不明白他們的工作範圍，不了解他們的產品售後服務的特性和團隊的能力，所以他們製定的目標往往很冗長、模糊且不符合實際，其結果隻能是讓員工不知道自己應當做什麽、如何做。實際上，一個很明顯的結論就是：如果你把自己的目標列得很長，這就說明你對自己的工作還不太了解，對自己團隊的工作目標還不太明確，在以後的具體實踐過程中，你的精力也就可能被分散。簡潔明了的目標可以使你的員工把目標銘記於心，激發團隊的創新和奮鬥精神，這是用其他方式都難以達到的效果。
其次，讓每一個員工都有自己明確的工作目標，並幫助他們努力實現他們的目標。團隊有團隊的目標，員工有員工的目標，員工的目標應服從於團隊的整體目標。有時候，員工自己目標的製定需要你的幫助和指導。在幫助員工製定和實現自己目標時，不要忘了激勵，幫助你的員工製定和實現他們的目標可以很大地激發他們的工作熱情。
最後，讓全體員工參與團隊目標的製定，要讓每一個人都對如何適應目標的要求做出描述，每一個人也都可以對每一階段的目標發表意見和看法。讓員工參與目標的製定可以使他們知道自己應該做什麽，怎樣去做可以做得更好，用什麽樣的標準來衡量他們的工作質量。參與團隊目標的製定可以使他們對自己工作職責有更深入的了解，並且真正地去負起責任來，這才是最好的管理方式。
嚴格執行你的目標，不要作弊。如果你不能嚴格按照你的標準行事，那麽就算是再完美的標準也是沒有意義的。領導可以根據員工的工作性質，經常性地和員工開展正式的、麵對麵的交流，察看一下員工工作目標的進展情況。
將團隊目標和員工個人目標相結合。應該強化公司員工對部門或公司目標的製定，讓員工根據個人情況和公司的整體目標來確定個人的目標，這樣一直延伸到一級員工。同時，對員工個人取得的成就加以獎勵，甚至可以在公司發展與個人回報之間確定一個分紅協議。所以，如果領導能夠重視員工對團隊整體目標的理解，並將團隊目標的實現與員工個人的利益及自身價值結合起來，就可以增強他們在工作中的滿足感和成就感。
及時調整目標。如果團隊的工作環境發生了很大的變化，這時可能會引起團隊實現目標的條件惡化，整體目標的實現就可能受到影響，所以，麵對這種情況，領導就應當及時地根據條件的變化來調整目標，否則，團隊成員就會失去實現目標的信心，工作熱情也會受到打擊，將會對團隊的任務造成很大的影響。
2.榜樣的力量是無窮的
一個好的榜樣可以影響一批人。在二十世紀六十年代，以雷鋒作為榜樣，華夏大地上無數的好人好事層出不窮。在今天，領導更要注重榜樣的力量，以此作為企業發展的推動力。
美國大器晚成的女企業家瑪麗·凱在榜樣激勵問題上有著自己獨到的見解。她認為，領導的速度就是眾人的速度，稱職的領導應以身作則。例如，所有美容顧問都必須對自己的生產線了如指掌，這項工作並不複雜，它隻是一個如何做準備工作的問題。但是，一個銷售主任除非自己是商品專家，否則是不可能說服其美容顧問成為商品專家的。無法想象，一個不熟知商品知識的銷售主任怎樣開好銷售會議，因為這樣的銷售主任隻能在會上要求眾人“照我說的而不是照我做的那樣去做”。
瑪麗·凱說：“經理不但應在工作習慣方麵，而且應在衣著打扮方麵為員工樹立一個好榜樣，經理的形象是十分重要的……我隻是在自己的形象極佳時才肯接待客人。我認為，自己是一家化妝品公司的創始人，必須給人留下好的印象。因此，與其不能給人留下好印象，不如幹脆閉門謝客。我認為，要是讓我們公司的人看見我身上沾滿了泥漿，那多不好。我的這些做法已被傳揚出去了。有人告訴我，我們的全國銷售主任中有許多人在學著我的樣子，都穿得十分漂亮，瑪麗·凱成了各地區成千上萬的美容顧問在穿著方麵效法的榜樣。”
瑪麗·凱非常注重企業組織中經理的榜樣作用，因為她非常清楚經理作為一個部門的負責人，其行為受到整個工作部門員工的關注。她說：“人們往往模仿經理的工作習慣和修養，而不管其工作習慣和修養是好還是壞。假如一個經理常常遲到，吃完午飯後遲遲不回辦公室，打起私人電話沒完沒了，不時因喝咖啡而中斷工作，一天到晚眼睛直盯著牆上的掛鍾，那麽，他的部下大概也會如法炮製。不過，員工們也會模仿一個經理的好習慣。例如，我習慣在下班前把辦公桌清理一下，把沒幹完的工作裝進包裏帶回家，堅持當天的事當天做完。盡管我從未要求過我的助手和秘書也這樣做，但是她們現在每天下班時，也常提著包回家。作為一個經理，重任在肩，職位越高，就越應重視給人留下好的印象。因為經理總是處於眾目睽睽之下，所以你在做任何事情時務必要考慮到這一點。以身作則的好處是，過不了多久，你的部下就會照著你的樣子去做。”
領導者必須走在所有部屬的前麵。走在部屬的前麵，是成功領導者身上最常見的一種基本行為。一位好的領導者非得以身作則不可，做好並做對每件事情，這樣才能身先士卒，“激勵”部屬們的幹勁，率領他們更有效率地工作，進而受到部屬的愛戴和崇拜。
在企業中，領導人的一言一行對其部下常常起到模範的作用。這種模範作用來自下級對上級的信任，即下級相信領導者具有他所應具備的智慧和品質，具有共同的願望和利益，從而願意模仿和跟從他。而這種作用與一個領導人的優秀素質是分不開的；同時還要求領導人具有合適有效的管理風格，善於樹立威信，富有展現個人魅力的管理藝術。
領導，其實就是影響他人合作和達到目標的一種曆程。印度聖雄甘地很支持這種說法，他說：“領導就是用以身作則來影響他人。”一個人之所以心悅誠服為他的領導人或企業賣力工作、奮鬥，多數是因為他們擁有一位“魅力”逼人的領導人，他就像磁鐵般獵獲了大家的心，激勵大家勇往直前。
運用獎賞或者強製力來管理也許會有效，但是如果你要提高自己的領導魅力，贏得眾人的尊重和喜愛，就要盡最大的努力來影響和爭取員工的心。
因此，領導身先士卒、以身作則對企業員工有著重要的影響。好的領導才能，特別是個人的魅力或影響力，比其職位高低和薪水、獎金多少要重要許多。這才是真正能促使員工發揮最大潛力的關鍵所在。
領導除了以身作則外，也可以把優秀的員工推向前台，讓他成為大家的榜樣。充分利用榜樣這個最好的動力。
3.一定要千方百計留人才
在一個集體中，對領導者最有用的就是人才。因為他們的工作總是完成得那麽出色，既讓領導省心，又能為領導增添業績，還能促進集體的發展與進步。正因為這樣，領導總是希望自己身邊能多幾個人才。
人才雖好用，但也難留。他們有過人的本事，有傑出的才能，也就有更為廣闊的發展空間。領導的重要職責之一，就是想辦法在可能的範圍內滿足人才的要求，留住人才。
想留住人才，你就要多準備幾套方案，多運用些方法，以做到讓人才心甘情願地留下來為你效力。
留住人才並不難，關鍵看你采用什麽方法來滿足人才的需求。以下是一些留住人才的方法。
①豐厚的報酬
在很多下屬心目中，報酬可能會占有很重要的地位，以高報酬滿足他們的要求，才有可能讓他們留在集體內。
李光前是新加坡南益集團的創始人。他對聘用職員都實行高的報酬，在同類行業中報酬最高，同時，公司每年抽出20%的盈利作為該公司的年終分紅，1950年，南益公司獲利超5000萬元，因而年終分紅就達1000多萬元，有的分公司的職員領到等於他們3～5年年薪總量的年終分紅，少則也有數月月薪的分紅。如此高的報酬使員工積極性得到了很大的發揮，保持了人才的穩定。
日本的鬆下幸之助曾說：“員工有了安定的生活保障，才能發揮十二分的努力，勤勉工作。”有“精神教父”之稱的鬆下，深深懂得精神的力量是以物質力量為後盾的，安定下屬的生活，解除下屬的後顧之憂，才是下屬動力的永久源泉，也才能留住人才。領導者要不斷改革工資製度，不斷提高薪水。
1946年經營方針發表會上，鬆下向員工宣布：“今年我一定實行高薪資、高效率製度。”
當時，鬆下電器處在戰後最困難時期，但鬆下卻把高工資放在首位，欲借高工資刺激勞動熱情，創造效率。
1966年3月，鬆下電器取消“年功序列”工資製，公布實施“分類工作工資製”，建立了工種與工作能力相結合的工資體係，規定25歲以下的職工按不同年齡、26歲以上的職工按不同的工種，都定有最低保證工資。這種工資製，有利於調動積極性，同時也推動了工資總額的上漲。鬆下說：進行改革時，工資總額總是要增加3%～5%的。到70年代，鬆下電器員工平均工資超過了歐洲國家，工資的增長促進了效率的提高，同時也為鬆下的發展留住了大量人才，很少有員工辭職的。
②建立命運共同體
采用一定的製度，使下屬個人與集體的發展緊密聯係，從而留住人才。
杜邦集團有一套獨特的留人製度。它采用分散股權的方法，使雇員效忠公司，他們不僅對公司的經理人員、中層管理人員分攤股票，而且允許並且鼓勵普通雇員購買內部公司債券或股票；除利息和紅利外，這些股票在5年內每年每股另加額外股息3美元作為雇主對雇員的特別分配。持有股票的員工自然要比股票市場上的投機商更持久關心杜邦未來的發展，自然對自己的工作會更努力。
在杜邦的管理中，始終對員工灌輸著這樣的思想：“擁有股票就是所有者，勞資天然是一家。”顯然，這種做法的收益是雙重的：一是用小額股票把雇員綁在了公司上，乖乖地聽任老板們的擺布；二是由此公司聚集起更多的資金。
受其影響，通過“股票所有權”，工人就能掌握生產資料的思想遍及美國。
杜邦公司利用這種建立“命運共同體”的方法有效地吸引了人才，留住了人才。讓下屬認識到自己是集體的主人，這樣下屬怎能不全身心地投入杜邦的事業呢？又怎能不使杜邦人才薈萃呢？
③委以重任
這是一個很重要的問題，下屬被委以重任，就會使他有一種被認同感，自身價值得以實現，自然會留在集體內。
一般的做法是：當下屬在某一職位得到充分鍛煉，有能力承擔更高職位時，就可賦予他新的職位。
三菱公司每年都進行一次人員評定，在評定中如果發現有特別突出優秀的員工，就會立即進行提拔，委以重任，如果過一年進行重新評定時，發現他在同類職務中還是很突出時，又會把他提高到更高職位，以發揮他的才能。
如此，使公司從內部保留住了很多人才。
④建立良好的福利製度
福利製度的建立，能使下屬感到集體是真正想留住人才、重用人才的。如今，很多人選擇工作時，都把是否有良好的福利製度作為考慮的重要因素之一。
新加坡南益集團自1951年開始實行“休養金”製度。該製度規定，南益公司員工每月從薪金中扣除5%，公司則付出該員工月薪的10%，存入銀行的特別賬戶，後轉入各員工的名下，使得員工退休後的生活有了保障。
南益公司還製定了“居者有其屋”的計劃，即南益公司屬下的每一位職員都擁有自己的房屋。公司以無息貸款的方式，把大約3年的薪金總額借給職工買房屋，房契的業主是公司的名字。然後，在每年的年終分紅中，將該職員的分紅扣除一半，作為償還公司的房屋貸款，直到還清為止，此時公司才把房契移給該職員。
由於南益公司實行終身雇用製，職員待遇優惠，分紅豐厚，而且“居者有其屋”，因而他們都成為南益公司的中堅分子，所以，在新加坡流傳著這樣一句話：“沒有人有本領挖走南益的職員。”
鬆下電器也有良好的福利製度。它的住宅製度保障了職工住宅問題，他的養老金製度使員工可在退休後安度晚年……這些製度都有效地留住了人才。
⑤多關心下屬，與下屬多交流
要留住人才，必須多關心下屬，了解下屬的生活，工作情況，盡量解決他們在生活、工作中遇到的困難。平時，要多與下屬進行交流，了解他們心中的真實想法，摸準對方的脈搏，對症下藥，滿足其要求。
隻有真正與下屬打成一片，與下屬達到共鳴，讓下屬感到為集體工作是為一個大家庭的發展，這才可能讓下屬有更大的忠誠感。
土光敏夫使東芝獲得成功的秘訣是“重視人才的開發與活用。”在他70多歲高齡的時候，曾走遍東芝在全國的各公司、企業，有時甚至乘夜間火車親臨現場勘察，有時，即使是星期天，他也要到工廠去轉轉，與保衛人員和值班人員親切交談，從而與職工建立了深厚的感情。
他說：“我非常喜歡和我的職工交往，無論哪種人我都喜歡與他交談，因為從中我可以聽到許多創造性語言，使我獲得極大收益。”
例如，有一次，土光敏夫在前往東芝工廠路途中，正巧遇上傾盆大雨，他趕到工廠，下了車，不用雨傘，和站在雨中的職工們講話，激勵大家，並且反複地講述“人是最寶貴的”道理。職工們很是感動，他們把土光敏夫圍住，認真傾聽著他的每一句話。熾熱的語言把大家的心連到了一起，使他們忘記了自己是站在瓢潑大雨之中。激動的淚水從土光敏夫和員工們的眼裏流了出來，其情其景，感人肺腑。
講完話後，土光敏夫的身上早已濕透了。當他要乘車離去時，激動的員工們一下子把他的車圍住了，他們一邊敲著汽車的玻璃門，一邊高喊道：“社長，當心別感冒！保重好身體，更好地工作。你放心吧，我們一定要拚命地工作。”而對這一切，土光敏夫情不自禁地淚流滿麵，他被這些為了會社興旺發達而拚搏的員工們的真誠所打動，他更加想到了自己的職責，更加熱愛自己的職工。
在留住人才的方麵，除了以上談到的一些主要措施之外，領導者可根據自己的實際情況采取不同的措施，但不管采用什麽樣的方法，有幾點要注意：
（1）提高領導自身的素質。要留住人才，除了應有的措施，領導也應提高自身方麵的素質，以使下屬對你信服，很難想象，一個不足以服眾的領導能夠讓下屬留下來甘心為你賣命。
（2）使下屬跳槽的客觀原因是多種多樣的。因而平時一定要注意選擇激勵的手段，不能以一概全，以為下屬不穩定的原因除了工資還是工資。
（3）對優秀人才要特別敏感，否則他另擇高就，領導還蒙在鼓裏，不能及時采取挽留措施。
4.讓下屬感受到自己的期望值
領導的職責就是激勵手下每名員工的工作熱情。因此，領導要盡可能的讓下屬了解自己對他們的期望值，讓下屬感覺你在重視他們。
人類最普遍的特性就是：期望自己被重視，被認可。領導可以想一想當你自己在團隊中不被重視或不被理睬時的感受吧。這種感受常常使你覺得自己看起來相當愚蠢或者低人一等。一般情況下，你越讓下屬感到自己被重視，下屬給與你的反饋就越強烈，以至於人們願意為它做任何事情，無論好事還是壞事。其結果（這不僅僅是指工作業績）也就越令領導滿意。
一個優秀的領導要想使自己的下屬都努力工作，發揮出他們自身的潛力，就要讓下屬在這個群體中找到歸宿感、成就感，使他們感到自己非常重要，這才是最成功的做法。
“你為什麽留在微軟？”
許多人都曾經這樣問正在微軟工作的員工，這些員工也曾經如此這般地自己問過自己。
回答這個問題並不困難，因為微軟有很多機會讓他的員工在日常工作中找到成就感。
雖然有人曾經這樣開玩笑說：“隻有成就感是你的，成功是你老板的，而錢卻都是比爾·蓋茨的。”
但這些員工依然為能有這樣的工作而感到自豪和滿足。
微軟公司的高層領導者會通過各種手段，使員工感到微軟是一個能充分發揮自身聰明才智的地方。
他們會看到，作為個人，自己的聰明才智是如何融入產品並被全世界的人使用的！從而產生一種成就感。
盡管在高技術公司中，擁有創造性的人才是極為重要的，但是如何激發他們的創造力則顯得更為重要。
微軟的具體做法是：固定項目的可用資源，即嚴格限定一個項目的工作人數和交付時間。
這樣，固定的項目資源就成了項目開發當中最為關鍵的研究因素，尤其是交付時間，使得整個開發小組必須充分凝聚其創造力，並拚命工作，迫使他們少去顧及多餘的特性，苦苦思考哪些特性才是一個新產品的關鍵。
要想別人怎樣對待你，你就應該怎樣對待別人——這是一條盡人皆知的為人處世的黃金法則。尊重是雙向性的。隻有在領導尊重下屬的前提下，你的下屬才能更好地尊重你，配合你的工作。每個公司最嚴重的問題都是人的問題，員工是公司最重要最富有創造力的“資產”，他們的貢獻維係著公司的成敗。每一名下屬員工都希望自己的意見、想法被領導重視，都希望自己的能力得到領導的認可。一旦他們感覺到自己是很重要的、被重視的、被尊重的，他們工作的熱情就會高漲，潛在的創造力就會發揮出來。
5.把你的目光從過程轉向結果
對於作為領導的你來說，是完美的結果重要還是完美的過程重要？結果和過程有時並非兼容。正如戰爭中評價將軍的標準不是傑出的戰術而看究竟誰取得了勝利。
現在企業管理中，首先是確定目標，對目標的完成很重要，至於員工用什麽方法解決，不要探究其過程。領導人不可能事事關心，對一些細小的事情，完全可以不管，要求屬下去完成，隻要有一個很好的結果，這就達到了領導的目的。
所謂的“結果導向”，就是設定可評估的目標，依設定的時間表提出階段性的成果。葛洛夫不僅要求英特爾的每一位成員嚴守這項務實的原則，而且對他自己的要求更為嚴格。他曾寫過一本書《高效率管理》（High Output Management），1983年由蘭登書屋（Random House）出版，主要就是在討論如何令組織達成可預期的目標。
我們相信，這種以結果為導向的思考模式讓英特爾務實而創新，無論在產品、製程或是服務，都能為客戶帶來最大的利益。創新的想法，往往在設定目標的過程中產生。
結果導向意味著英特爾所肯定的價值在於積極的目標、具體的結論與成果。要讓每個人了解團隊的方向，必須設定高目標，還要以量化的手法，務實地製定能夠展現進度和成果的指標，這樣一來，每個成員就能站在自己的崗位盡一己之力。英特爾是以“計劃式管理”來推動結果導向的理念。每一個事業部、每一部門以至於每一個人，都必須為自己設定一季的目標，所有的目標設定都以公司的方向為指導原則。每一季結束之時，每個人為自己的成果評分。同時，也經由相同的步驟設定下一季的目標。
英特爾習慣於為各個組織設定那種乍看之下讓人覺得無法達成的“高目標”。然後，葛洛夫再和相關的小組密切討論，找出合理的目標，並且對市場的需求和公司的資源作合理的評估。1993年，英特爾訂立PCI晶片組的業績目標就是一個典型的例子。葛洛夫覺得英特爾能夠把晶片組的業務提升到100萬套；但是部門的總經理依照他的經驗，預估當年的業績是20萬套。葛洛夫向他指出，PCI將會廣泛地被業界接受，所以100萬套的業績並非天方夜譚。但是他提出了不同的看法，認為PCI的市場還需要一些時間才能架構起來。最後，一致同意，60萬套是一個可接受的目標。經過一年的努力，在不停推動PCI規格與新產品之後，終於在年底達成了預定的目標。每個人都喜出望外。
第二年，同一個經理人、同樣的團隊，自發地提出了500萬套的銷售目標，這可是遠超過葛洛夫的預期。而且，他們再次做到了！小組積極而自發地設定了高目標，並且實現了。
除了生產與業務之外，行銷部門的產值就沒有那麽容易評估了。通常，大部分的公司都不去評估市場行銷部門的產值，因為市場行銷的成果很難量化。早期，英特爾是用“用以設計”來判定市場行銷的成果。一旦一家公司投入資源，以英特爾微處理器展開設計，比如說購買英特爾的開發係統，英特爾就認定這是一個“用以設計”，因為客戶投入資金和人員，相當於對英特爾的一種承諾。一旦廠商采用英特爾的係統來設計，在產品量產之後自然會轉化為訂單，變成可見的業績。在80年代推動“致勝”計劃時，英特爾每周檢討“用以設計”的狀況，隨著數量節節上升，英特爾知道“致勝”計劃奏效了。當英特爾推動“Intellnside”媒體計劃時，英特爾以市場的曝光率和使用者的喜好度作為成果的指標。英特爾直接搜集世界各地使用者的意見，這是使用者對英特爾最直接的評分。隨著指數上升，葛洛夫相信“Intellnside”逐步達成了原先期望的市場效果。
對開發產品的設計部門而言，產品是否能及時上市，就是最好的指標。評估的標準可以是由製定規格直到量產的種種階段，或者是由送樣到出貨一百萬個所需的時間。英特爾最早期的成就是486D2X晶片，從完成樣品到100萬個晶片出貨，隻用了52周的時間。後來，英特爾更是一次又一次地打破這個紀錄。
英特爾的故事告訴今天的領導者：“結果遠比過程更加重要”。領導要把目光從過程轉向結果，尤其對於傑出的下屬，不必對他怎樣去做過分幹擾，關鍵是看他做出了什麽。
6.及時化解員工的不滿情緒
人的欲望是無止境的，當員工的要求得不到滿足，就會產生不滿情緒。即便領導再努力，也很難使手下的每個員工都感到滿意。
員工不滿情緒產生的誘因有：認為自己所得的報酬太低，晉升太慢；受到領導或同事的不公正對待；福利較差；工作條件不好；反映的意見或合理化建議得不到領導的重視；從事的工作不能充分發揮自己的潛能，實現自己的價值，人際關係不協調；工作時間太長，工作太累；管理機構官僚作風嚴重；職工食堂夥食太差等。
員工產生不滿情緒的原因很多，但後果卻隻有一個，那就是工作效率的下降。一旦員工對企業產生了不滿情緒，就必然會通過一定的方式發泄自己的不滿，如抱怨、發牢騷、消極怠工，直至辭去工作離開企業，所有這些現象的發生都會給企業帶來損失。所以，在處理企業內部出現的相關問題之前，首先應當深入調查研究，找到員工產生不滿情緒的真正原因，消除員工的不滿。這就需要領導認真聽取員工的意見，允許暢所欲言，並針對不同的情況給予解釋和處理。如果領導能夠認真負責、公正平等地對待員工的意見，在大多數情況下，員工的不滿就可以消失在開誠布公的交流之中。
當有必要對員工違反紀律的現象采取紀律措施時，有關部門應有令必行，不可一味姑息。否則企業的製度就會形同虛設，管理就會失去權威。對為企業作出貢獻的員工，應當及時地給予獎勵，以樹立榜樣，調動全體員工的積極性。
處理好員工的不滿情緒能夠提高員工工作滿意度，加強員工之間的溝通和信任，提高組織凝聚力和士氣，傾聽是消除員工不滿情緒的妙方。
在日常工作中，員工遇到不如意的事情容易對周圍的人和環境產生不滿。員工積累的不滿需要發泄，最好的方法是“讓他說”，讓他把心中的怨恨發泄出來，以消除他心中的煩惱和不滿。
用語言發泄不滿時，還要有人“傾聽”，摩托羅拉公司就用交談、座談會等方式來傾聽員工的聲音，並取得了驚人的效果。他們發現，不滿和抱怨是一件積壓很久的事，如果員工隨時都有與管理者平等對話的機會，任何潛在的不滿和抱怨，就都因此在爆發之前被解決了。
由此可見，領導應當學會傾聽，這是消除員工不滿情緒的最佳潤滑劑。作為領導傾聽員工意見時應該做到以下幾點：
①誠懇、認真傾聽的態度可以減少員工的不滿。當你來不及傾聽意見時應及時對部屬表示歉意。
②要善於表示同情與理解。同情和理解會拉近彼此的距離，同時也是消除對方不滿的最佳調和劑。
③適當地提問和做筆記可使對方真切地感受到你的關心，還可以引導員工對問題症結進行具體分析。
④得體手勢、表情等非語言的表達也會使對方感到受到尊重。
除了對員工的不滿傾聽外，還要對集中的意見采取改正措施。並張貼布告或者集會宣布等形式廣而告之這樣才能平息不滿情緒。
總之，傾聽是一門藝術，如果領導善於傾聽，那麽企業內部的協調係統必能進入良性循環，一個和諧、有凝聚力的企業必能為每一個員工創造最好的工作環境，而發泄了不滿情緒的員工依然會能給企業帶來回報。
人的積極情緒和消極情緒是同一個硬幣的兩麵，如果不讓消極者露麵，積極者也就難以“浮出水麵”，或者即使是顯現出來，也難以長久。
但在現實的組織中，從上到下幾乎已經達成高度的默契：積極地投入工作，不要將負麵的情緒帶到工作中。對領導要笑臉相迎，對同事要隨和相處。如果將不滿表現出來，小心“吃不了兜著走”，至少也是幼稚和不成熟的表現。組織試圖將一個完整的人分割開來，工作的時候，人最好隻有理性，沒有情感；更為苛刻的要求是對工作充滿熱情，但不能有任何別的情緒。但事實是，情緒問題從來沒有真正從組織中消失。而且，由於組織有意無意地壓抑或回避這個問題，從而沒有為其提供正常的渠道，使得不滿情緒一旦暴露就具有很大的破壞力。那些隱藏著的負麵情緒並不會消失，而是悄悄地、慢慢地侵蝕著組織的機體。背後的發牢騷，說怪話，傳謠言，暗中挖牆腳、使絆子等就成了這種“能量”發泄的主要方式。凡是在背後進行的東西，往往會被主觀上誇大，從而使誤解叢生，相互間的信任感被破壞。最終是組織的凝聚力、士氣和共有價值觀遭到削弱和破壞。
作為領導要時刻關心員工，想他們之所想，急他們之所急，及時化解員工的不滿情緒，才能保證整個組織隨時以最高的效率去運轉。
7.教育下屬同樣要注重方法的運用
領導在經曆和經驗上一般要比下屬豐富得多。因此，當下屬犯錯誤時，領導對其進行教育，這在一定程度上是一種善意的批評。但教育下屬要講究方法的運用。
宋朝著名文學家蘇東坡在相府見王安石一首題為《詠菊》的詩，內有兩句：“西風昨夜過園林，吹落黃花滿地金。”蘇東坡大為驚異：西風，一般是指秋風；黃花即**。**於深秋盛開，秋風怎麽能吹落**呢？蘇東坡提筆依韻續了兩句：“秋花不比春花落，說與詩人仔細吟”。續完告辭回府。後來王安石取出詩稿一看筆跡，知是東坡所續。便令人查明湖廣缺官冊，奏明皇上，讓蘇東坡任黃州團練副使。蘇東坡到黃州後，一到花棚，頓時驚得目瞪口呆：隻見枝花盡落，滿地金黃！蘇東坡這才知道自己的錯誤。他再見王安石時說：“學生在黃州目睹了秋落黃花，更知自己才疏學淺。今後將不再滿足於一知半解，而要謙虛謹慎，以求真知灼見！”王安石喜笑顏開，急忙攙起蘇東坡，並說了許多勸勉和激勵的話。
怒罵訓斥是教育人，滔滔不絕的說教是教育人，像王安石這樣不動聲色，讓對方在事實麵前翻悟自省也是教育人，而且是更巧妙的教育人。其中所妙，就妙在無言勝過有言。相反，批評起來喋喋不休，往往招人厭煩。相信常下棋的人必有類似的經驗：當你下決心欲抬手落子時，身旁常會有人不斷地提出忠告。從理論上來說，對方是基於一片好意，這種做法沒有錯，然而，若要完全聽從對方的指示，已相當困難，更何況當事人在心底對此事往往已有反感。
領導教育下屬時也要注意，對於那些能主動認識到錯誤且又好麵子的下屬，完全可以采用這種無聲的批評來教育他們，對於他們而言，這種做法比正麵批評教育效果好得多。無聲的批評是保全下屬麵子的做法，是一種點到而止，雙方心領神會的教育方式。尤其在多數人犯錯時，這種方法更有奇效。
領導人每次召集會議，總有遲到者。對這種紀律觀念不強的人，如果當眾責問遲到原因，有的人不但不會檢討，反而會找許多理由，搞不好就會激化矛盾。正確的教育法是采用無聲斥責術。即對他的遲到不屑一顧，在他還來不及道歉和解釋時，就正式宣布開會，對方即便解釋，也不予理會，從而使他生出不安之心，並可能在會議中表現出為彌補遲到之過而向領導表示友好和善之意。如果是大多數人遲到，領導也可以用這種方法。
總裁召開工作會議，隻有開發部主任準時到達會場，其他人全部遲到。總裁大為惱火，但他沒有批評任何人，隻是表揚了開發部主任，高度讚揚了他的守時作風。結果其他人都麵帶愧色。
因為遲到的人當中很可能有人有正當理由，如果不分青紅皂白將他們批評一通，那麽有正當理由者必然心中不服，覺得冤枉要申辯。他一申辯，其他人也會紛紛申辯，結果不但達不到目的，還把大多數人都給得罪了。
其實在場的人誰也不怕批評，因為有這麽多人陪著，又不丟臉。一旦有人申辯，何不跟著起哄？若將“有正當理由的”和“沒有正當理由的”區別對待又不可能。就算你能區分，後者也會惱怒。
所以，表揚少數實在是最佳做法，既揚了正，又壓了邪。受表揚者當然高興，對大多數人來說，卻是你含蓄地批評教育了他們，但並沒有得罪他們。他們一方麵感到羞愧，一方麵還覺得你給他們留麵子，會對你更加感激和服氣。這就是無聲的批評教育的好處。
下屬隻要認識到自身的缺點，而領導對此不予理睬時，就會在心中產生受輕視之感，帶著這種心情進行工作，心中不免常掛記這種過失與不安，並試圖以努力工作之成績，去彌補這種損失。所以，與人交往或約會，有經驗者往往會比約定時間早些到場，對方即便準時來到，也有對人不住的感覺。就是這個道理。
杜甫的詩有“隨風潛入夜，潤物細無聲”的詩句，無聲的批評教育也像這“潤物細無聲”的春雨一樣，滋潤了犯錯誤下屬的心田，讓下屬們自覺改正錯誤，這也是教育下屬的最好方法。
教育方法的選擇上，領導一定要慎重。選對了，下屬及時改正錯誤並感激你；選錯了，不僅達不到預期的目的，還可能招致下屬的嫉恨。
8.領導要給下屬留餘地
兵法雲：“圍三闕一。”對於困境中的敵人要放他一條生路，否則對方隻會拚死反抗。領導對下屬也是一樣。領導管理下屬絕不是一定要堵住下屬的出路，那樣做隻能把下屬“管死”，最終損害的是組織的利益。給下屬留出一條出路，這能讓下屬體會到你的良苦用心，下屬才會更加努力地為組織服務。凡事給下屬留一條出路，你麵前的天地會更加寬廣。
喬治·本管理的是家廣告策劃公司。他的下屬中有位年輕人經常上班遲到，有時甚至多達半個小時之久。
喬治·本為此很惱火，想狠狠地教訓一下這個年青的下屬，但考慮到這個年輕人的工作業績還是不錯的，於是打算隻是提醒他一下，但還給他留條出路。
他把年輕人叫到了自己的辦公室。當他剛踏進辦公室門口的時候，喬治·本就很有禮貌地站了起來，欣喜地告訴他：“你這幾天的工作成績很不錯，有幾項廣告創意被大客戶重金買斷，的確是很不錯，實為公司不可多得的人才。”
接著，喬治·本就切入正題了：“這幾天有一家公司聽說你的策劃很有特色，多次找我交涉，想和你單獨見麵談談，昨天那個公司的一位公關人員早上一上班就掛來了電話，我回絕了，因為那時你還沒到公司來。今天早上，那人又親自來了一趟，可是等到8：20你仍沒到公司來，他還以為你有什麽急事不能脫身，今天不上班了呢！”喬治·本不失時機地說：“你總是上班遲到，有時客戶來了以後你不在，我也不知如何是好。這對你自己工作是一種損失，對公司的利益也是一大損失。因此，我希望你能按時上班。”
喬治·本又強調道：“你作為公司的骨幹力量，的確為大家帶來了不少利益，公司不能沒有你，我希望你能清楚自己的位置，如果你不珍惜目前自己的位置，那別人很快就會頂上來，到那時我就不好再為你說話了，我們大家對於你的工作寄予厚望！”
喬治·本首先表揚了下屬，接著嚴肅地指責了下屬的錯誤，話說的雖然並不嚴厲，但卻十分明確地指出下屬的處境，緊接著，他又指出一條明路：遵守公司製度，努力工作，珍惜自己目前的位置。
給下屬留條出路，實際上就是先指出問題的嚴重性，似乎已經無法收拾了。然後再在看似沒有辦法的時候，鬆口，提出一個可以實行的方案。魯迅先生說過這樣一個比喻，假如一間四壁都封得嚴嚴實實的黑屋子，你想要打開一扇窗，不妨先說要打開一扇門。屋子裏的人不同意的話，這時你再說開窗就順利成章了。
9.殺雞儆猴有時更見成效
麵對複雜的局麵，領導若能當機立斷，殺雞儆猴，有時更易見成效。
清人範璨中進士以後，被任命為大興縣知縣，當時的大興縣非常混亂，百姓怨聲載道，範璨到任後不知如何動手治理大興縣，下屬進言說：“您不妨殺雞儆猴，”範璨問：“雞在哪裏”，下屬說：“大興縣有個人叫阿青，也是一個小官吏，但依仗家裏有幾個錢，又有幾個親戚是做大官的，平時飛揚跋扈，為害鄉裏，攪得大興縣雞犬不寧，前幾任縣令都不敢招惹他，他也因此更加不把縣令放在眼裏，您可以拿他開刀”。
有一天，範璨正在衙門大堂上處理公務，阿青突然帶著人闖進來，說要抓人。範璨心想機會終於來了，於是拍案而起，厲聲嗬斥道：“你這個狂妄之徒，竟敢擅闖公堂！我要是不懲治你，不但辜負了朝廷的知遇之恩，也枉為這裏的父母官！”說完，馬上命令衙役把阿青捆了起來。然後，範璨發布公告，讓老百姓到縣衙訴說冤情，終於搜集了許多阿青作惡的證據。把阿青治罪後，大興縣也恢複了平靜。
顯然，在領導管理下屬中，運用殺雞儆猴的方法將有助於領導樹立威嚴，增強對下屬的控製力。然而殺雞儆猴也不能隨便濫用，必須根據管人的需要，選擇適當的時機，偶爾用這招方能收到預期的效果，這需要注意以下兩點：
①決不放過第一個以身試法的“雞”
千裏之堤，潰於蟻穴。再嚴明的法紀，也經不住人們一次又一次的違反、破壞。為了維護法規、製度的嚴肅性，領導必須及時捕捉第一個膽敢以身試法的“雞”，堅決從嚴處置、教育更多的下屬。這種方法又叫“槍打出頭鳥”。第一個以身試法的“雞”，猶如出頭之鳥，一來數量最少，容易懲罰；二來影響極壞，倘若不及時打掉，後麵勢必跟上來一群。因此，領導絕不能放過第一個以身試法的“雞”。
②重點懲罰性質最惡劣的“雞”
有時候，領導會同時遇到好幾個違反法規的“雞”。如果不分青紅皂白，一律嚴加懲處，一來打擊麵過寬，起不到應有的教育、挽救作用；二來對工作也會產生一些不利影響，甚至會因此而蒙受一些不必要的損失；三來領導樹敵過多，不利於今後搞好上下級關係。為此，領導在從嚴處置時，要盡可能擴大教育麵，縮小打擊麵。領導應從若幹個違法之“雞”中，精心挑選性質最惡劣，影響最壞的一個，予以重點懲罰，同時對其他幾個違法情節較輕，認識態度也較好的下屬，給予適當的批評教育。這樣做，既能教育多數下屬，又能使受到嚴懲的“雞”陷於孤立的境地，從而切實收到懲一儆百的良好效果。
殺雞儆猴的策略是行之有效的辦法，然而，這並非鼓勵要在組織內無中生有或捕風捉影地找某人的麻煩。隻能用在組織內部進行風氣整頓，使全體人員具有蓬勃的朝氣，進而達成組織的目標。所以為了整頓組織內部渙散的士氣，領導有時不妨刻意製造一點緊張的氣氛，大膽地使用這一招。