立世之本，乃一方一圓。方不可守，圓不可攻，要想能守能攻，就要有既可為方，又可為圓的本事。生存在這個世界上的生物，都是既在改變環境，又在改變自己。冥冥中自有真理，能方能圓就是居於領導之位的生存法則，從之則昌，逆之則亡。
1.微笑是領導禦下的利器
仔細觀察那些大眾場合露麵的領袖人物，你就不難發現他們的臉上始終掛著微笑。微笑使人感到和藹可親，人們總是喜歡和那些笑口常開的人打交道，對那些整天板著麵孔、麵無表情的人，總是敬而遠之。聰明的領導總是把微笑做為自己禦下的利器。
在現實生活中，微笑是組織良好的人際關係、調節各種矛盾的潤滑劑。微笑就如同陽光，它能給你的下屬帶來溫暖，使他們對你產生寬厚、謙和、平易近人的良好印象。它能縮短你與下屬彼此間的距離，產生心理上的相容性。
通過微笑來實施管理，是強調在管理過程中，領導者要發自內心地對下屬尊重、信任和關懷，不要視下屬為路人、為仇敵、為發泄自己不滿情緒的出氣筒。
雖然微笑不能代替有效的管理製度和方法，但微笑卻有任何好製度、好方法都起不到的大作用。
對下屬的工作不能吹毛求疵或雞蛋裏挑骨頭，而要多做正麵肯定，發現長處，發掘優點。
可以想象，領導若是整天一副嚴肅、冰冷、生硬的麵孔扣在下屬心上，下屬整天戰戰兢兢、恐懼不安、心理緊張、心情壓抑，哪裏還能積極、主動地發揮，哪裏還能保證做好工作？在這種情況下，無論企業的管理製度、管理方法怎麽完美無缺，也都難以讓企業組織創造出一個令人滿意的業績來。
如果企業的所有領導者，時時刻刻用微笑麵對每個下屬的每一件事，就會在企業內，創造出一個和諧融洽的氣氛，驅散上下級之間、同事之間可能存在的陰霾。讓下屬心情舒暢，不僅能使每個人盡心盡力、積極主動地工作，而且還能相互支持、相互幫助，形成一個所向無敵的高效團隊。企業形成了這樣一種團隊，就不再有不可克服的困難，這本身就直接構成企業的核心競爭力，保證企業持續穩定發展。有哪個領導者不向往這種狀態？
並且，微笑管理，還是一個不需要增加投入的管理。它不需要任何人力、物力、財力的投入，需要的隻是領導者發自心底的一個微笑——輕輕地麵部肌肉運動而已。因此，它又是一種能給企業直接帶來經濟效益的高效管理。
當然，我們所說的微笑應該是發自內心的真誠的笑，是有適度有節製的笑容。它既不是那種“笑麵虎”的笑裏藏刀，也不是那種隻會打哈哈的無原則的濫笑。
（1）笑麵虎的笑是暗含惡意的笑，他的笑容下隱藏著不可告人的動機，是為了達到某種目的的虛偽之笑。
（2）無原則的打哈哈之笑，隻會讓你的下屬覺得你毫無誠意，虛偽又做作，從而對你的印象大打折扣。
我們所推崇的微笑決不是以上兩種微笑，它應該是真摯的、發自內心的，是自己樂觀心態的真實體觀。
身為領導，應該用微笑把樂觀的情緒傳播給你周圍的人，讓他們因你的笑容保持愉悅的心態，從而充分發揮工作效率。
2.人性化的管理使你更得人緣
采用何種方式來領導下屬是每一位領導所麵臨的選擇，這種選擇與工作需要和領導本人性格有很大關係。
其中最常見的一種不良方法就是扮演獨裁者。
獨裁者的每一個決定，都不會征求相關人士的意見。他不接受部屬的意見，基本原因是害怕部屬是對的，會傷他的麵子或破壞他的形象。獨裁者通常都維持不了多久，因為他的部屬羽毛未豐時會暫時屈服，但是他們很快就感到不耐煩；優秀的人員也會遠走高飛，留下來的大部分是二流角色，更會相互影響，不做正事。這時員工素質明顯降低，處理事情更不順手，甚至可能聯合起來反抗，結果使公司的組織功能無法順利發揮。此時，獨裁者不得不嚴密防範能力比他強的人，企圖挽回頹勢，如此上下夾攻，愈演愈激烈，最後一發不可收拾。
第二種領導方式是那種鐵麵無私、不通人情的刻板方式。這種領導人處理任何一件事情，都要引經據典。他並不了解每一個政策都隻是一般情況的標準而已。最糟糕的是這種領導人都把別人看成機器，而人們最不喜歡的事情就是被看成機器。那些鐵麵無私、沒有感情的效率專家並不是理想的領導者，因為幫他工作的那些“機器”隻能發揮出一小部分潛能而已。
真正卓越的領導人則使用第三種所謂“人性化管理”的方式。
約翰是一家鋁器工廠開發部的主管。約翰先生使用“人性化管理”的技術非常高明，他自己也受益甚多。他在許多細微的做法與行動上都明顯地表現出：“你是個很理智的人，我很佩服你。我在這裏是想盡力幫你的忙。”
當一個遠道來的新員工初進他的部門時，他會想到這個人離鄉背井、出外工作可能遇到的不便，盡量幫他找一個住處。
他還請秘書和兩個女職員幫忙，適時地在上班時間替員工舉辦生日舞會。這件事所花的“30分鍾左右”的時間不是浪費，反而是加強員工向心力的有利投資。
當他知道某某人信奉那種信徒比較少的宗教時，他還會盡量為他安排，使他能參加該宗教的節日，因為那些宗教節日時常跟普通假日不一致。
當員工本人或家屬生病時，他會抽空去探望，並且誇獎他們各種業餘的成就。
約翰“人性化管理”法的優越性，可以從他辭退一個員工的事上顯示出來。他前任主管所聘用的一個員工是個“呆人”，對工作缺乏興趣和能力。約翰要辭退這個員工，但他沒有利用老一套，把員工叫進辦公室告訴他已經被辭退的壞消息，接著要他在15天或30天內辦理移交手續。他出人意料地采取一些合理的做法把事情辦得漂漂亮亮，讓人心服口服。他首先解釋，找一個新工作以便發揮“適才適所”的目的，對這位員工更有利，然後陪同該員工一起到一個很有名的職業谘詢專家那裏征求意見，接著又安排他跟別的公司的主管麵談，當然，這些公司都是必須用到該員工專業技術的公司。結果在“辭退會談”之後的第18天，該員工就找到一個稱心的新工作。
約翰解釋說：“主管應該愛護手下每一個人。我們有責任不聘用這些無法勝任的人，但既然已經聘用了，至少也要幫他找一條出路才對。”
“任何一個人，”約翰先生繼續說，“都能輕易地聘用其他人，但是對於領導人真正的考驗是‘如何辭退員工’。在員工離開之前，幫他找到另一個工作的做法，會使所有的員工真正感覺到‘他的工作很有保障’，我用這個例子讓他們知道：‘隻要有我在，不愁沒飯吃。’”
人性化的管理可以使員工即使對領導有意見，也不會在私下批評他。這種領導能夠得到部屬忠誠不貳的擁護。而且，由於他使下屬獲得最大的工作保障，他本人也因而獲得最大的工作保障。
3.做領導切不可“偏向”
對所有的員工一視同仁是身為領導必須具備的基本素質。
在團隊裏麵，作為領導不要總是讓你的某一個或幾個員工做同一項工作，也就是說不要總是把比較難的或者有意思的工作分配給你喜歡的員工，也不要把比較無聊的、沒有挑戰性的工作分配給那些你認為工作能力不太強的員工。前者會讓你眼中優秀的員工筋疲力盡，產生不滿情緒，後者會使你眼中表現差的員工的積極性受到打擊，覺得自己得不到重用。你要做的是讓你的每一位員工都有機會去嚐試那些有趣、有挑戰性的工作，哪怕這些工作可能是額外的。隻有這樣，你才能使你的員工都有機會去充分發揮自己的知識和技能，鍛煉自己，員工們也會在這樣一種氛圍中得到益處。
一旦領導已經把工作分配下去而且你的員工已經把你分配的任務做完了，那就沒法補救，也沒有必要補救。但是，你剛剛分配下的任務卻可以改變，當然，如果這樣做並不會影響你的團隊工作進度的話。
最好的做法是預防，也就是說領導可以在平時對你團隊裏的每一位員工進行評價，明確他們之間的優勢和劣勢。正如在一個足球隊中，不能每個人都當守門員一樣，在一個團隊裏，不會每個人都掌握相同的技巧。一個團隊必須擁有完成任務所需要的所有不同技巧和技能，或者說需要一係列具有不同性格或特殊愛好的人。按英國學者貝賓的團隊角色清單，一個團隊裏應當有總裁、造型師、生產者、監測評估者、資源調查者、公司工作人員、團隊工作人員、獵手等八種人才。分析你的員工：如果他富於創造性，很有思想，經常能提出一些建議，但是可能不注重細節問題，那麽他就是一個生產者，需要你的激勵和引導，才能最大限度地發揮他的能力，監測評估者進行檢查工作，並且指出工作中的錯誤，他擅長分析，而不是創造；如果一個隊員性格外向，有魅力，那麽他可以做一個資源調查者；如果一個隊員在團隊裏受人喜歡和歡迎，能夠通過鼓勵、理解、支持讓每一個人前進，那麽他屬於團隊工作人員。同時，團隊還需要獵手，他可以對任務嚴格跟蹤調查，保證任務的完成，但是可能不會受人歡迎。作為一個管理者，你必須明白你的團隊的每個成員適合於擔當什麽樣的角色。團隊成員是聚集在一起組成的一個集體，在執行任務或者解決問題時需要用到他們的才能。團隊的輸贏是團隊中每一個人的輸贏。隻有對你的團隊成員的優勢和劣勢有明確的理解和把握，你才能恰當地分配工作任務。
領導對員工的現有工作任務做一次評估，監測一下你過去的分工是否均衡。主要是看看大部分員工的工作任務是不是在相同的標準上，不同專業的人員和不同層次的員工是否承擔了與他的特點相同的工作。員工之間任務的繁重程度相差是否合理，每一個員工的工作量是否大體相等，難度又是怎樣，上述因素和員工的工資標準是否相當等等。若發現過去的工作分配不太恰當，就要找出原因，慢慢改正。
公平和公正是員工對領導最大的期望。你必須在員工麵前不“偏向”，才能換取他們對你的信任。領導必須克服自己的喜好，公平地對待每一名員工。
4.要有在下屬麵前認錯的勇氣
領導也是人，難免會犯或這或那的錯誤。領導犯錯之後，就有一個如何對待錯誤的問題。有的領導千方百計地掩飾自己所犯的錯誤，以維護自己在員工心目中的威信，有的領導則把自己所犯的錯誤往員工身上推，企圖混淆視聽。可是真相總有大白的一天，這時，領導將何去何從呢？聰明的領導在犯錯之後，總是主動在下屬麵前承認錯誤，他們反而因坦誠得到了更高的威信。
美國著名的戴爾電腦公司總裁邁克爾·戴爾不僅讓對手咬牙切齒，竟也讓下屬痛苦不堪。戴爾公司在2001年曾搞過一次調查，調查顯示，有高達半數的下屬表示一有機會就將跳槽，因為，下屬認為戴爾不近人情、感情疏遠，對他沒有強烈的忠誠感。不過，大部分下屬還是留了下來，一年又一年地咬著牙推著公司快速成長。這般驚人的成就與內在的矛盾並存，令人不得不思索——邁克爾·戴爾除了以“直銷”贏得盛名之外，他還有什麽過人之處？其實，戴爾並沒有什麽高招，隻是坦然承認自己的錯誤並加以改進。
戴爾在2001年就曾對手下20名高級經理認錯：承認自己過於靦腆，有時顯得冷淡、難於接近，承諾將和他們建立更緊密的聯係。下屬對“極度內向”的戴爾公開反省非常震驚——如果戴爾都可以改變自己，其他人有什麽理由不效仿呢？戴爾以下屬為鏡，照出都是靦腆惹的禍，靦腆是錯誤嗎？戴爾的回答是：“如果下屬說是，那就是”。“認錯要認下屬眼中的錯，不是認自己腦中的錯。”
管理者也是凡人，不可能不犯錯。我們不怕犯錯，不怕認錯，怕的是認錯不當而錯上加錯。當你錯了，就要迅速而坦誠地承認。
當然，認錯要選擇合適的時機、對象和方式，不是怎麽方便怎麽來。一般來說越快認錯越好。戴爾知道調查結果後一周之內當眾認錯。至於對象，原則是傷害了什麽人就向什麽人認錯。認錯要用最能傳遞真誠的方式，不是用你喜歡的方式。
紐約《太陽時報》主筆丹諾先生在讀稿時，常常喜歡把自己認為重要的幾段用紅筆勾出，以提醒排校人員“切勿將它遺漏”。
但是有一天，一位年輕校對員偶然讀到一段文字，也是被人用紅筆勾出的，上麵大致是說：“本報讀者雷維特先生送給我們一個很大的蘋果，在那通紅美麗的皮上露出一排白色的字，仔細一看，原來是我們主筆的名字。這真是一個人工栽培的奇跡！試想，一個完整無缺的蘋果皮上，怎樣會露出這樣整齊光澤的字跡來呢？我們在驚奇之餘，多方猜測，始終不明白這些奇跡是怎樣出現在蘋果上的。”
那個年輕的校對員是一個常識豐富的人，他讀了這段文字不禁好笑起來。因為他知道這些蘋果皮上的字跡，隻要趁蘋果還呈青色時，用紙剪成字形貼在上麵，等蘋果發育變紅時，將紙揭去就成功了，這根本是個小朋友的惡作劇而已。
所以，這位年輕的校對員心想，這段文字如果登了出來，必將被人譏笑，說他們的主筆竟會愚笨至此，連這樣一點小“魔術”也會“多方猜測，始終不明……”因此，他便大膽地將這段文字刪掉了。
第二天一早，主筆丹諾先生看了報紙，立刻氣呼呼地走來，向他問道：“昨天原稿中有一篇我用紅筆勾出的關於‘奇異蘋果’的文章，為何不見登出？”
那位校對員誠懇惶恐地把他的理由說明後，丹諾先生立刻十分誠摯和藹地說：“原來如此！是我錯了，我向你道歉，你做得十分正確，以後隻要有確切可靠的理由，即使我已用紅筆勾出，你仍不妨自行取舍。”
戴爾和丹諾在下屬麵前勇於認錯的經驗值得每一位領導借鑒。很多時候，坦然承認自己的錯誤，不僅能產生驚人的效果，而且在任何情況下，都比為自己爭辯有用得多。
5.善於幫下屬解決工作中的難題
作為領導，取得員工的信服至關重要。縱觀那些取得了巨大成功的企業，盡管其開始時的規模大小不一，但無一不是有一位令員工信服的強有力的領導。
人們對於比自己強的人總是敬佩有加。領導在工作能力上一定要贏得下屬的認可，在下屬遇到難題的時候，身為領導者要主動幫助他們解決。在這一點上，日本東芝公司的土光敏夫就做得非常出色。
東芝公司是世界上有名的大企業，它除了產品具有較強的競爭力之外，在營銷工作中也是高招迭出。所以，業務發展迅速。
有一次，該公司的董事長土光敏夫聽業務員反映，公司有一筆生意怎麽也做不成，主要是因為買方的課長經常外出，多次登門拜訪他都撲了空。土光敏夫聽了情況後，沉思了一會兒，然後說：“啊！請不要泄氣，待我上門試試。”
業務員聽到董事長要“禦駕親征”，不覺吃了一驚。一是擔心董事長不相信自己的真實反映；二是擔心董事長親自上門推銷，萬一又碰不上那企業的課長，豈不是太丟一家大企業董事長的臉！那業務員越想越怕，急忙勸說：“董事長，不必您親自為這些具體小事操心，我多跑幾趟總會碰上那位課長的。”
業務員沒有理解董事長的想法。土光敏夫第二天真的親自來到那位課長的辦公室，但仍沒有見到課長。事實上，這是土光敏夫預料中之事。他沒有因此而告辭，而是坐在那裏等候，等了老半天，那位課長回來了。當他看了土光敏夫的名片後，慌忙說：“對不起，對不起，讓您久候了。”土光敏夫毫無不悅之色，相反微笑說：“貴公司生意興隆，我應該等候。”
那位課長明知自己企業的交易額不算多，隻不過幾十萬日元，而堂堂的東芝公司董事長親自上門進行洽談，覺得賞光不少，故很快就談成了這筆交易。最後，這位課長熱切地握著土光敏夫的手說：“下次，本公司無論如何一定買東芝的產品，但惟一的條件是董事長不必親自來。”隨同土光敏夫前往洽談的業務員，目睹此情此景，深受教育。
土光敏夫此舉不僅做成了生意，而且以他坦誠的態度贏得了顧客。此外，他這種耐心而巧妙的營銷技術，對本企業的廣大員工是最好的教育和啟迪。東芝公司在土光敏夫的帶動下，營銷活動十分活躍，公司的信譽大增，生意興隆發達。
由此可以看出，領導親自幫下屬解決難題，不僅減少了企業發展的障礙，更能提高領導的形象，使下屬更加信服你。
6.不要把眼光隻盯在“人和”上
在三國時期，曹操“挾天子以令諸侯”占的是天時，孫權雄據江東占的是地利，隻有劉備占的是“人和”，但他卻未能完成一統天下的大業，就連足智多謀的諸葛亮也“出師未捷身先死”。劉備集團為什麽失敗？原因是多方麵的。但這個史實至少證明了一個問題：光靠“人和”是不能解決問題的。
現在有些企業的領導更把“人和”理解得簡單化了。認為不吵不鬧，沒有反對意見，開什麽會都掌聲雷動，一致通過，這便是“人和”。這樣的領導通常不願下屬間發生任何爭端。當下屬間稍有異議時，就皺眉說：“你們在一起工作，像這種小問題都無法獲得一致意見，你反對我，我反對你，怎麽行呢？”這樣的領導膽小怕事，生怕下屬們出什麽亂子。他們隻會被下屬看成是懦弱無能的膽小鬼，不思進取的老好人罷了。
現代組織衝突觀點認為，衝突是自然的、不可避免的，甚至是積極的；衝突是絕對必要的，應明確地鼓勵衝突；過少的衝突會助長呆滯、平庸和從眾思維；中等衝突，若以建設性的方式處理，會最大化組織效能；過多的衝突才會導致組織分離。
衝突有的是因為良性競爭引起的，領導對待這樣的“衝突”不但不需打壓，反而應該扶持，甚至是主動挑動下屬之間的“衝突”，這是激勵下屬的一種很好的策略。
有限度地鼓勵“衝突”不一定要做出非常明白的表示，以暗示或默認的態度，即會讓“衝突”的雙方獲得鼓勵。不過這種獲得上級“支持”的紛爭，如果雙方不知自製的話，後果也是相當嚴重的，所以，領導要正確的引導。
鼓勵“衝突”，應用於雙方都有爭勝的“野心”，欲求工作上的表現或建議。如果有“私心”介入的話，領導應即刻出麵澄清、調和，阻止紛爭的擴大。否則，將會產生不利的影響。
領導常常需要物色一位接班人，這位接班人無疑要在自己得力的下屬中選擇。下屬的考核，平常當然是以能力、績效、品德等項目來評定。當下屬之間發生“衝突”時，也可當做考核的機會。此時你可由雙方所爭論的問題、立場、見解或動機，去了解他們的修養、氣度、眼光、忠誠等。據此作為你物色接班人的參考。
領導要千萬注意，有時紛爭一開始，就被認為是一場無意義或不會有結果的爭執。為避免雙方將事態擴大，領導應立刻出麵阻止或表明態度。出麵阻止或表明態度，很可能造成雙方或一方的不滿，所以你要立刻私下加以安撫，免得任何一方對你懷疑或猜忌，使你失去一部分下屬的支持。
領導挑起“衝突”後一定要妥善解決“衝突”，否則，圓滿和諧的結局很不容易達成。雖經領導出麵調和，雙方暫時偃旗息鼓。可是，裂痕和尷尬卻一時難以消除，難免日後雙方又為一些“陳芝麻、爛穀子”的舊賬，再起紛爭，這樣就得不償失了。
由此看來，領導者隻要把“衝突”控製在自己的掌控中，就不會因此造成嚴重後果，而領導要是因怕“衝突”而一味的在企業內搞“人和”，最終隻能使組織機能退化。
7.既會唱“紅臉”也會唱“黑臉”
俗話說：“文武之道，一張一馳”。領導需要麵臨各種各樣的情況，應對各種各樣的人物。在這種環境下，隻有一手是不行的，必須既會唱“紅臉”也會唱“黑臉”。
用單一的方法解決特定的問題，不可避免地會產生副作用。如果領導對人太寬厚了，便約束不住，結果員工無法無天，經常遲到、時常抱怨、工作中處理私事、目無尊長、口吐狂言等；如果領導對下屬太嚴厲了，下屬唯唯諾諾、膽小怕事，公司裏則萬馬齊喑，毫無生氣。每種方法都是有一利必有一弊，不能兩全，由此看來，領導必須善用兩手。
高明的領導深諳此理，為避免寬嚴不當的弊病，莫不運用紅黑臉相間之策。有時兩人合唱雙簧，一個唱紅臉，一個唱黑臉。有更高明者，可像會變臉的演員，根據角色需要不斷變換臉譜。今天是溫文爾雅的賢者，明天變成殺氣騰騰的武將。曆史上不乏善用此法之高手。
東魏時獨攬大權的宰相高歡臨死前，把他獨生子高澄叫到床前，談了許多輔佐獨子成就霸業的人事安排，特別提出當朝惟一能和他心腹大患侯景相抗衡的人才是慕容紹宗。說“我故不貴之，留以遺汝”。當父親的故意扮黑臉，做惡人，不提拔這個對高家極有用處的良才，目的是把好事留給兒子去做。
高澄繼任後，照既定方針辦，給慕容紹宗高官厚祿，人情自然是兒子的，慕容紹宗感謝的是高澄，順理成章兒子唱的是紅臉。沒幾年，高歡的另一個兒子、高澄的兄弟高洋登基成了北齊開國皇帝。這就是父子連襠、紅黑臉相契成就大事之例。
朱元璋上台後，也想把這出紅黑臉戲再演一回，可惜太子是一個心慈麵善之人，他見父親朱元璋大開殺戒，誅殺開國有功之臣，時常苦勸。為教育兒子，一天朱元璋準備了一個滿是荊棘的木杖，扔到地上，叫太子拿起來。太子顯得很為難，朱元璋得意地教訓他說：“你拿不了吧？讓我把刺兒先替你修剪幹淨，再傳給你，這難道不好嗎？我如今所殺之人，都是天下最危險的人。把這些人除掉，傳給你一個穩穩當當的江山，這是你的福分。”
沒想到太子並不領情，氣得朱元璋操起坐著的竹榻，向兒子砸去，兩個人你追我趕地在深宮大院中鬧將起來，也顧不得什麽體統和皇帝的尊嚴了。
朱元璋的黑臉唱過了頭，後邊的紅臉也就無法唱了。兒子沒等登基就死了，等到朱元璋長孫繼位後，滿朝的能人都被斬盡殺絕，實在找不出“帶荊棘”的人來對付燕王朱棣的“靖難之師”了。
黑臉不能唱過關，但並不意味著不能唱。作為領導，你對員工保持一定程度的寬容是合乎情理的，但是，如果毫無原則地容忍員工的不良行為，那就表明領導還不稱職。任何事情都得有一個界限，員工偶然的一次小錯可以不去計較，但如果員工連續不斷犯錯，勢必會釀成大錯，出現更大問題。這時候領導可就不能等閑視之了。
該唱黑臉時就一定要唱黑臉，千萬不能手軟。在實際工作中，我們往往難以找到一個絕對有效的是非判斷標準去衡量自己和員工的行為。哪些東西可以接受，哪些東西無法令人接受，兩者之間的界線往往模糊不清，而且不同的人可能有不同的理解。
在確定這一標準時，個人的主觀判斷占有很重要的成分，領導必須準確判斷出哪些是可以容忍的，哪些是絕對不能容忍的。如果員工在領導麵前表現得很差，那說明他對上級缺乏尊重，也無法實現上級對他的期望。作為一名領導，你不能對此聽之任之，而要對他施加壓力，加強控製。
當一個員工跨越領導可以接受的界限時，領導應及時處理這些不良行為，如經常遲到、不懷好意的玩笑、惡作劇、不恰當的肢體語言、不尊重他人、貶低他人、背後說三道四、衣冠不整、時常抱怨、工作時處理私事、不守承諾、撒謊等等。對這類行為切不可等到事情發生之後再去做決定，而是應該向這種不良行為進行挑戰，並且要求員工做出解釋，不要等到聽說哪個員工已走了時再做出任何毫無意義的決斷。
身居領導之位，員工每時每刻都在觀察你。領導處理不良行為的方式，直接影響到員工的看法。領導必須在員工心目中確立一個明確的概念，即讓員工明白哪些是可以令領導接受的，哪些則不能，在這裏隻有強力，絕不能含糊。
作為領導，要樹立權威，起用能人，就得紅黑臉都會唱，這既是方法也是藝術，要真正掌握它，必須花些功夫。
8.對幕後英雄加以關注
人們總是習慣於把注意力投向在前台“風光”的人，而對於幕後默默奉獻的人卻少有問津。身為領導切不可如此，一定要重視幕後英雄。
春秋時代，宋國與鄭國決戰的前夜，宋國大將華元為了鼓舞將士的士氣，命令犒賞三軍，分發下許多羊肉給將士們分享。
將士們吃著羊肉，一片歡騰，華元可能是忘記了或是壓根就沒注意，戰車的禦者羊斟沒有吃到羊肉。
一位副將見此情景後，就去提醒華元，華元卻不屑一顧地說：“像他那樣駕車的吃什麽羊肉？不給！”禦者聽到了這些話後，嘴上沒說什麽，心中卻十分不滿。
第二天早晨，兩軍爆發激戰，華元在車上指揮作戰。兩軍都努力作戰，打得難解難分，華元看到鄭軍的一大破綻，便果斷地下令：“禦者！把戰車駕到敵人兵力薄弱的右邊，我要發起衝擊！”
但禦者卻背道而馳，把戰車駕到敵軍密集的左方，華元慌忙叫道：“你要幹什麽？”
“昨天分羊肉是你說了算，但今天駕車可是歸我管。”
華元的禦者把戰車駕到鄭軍密集的地方，華元就這樣稀裏糊塗地當了俘虜。華元敗就敗在沒有重視幕後英雄這個問題上。
每一個組織都需要一些幕後英雄，他們了解自己的工作，並且不求引人注目而能默默的工作，他們值得信任。像羊斟做的工作，華元可能平時感覺不到他的存在，可到了危急關頭，羊斟的價值就體現出來了。
但在通常情況下，這些幕後英雄的功勞常常被那些喜歡製造事端、誇誇其談者所代替。這樣，管理者往往變成了調解員，專門注意那些叫得最響的人，並幫助他們解決問題，這就使得他們越發放肆。管理者自己也沒有時間去注意那些優秀的下屬，從而忽視了他們。
大多數人並不在意自己付出的辛勤勞動，但他們確實在乎自己付出的努力是否得到承認。如果他們努力一番卻無人所知，這會使他們感到被人利用，遭受剝削，因而灰心喪氣。當這種情形發生時，他們隻得采取不再賣力或進行一些消極怠工的活動以示反抗，就像羊斟那樣。
每個人都希望自己所做的事情被認可。忽視幕後英雄而浪費大量時間應付那些叫嚷抱怨者的管理者很快就會發現，他們的身邊到處都是叫嚷者。
尋找幕後英雄，鼓勵和獎勵他們，最容易使領導深獲人心。我們太容易忽視那些忠實可靠的人了，而他們卻是一個組織成功的精英。
二次世界大戰期間，美國太平洋艦隊總司令尼米茲指揮了中途島海戰，漂亮地擊沉擊傷日本四艘航空母艦，取得了輝煌的戰果。在這場戰役中，少將費萊徹和中將斯普魯恩斯是艦隊統帥。但是還有一位幕後英雄，就是日軍密碼破譯者羅徹斯特少校。
當時日軍所用的電報采用了加密技術，為此，密碼學專家羅徹斯特帶領工作組在地下室裏埋頭苦幹，終於破譯了日軍的電文。他當時不知道“AE”是什麽意思，於是就用明碼電文發電“中途島缺乏淡水”的信息。日軍聽了後，發出了AE可能缺乏淡水的電報，美軍截獲電文後，證實了AE代表中途島的猜測。從而預測了日軍襲擊中途島的時間、兵力等。但是由於羅徹斯特的工作性質，他始終隻能是一個幕後英雄。然而，尼米茲沒有忘記他，在中途島海戰勝利之後，尼米茲特地為他頒發了獎章，還讓他出席了慶功會，這種作法與華元的做法大相徑庭，也給了羅徹斯特巨大的鼓勵。
幕後英雄有以下幾個特點：很少曠工，在壓力之下仍然工作出色；一直按時完成高質量的工作；願在集體需要時再作一次努力。他們默默無聞，為人謙遜，除了出色完成工作外，你幾乎感覺不到他們的存在；當領導不在時照樣很好地工作，令人放心；他提供的答案多於提出的問題；他經常改進工作方法，經常幫助別人使之工作得更好等等。
激勵那些幕後英雄的另一種方式是對他們的工作表現出真誠的興趣。不僅僅把他們當作下屬，而且視其為與你同等的人。聽他們講述自己的希望與擔心，喜好與憎惡，歡樂與苦惱，時時準備幫助他們解決問題，做好這些的同時，你也就打下了堅實的基礎，從而能更好地開展工作。
領導之所以有別於普通員工，就是因為他們能顧及到常人不去注意的人和事。對幕後英雄加以關注，是你走向新成功的開始。
9.善於利用沉默的力量
言語和沉默哪一種更有力量？身為領導的你在多年的工作中不難找出答案。正如人們常說的那樣：“沉默是金，開口是銀”。一句簡單的話語卻道出了人際交往中的一條重要規律。
身為領導，在與員工交流時你常常得多開口，但是你有沒有想過，你的過於“健談”已經引起了員工的不滿呢？其實，適當的沉默，給員工留下一個寧靜的空間，讓他們想自己該做的事，這才是你處理與員工關係的智慧寶石，巧妙地運用它，你將會得到意想不到的收獲。
言簡意賅地傳達你對員工們的要求和期望，如有必要，再把注意事項交代清楚即可，然後你就可以保持沉默，留一些時間給你的員工們好好考慮具體的步驟。當他們的想法不夠準確圓滿時，你才可以適當地給予補充，作一次適時的指導，但千萬不要剝奪你的員工發言與思考的機會。
在你批評雇員時，適當的沉默、寧靜可以起到“此時無聲勝有聲”的作用。通常來講，當你批評員工時，他的情緒波動是很大的。每個人都有自尊心，成年後更是覺得麵子是很重要的。也許你隻是想苦口婆心地勸導他一番，並無他意，但是無形中你卻傷了員工們的自尊心，讓他們覺得顏麵掛不住，索性產生了“破罐子破摔”的心理，那你的批評豈不是得不償失？不要到處都充滿你的斥責聲，在適度批評之後保持一個沉默的空間，讓他有時間冷靜地想想自己的所作所為，相信這更是一種對當事人的威懾。一方麵，員工會因為你的“點到為止”感謝你為他們保留了顏麵，另一方麵也顯示出了你寬廣的胸懷。你的默不作聲並非是對錯誤的遷就，而是留給了對方一個自省的餘地。
當內部員工發生爭執時，適當的沉默、給他們時間冷靜是你的緩兵之計。爭執的雙方為了尋求一個說法，也許會將你——他們心目中的權威者拉入其中，讓你做個公斷。在你沒有經過深思熟慮之前，你絕不可以表明自己的立場，滔滔不絕地發表自己的看法。即便你已經知道了誰對誰錯，在雙方還麵紅耳赤地爭執、誰都不願意讓步時，你的公斷也不會達到預期的效果，隻可能會使一方的自尊心受挫，認為你是有意偏袒。此時適當的沉默才是你最好的選擇，待到雙方頭腦冷靜後，你再公正地做出評價，其效果必定會事半功倍。
搬弄是非的人似乎在哪裏都能找到生存的環境。當你的組織中也存在著一小撮喜歡打“小報告”的人時，對待他們的最好辦法就是保持沉默，給他們時間，讓他們隨意去說。這時沉默並不是對搬弄是非者的縱容，而是在一定程度上製止了是非的蔓延。試想，如果你對那些“人事秘書”們的小道消息表示出了興趣，他們一定會更加肆無忌憚，必定會鬧得滿城風雨，良好的人際關係會被攪得一塌糊塗。而若是你選擇了沉默，等到他們講夠了必定會索然無味地從你身邊走開，是非也就失去了傳播的源頭。
領導適當的沉默，不僅能給員工以威嚴的壓力，更留給員工一個思考的空間。要善於利用沉默的力量，它會讓你與員工的交流中暢通無阻。
10.在批評的同時巧妙樹威
在高明的領導看來，權力的每一次運用過程，都不應隻是因事而行的常事，而應該當作是一次個人權威形象的塑造過程，即使在批評員工時也不例外。
批評是權力運用的主要形式，批評手段的運用成功與否是領導權威的最直接體現。有一次，美國總統卡爾文·柯立芝的一位朋友，應邀到白宮去度周末，當他走進總統的私人辦公室時，正巧碰上總統在批評女秘書：“你今天穿的這件衣服真漂亮，你真是一位迷人的年輕小姐”聽到總統的讚賞，那位女孩子滿臉通紅，不知所措，接著，柯立芝又說：“你很高興，是嗎？我說的是真話。不過，另一方麵，我希望你以後對標點符號稍加注意一些，讓你打的文件跟你的衣服一樣漂亮。”此後，這個女孩的工作十分努力，總統的批評收到了極好的效果。
由此可見，作為領導者普遍性行為，批評是領導推動工作的重要手段。批評的方式方法很多，且包含著很強的靈活性。領導高明的批評，能給人以美感，使人接受批評中傳輸的情感和真理，受到深刻的教育。因此，領導在運用手中權力批評下屬時，理應方圓並用。
很多領導在工作中采用直截了當的批評方式，不管是公開批評，還是個別批評，都直接地批評錯誤者的過失言行。這種方式是有效的，也是主要的。作為補充，在一些比較特殊的情況下，可以變通批評的方式，采取一些比較靈活的方法，這會收到更為顯著的效果。
有的領導善於采用啟發式批評，一般在發生了帶有普遍性的或傾向性的問題時，不說不行，直接去說又可能引出問題，所以不得不在公開場合以這種方式批評。它的好處是，不傷人的自尊心，對人的壓力也不是很大。但是應該注意，批評集體的問題一般不會產生負效應，但批評個人，最好不用這種方式。因為雖然隻是講道理，但畢竟是一種公開批評。一次還好，人家會認為是給他留了麵子；如果還有二次，他就可能要想：你幹什麽有話不直接說，老是在會上含沙射影。
在錯誤、失誤出現以後，當事者已經感到問題的嚴重性，在這種情況下，著重說明錯誤、失誤的客觀原因，並告之已經或將向上級或有關人員說明情況，使其放下包袱。有時候，在隻有領導和當事者兩個人，或很少有人知道錯誤情況的時候，在公開批評之時，有意減輕錯誤或隱去某些情節，而著重講明造成錯誤的客觀原因，這也是一種方法。自然，錯誤出現的主觀因素不能回避，在公開場合可用“希望”之語提出改正意見，在私下場合則可誠懇指出。實踐證明，對有上進心、有自覺性的人在非原則問題上，在非關鍵部位、環節上出現錯誤，采用這種方式是可行的。
領導采用實際行動，有時會收到更好的效果。1980年中、日、美女排邀請賽在上海打最後一場比賽。中國對日本三局都是反敗為勝，第三局是9：14挽回。袁偉民留下隊員在賽場補練到夜裏12點，而在隊員們下榻的旅館裏，正有許多隊員的親朋好友翹首等待，袁偉民不但沒給這個人情，而且於第二天下午率隊返京，連在上海休息、遊玩的時間也沒給。
美國的麥當勞快餐店創始人雷·克羅克，因發現許多基層快餐店經理老坐在辦公室裏，而發布了把所有經理的椅背鋸掉的命令，這在西方也被叫做“象征管理”。這種方式不能輕易采用，隻是對高凝聚的集體或有一定自我約束力的個人采用有較好的效果。它充分表達領導的意誌，有很強的震動力，也是一種強化劑，實際上是以心理壓力求取效果，有時在關鍵時刻很起作用，可以促使人們以更高目標要求自己，增強戰勝困難的勇氣。而對一般性的，尤其是意識、心理狀況都較差的集體或個人則要慎重，它常被人稱之為“懲罰”。有的領導想用這種方式好好教育一下犯錯誤者，卻造成了強烈的對立情緒，這是要避免的。
批評員工，是領導借以樹威的好時機，隻要方法得當，就不難批評和樹威兩者兼得。
11.偶爾裝裝糊塗更利於管理
清代名人鄭板橋以其“難得糊塗”而留名於世。實踐早已證明：一個團體親和度高，這個團體就不單有了凝聚力，戰鬥力，也有了生命力，它就會如一個活的生命體一樣，形成一個有機的整體，吐故納新，成長壯大。因此，領導有時糊塗一點，寬容一點，將更有利於對組織的管理。
所謂糊塗，它的實質，不過就是認識到智慧也有它的局限；因而在某些場合放棄對智慧的依賴，而對事態的發展采取一種靜觀待變的態度，也叫“順其自然”。我們所不能駕馭的，不能強求的，就不要去勉強。人不可避免有其自身的局限，重要的是，要認識這種局限，承認你有所不能。然後，在你所能的範圍裏，你就可無所不能了。所以糊塗換個角度來看是大智慧，不是混日子。
雖然如此，人也不可時時糊塗，事事糊塗。糊塗和精明一樣，隱忍退讓和競爭進取一樣，有它的作用，也有它的局限。過分的精明，是沒有認識到自身的局限，過分的糊塗，是沒有意識到自身的價值。積極競爭進取，難免不傷及左右；一味隱忍退讓，又無端受人欺侮。所以，糊塗也應該有糊塗的原則。
原則一：該糊塗的時候糊塗，不該糊塗的時候別糊塗。事關民眾利益，個人氣節的時候不應該糊塗；在損己害人，誤事危身的時候，也不能糊塗。相反，如果隻是關乎個人的利益，個人的榮辱，那麽就無須錙銖必較、寸土必爭、針鋒相對。此時，寧可糊塗一點，忍讓一點，放人一馬，留一點餘地。
原則二：裝糊塗要像。裝糊塗並不是一種卑鄙或偽善。管理者一定要明白，糊塗不是愚蠢，而是一種智慧的運用。這種智慧是經過長期的養成、反複的自省、豐厚的積澱、勤奮的學習和刻苦的磨煉而後才能獲得的。有了這種智慧，才能大智若愚、大巧若拙。裝糊塗並不是真的糊塗，而是在心靜如水、明察秋毫的基礎上所做出的一種明智的選擇，是智慧的表現。
這種糊塗，是做出來的，是精心去追求，刻意達成的。這裏所謂做出來，並非給人以欺騙，而是讓人能夠放心接受，坦然不疑。如果裝得不像，那麽難免露出形跡，仿佛居心叵測，別人望而生疑，避之惟恐不及。
原則三：好學不輟，大事不糊塗。糊塗既是基於對自身局限的一種認識，又有其不得已的成分。一個人縱使天降大任，世上奇才，也不可能免除他的局限，因而也就難免於糊塗。知道自己不免於糊塗而不過分依賴自己的智能，固然是一種明智的表現，但是不斷加強學習以提高自己的認識水平，你就可以突破局限，少一些糊塗。特別是在不該糊塗的時候，就更能保持清醒的頭腦。
為人處世，是精明一點好，還是糊塗一點好，各人有各人不同的答案。我們講的糊塗並不是真的糊塗，而是大智若愚的技巧，避免一些弄巧成拙的尷尬。
所謂糊塗實際上是知、情、意三個方麵的綜合體現，在“知”的方麵，“糊塗”就是承認人的認識的局限性，不過分依賴和賣弄自己的智慧。它包含了大智若愚藏巧於拙，順乎自然無為而治，謹言慎行因勢利導，精益求精善於其技，虛心納諫博采眾長，居安思危留有餘地等範疇。在“情”的方麵，就是安貧樂道，隱忍退讓，它包含安守本分，勿事事強求，淡泊名利寧靜致遠，樂天知命等等。在“意”的方麵，就是淡泊明誌，立身端方，守清正節，包含榮辱不驚，嚴於律己，寬以待人，剛正不阿，潔身自好等等品格。當然糊塗的範疇很廣，有待你慢慢去理解與體驗。
當然，領導裝糊塗是需要一點“功力”的。領導平日要注意這方麵的“修煉”，還有，在大事情上切不可糊塗。糊塗是為了整個團體向更有益的方向發展，要是因糊塗而弄巧成拙，那就得不償失了。
12.有時退一步更顯得英明
領導的工作要以有利於整個組織長遠地發展為目的，而非個人的爭強好勝。所以，有時領導主動做出退讓，將更顯得你的英明。
進取心強的員工是公司最富有價值的、積極的資產，這一類型的員工往往具有很強的自我表現欲，當領導無法滿足他們實現自我價值的要求時，就會感到自己的價值取向和公司的價值取向存在較大差異，因而抱怨得不到公司充分的重視和支持，而有可能另尋更加重視、更好發揮他們才華的環境。所以，挽留這類人才，最簡單的方法是做出適當讓步，為其提供能夠發揮其才華的條件。
獲得博士學位後，傑克·韋爾奇進入了GE公司。他主要負責PPO材料的研製工作，這種新型材料在所製定規格的顏色與展延性上有一些小問題存在，但韋爾奇依然熱情工作，努力去克服一個又一個的難題。
韋爾奇成功地推出PPO材料時，他被公認為GE公司塑膠部門的一顆脫穎而出的新星，成為眾多化工公司關注的焦點，開始有獵頭公司盯上他了。就在韋爾奇雄心勃勃地要大展宏圖之時，他發現GE公司存在著嚴重的官僚主義，首先體現在薪酬管理問題上。年底時，公司給韋爾奇加了1000美元的薪水，他為此感到很高興。但很快，韋爾奇發現無論員工表現好與壞，在工作的第一年終結時，每一個人都獲得1000美元的加薪。
生性要強的韋爾奇無法忍受GE公司對人才的偏見，他認為既然付出了努力，就應該得到等額的回報。而他相信自己應該獲得更高的薪水，所以他毅然向GE公司塑膠部門主管提出了辭職。當時位於芝加哥的國際礦物化學公司十分欣賞韋爾奇的才華，他們向韋爾奇提出，隻要他願意加入IMC做一名化學工程師，他就能獲得25000美元的年薪，相當於韋爾奇在GE公司的兩倍。韋爾奇略做考慮，就接受了這個職位。
就在韋爾奇預備動身的這一天，正在麻州考察的GE公司副總裁魯本·加托夫聞訊趕到了塑膠部門。他對這位年輕的化工博士早有耳聞，尤其是他研製出PPO材料以後，塑膠部門的業績直線上升。加托夫意識到，GE公司應該留住像韋爾奇這樣的人才並委以重用，不然對公司是一大損失，同時也增加了競爭對手的銳氣。
加托夫找到了韋爾奇，極力勸他留在塑膠部門。他知道年輕人的脾氣，便許諾給他以三倍於現薪的薪酬作為他的年薪，工作出色後還有獎勵；並且答應他隻要他工作再出成績，就委以更多的責任。
加托夫使用更高的薪水和更高的職位誘使韋爾奇重新回到GE公司來上班，他成功了。這個來公司不到一年就想跳槽的小個子青年在之後40年內一心一意在GE公司工作。並在1981年成了公司的總裁，領導GE公司雄踞全球企業500強中的首位。
事實證明GE公司副總裁竭力挽留韋爾奇是個英明無比的決定。類似韋爾奇的人才在公司中有很多，作為一個管理者要盡最大努力去留住這些進取心強的人才。下麵是留住這些人才的幾個簡單方法，相信會對領導者有所幫助。
（1）時常與員工交談工作，使雙方就有關問題達成一致。
（2）給人才委以更多的責任。
（3）了解員工的思想活動。如果說一個管理者有責任對其員工的思想狀況敏感地作出反應，那麽雖然難以探測他們心中的秘密，起碼應使員工能夠接近自己，並暴露思想動態。
（4）大膽起用。在任何一個公司，新聘用的剛剛從大學畢業的優秀生最容易跳槽（一般在兩年之內）。他們是公司花了很多心思爭取到的人才，這樣失去，會給公司帶來許多損失。
（5）對能力突出的人才給予快速提拔。有時候，企業有幸得到一個能力極強、以致沒有人會懷疑他一定會沿著台階一直上升的員工。這時，管理者在提拔這個員工時需多動腦筋，如果處理得好，你不僅不會失去他，而且還會給公司帶來許多價值與財富。
（6）提供豐厚的報酬。較高的報酬當然是吸引人才跳槽的主要原因之一。在進取心強的員工看來，它至少是體現了公司對自己能力的重視，是區別於一般員工的一種有效方式。
領導者在某些問題上的退步，其實是對整個工作的一種促進，它使領導與員工間的衝突，內耗變為彼此共同形成的合力。所以，縱觀那些英明而有成就的領導，他們經常對下屬做出讓步，而他們換回的是自己事業的輝煌。
13.對下屬的寬容要有一定的“度”
領導對下屬有一定的寬容的確有利於團結。但寬容的同時，領導也要懂得批評的意義與作用。如果領導隻是一味地用寬容來對待下屬，讓下屬摸清了你的脾氣，那麽，他們隻會有恃無恐，其工作必然問題成堆。
一個領導不能總做個“老好人”，有時你必須進行必要的批評以加強紀律。如果做不到這一點，同樣的過錯還會再次發生。
有些領導者從來不對部屬提出批評。部屬工作做不好，他寧可自己去做，也不願意指出他們的不足；部屬犯了錯誤，他睜一隻眼閉一隻眼，裝作沒有看見；部屬頂撞、打橫、拒不執行上級的指示，他急得直打轉，也不說一個字，等等。之所以如此，主要有以下幾個原因：
第一，領導缺乏能力，或者是業務技能不過硬，心裏發虛，不敢理直氣壯地提出批評，怕部屬有意見，在業務上拿一把，自己無能為力。因此，隻好極力遷就，甚至不惜逢迎、恭維他們，失掉了一個領導者的身份。
第二，怕得罪人。這種人的性格比較軟弱，怕部屬不服氣，頂撞自己，下不來台；怕被批評者有成見，對自己不利。他們的宗旨是“多栽花、少栽刺”。他們的真實思想是“工作好壞是公家的，有了意見是自己的”，所以不求有功，但求相安無事、息事寧人。
第三，有些人出於好心，怕批評傷害部屬的自尊心，因此對部屬隻是哄著幹。這種人屬於“老奶奶”型，和藹可親，婆婆媽媽，雖能和部屬“和平共處”，但在部屬內心缺乏足夠的威信。這種作風往往助長了某些錯誤行為的泛濫。
第四，有些人是非不清，對部屬工作的優劣好壞心中無數。部屬的行為已發展到危害集體、影響企業目標完成的程度，他仍視而不見，聽而不聞，更不采取積極措施加以解決。也有人對部屬偏聽偏信，對他們的錯誤不能及時發現糾正。
部屬的缺點錯誤得不到及時製止和糾正，有缺點、錯誤的人還自以為是，有恃無恐，繼續堅持和發展下去。大家對此肯定看不慣，但因無能為力而產生壓抑感，積極性受到挫傷。因此，員工對領導者不僅不尊重，反而對他的姑息遷就產生不滿，領導者的威信越來越低。
從上述情況可以看出，作為一個組織領導者，如果不能恰當地運用批評的手段來糾正部屬的錯誤，便是沒有盡到領導者的責任。從領導的職能來看，不敢批評部屬的人，其實是沒有當領導者的資格的。從個人能力來說，身為組織領導者，必須具有批評部屬的自信和勇氣，具備發現、糾正部屬的錯誤並使之能夠積極向上的能力。隻有具備這樣的素質，才能取得工作的高效率和高質量，從而才能保證達到組織的目標。
但是，也應該看到，批評是一種相當難以運用的領導藝術。批評就好像是在別人身上動手術，出了偏差就會傷人。作為企業領導者，就像醫生一樣，由於職務上的需要，不要因為批評難就不批評，而要努力地研究這門藝術，使之發揮卓有成效的作用。
正確地使用批評，抱著治病救人、與人為善的態度去批評，從理解下屬的真情實感出發去批評，批評就能起到其他方式不能起到的作用。組織內部不但不會有衝突，反而會出現真正的和諧。
14.在處理衝突中體現你的領導藝術
有人的地方就有矛盾。職位的升遷、加薪的先後以至工作的分配都會成為員工衝突的導火線。麵對員工衝突，領導要保持冷靜的頭腦，盡自己的能力，在處理衝突中體現你的領導藝術。
當領導走過本部門時，員工小趙走了過來，要求私下談談。顯然有什麽事情在煩擾著小趙。回到辦公室剛坐下，小趙就滔滔不絕地談起他與同事小李之間的衝突。
照小趙的說法，小李欺人太甚了，小李不惜踩著別人的脊背向上爬。特別是，小李為了使他難堪，故意把持住一些重要的信息，而他正需要這些信息來充實報告。小李甚至利用別人做的工作為自己沽名釣譽。小趙堅持認為：必須對小李采取行動，而且必須盡快行動——否則的話，他警告說，整個部門將會有好戲看。
這樣，作為領導就不得不處理要遇到的微妙局麵：兩位員工之間的衝突。解決員工之間的衝突可能比解決任何難題都需要更多的技巧和藝術。在衝突大規模升級之前，該做些什麽才能使之消失於無形呢？
首先，必須意識到，衝突不會自行消失，如果置之不理，員工之間的衝突隻會逐步升級。作為領導，有責任在部門裏恢複和諧的氣氛。有時必須穿上裁判服，吹響哨子，及時地擔任起現場裁判。
下列四點是領導在處理衝突時所必須牢記於心的：
（1）記住自己的目標是尋找解決方法，而不是指責某一個人。指責即使是正確的，也會使對方頓起戒心，結果反而使他們不肯妥協。
（2）不要用解雇來威脅人。除非真的打算解雇某人，否則，說過頭的威脅隻會妨礙調解。如果威脅了，然後又沒有付諸實施，就會失去信用，人們再也不會認真看待領導說的話。
（3）區別事實與假設。消除任何感情因素，集中精力進行研究，深入調查、發現事實，這有助於找到衝突的根源。能否找到衝突的根源是解決衝突的關鍵。
（4）堅持客觀的態度。不要假設某一方是錯的，下定決心傾聽雙方的意見。最好的辦法也許是讓衝突的雙方自己解決問題，而領導擔任調停者的角色。可以單獨會見一方，也可以雙方一起會見。但不管采用什麽方式，應該讓雙方明白：矛盾總會得到解決。
為了保證會談成功，必須做到以下幾點：
——定下時間和地點。勻出足夠的時間，保證不把會談內容公之於眾。
——說明目的。從一開始就讓員工明白，要的是事實。
——求大同，存小異。應該用肯定的調子開始會談，指出雙方有許多重要的共同點，並與雙方一起討論一致之處。然後指出，如果雙方的衝突能得到解決，無論是個人、部門，還是整個公司，都可以避免不必要的損失。還可以恰當地指出，他們的衝突可能會影響到公司的形象。
——要善於傾聽不同意見。在了解所有的相關情況之前不要插話和提建議。先讓別人講話，他們的衝突是起因於某一具體的事件，還是僅僅因為感情合不來？
——注意姿勢語言。在場時必須一直保持感興趣、聽得進而又不偏不倚的形象。不要給人留下任何懷疑、厭惡、反感的印象。當員工講話時，不能讚同地點頭，不能讓雙方感到管理者站在某一邊。事實上和表麵上的完全中立有助於使雙方相信領導的公正。
——重申事實。重申重要的事實和事件，務必使雙方不發生誤解。
——尋求解決的方法。允許當事人提出解決的方法。特別要落實那些雙方都能做到的事情。
——製定行動計劃。與雙方一起製定下一步的行動計劃，並得到雙方執行此計劃的保證。
——記錄和提醒。記下協議後，讓雙方明白，拒不執行協議將會引起嚴重的後果。
——別忘記會後的工作。這次會議可能會使衝突的原因公開，並引起一係列的變化。但是不能認為會開完了，衝突也解決了。當事人回到工作崗位之後，他們可能會試圖和解，但後來又再度失和。必須在會後的幾周、甚至幾個月裏監督他們和解的進程，以保證衝突不會再發生。
領導可以與其中一方每周正式會晤一次來進行監督。如果衝突未能得到解決，甚至可以悄悄地觀察他們的行為。
不再發生任何員工之間的衝突——這是領導的工作職責之一。隻有在感到智窮力竭時，才可以用調動工作的方法把雙方隔開。但最好還是把調動工作留作最後的一招。
能否果斷直接地處理衝突，表明作為領導和作為人是否盡到了責任。積極的處理將向員工發出明確的信號：不會容忍衝突——但是願意作出努力，解決任何問題。
辦公室中那些常惹麻煩的人會占用領導時間。大部分人都相當容易相處，隻有少數人真的很難纏。領導要針對不同類型人的特點采取跟他們相處的方法：
（1）心懷敵意的人。對待這種人最重要就是不要上他們的圈套，可讓他發泄心中的鬱悶。要是所有辦法都無效，可以暫離開現場五分鍾，給這種人一些時間，好讓他們整理一下思緒。
（2）心懷抱怨的人。這種人會故意誇張他的煩惱，希望能引起與他同感的人的共鳴。對待這種人切勿表明態度（同意與否），隻要給予不明確的回饋即可。
（3）優柔寡斷的人。可能是那些害怕樹敵的“分析家”或“謹慎者”。領導可以提供證據，強調事實與數字的正確性，來從旁協助他，讓他在作決定前先訂個期限，然後離去，同時表示在期限屆滿時會回來聽聽他的決定。
（4）沉默不語的人。這種人恐怕是心存恐懼，因此，要讓他們知道領導的友善且不具威脅性。應該耐心等待，直到他們準備好開口說話為止。
（5）不懂裝懂的人。這種人可能真的知道一些，也可能並不真懂。用事實及數字來對付這種人，用邏輯及證據來讓他信服。
總而言之，約束自己的行為，並利用上麵提到的方法，不但可以協助自己與那些難纏的人相處，還可以省下不少時間。其中最關鍵的就是妥善處理其不滿情緒，因為人畢竟都有欲望，同樣會有不同程度的需求得不到滿足的情況。
在企業中，要做到皆大歡喜幾乎是不可能的。有利於員工的事情，並不一定有利於經營。往往欲望一經滿足，便會產生安心或超脫的感覺，精神逐漸鬆懈。再說，欲望不會永遠滿足，一個需求獲得滿足了，另一個需求還會跟著出現。員工的需求，無法做到一一滿足，作為領導，也不必因此過分自責。不滿的滋生，多數是因工作人員情緒不穩定，以及與上級沒有正式的溝通，因此與公司產生糾紛或芥蒂。所以平息不滿最好的方法，是穩定他們的情緒，尋找並解決謠言的起因，聆聽他們的意見，以及在可能範圍內滿足他們的需求。
最忌諱的，就是置之不理。剛開始，員工也許隻是單純地對上級個人不滿。其後，會漸漸演變成對公司的不滿。最後很可能將整個不滿情緒，擴大到公司的各個角落，甚至發生破壞和傷害的意外事件。
還有一點必須明白的是，“不滿是進步的原動力”。由於對現狀的不滿，才會刺激新的轉變。作為領導，要善於了解這種情緒，不要愚蠢地去搞強迫性的壓製。
領導要善於解除員工的煩惱，有些部門人員工作情緒低落，好像堵塞了通氣管的火爐，不能發出熊熊的火焰。這個原因，多半在領導。諸如缺乏領導能力，沒有注意防範工作的障礙，與員工之間缺乏依賴感，工作上的糾紛，領導未能善加處理等。
這種極端的“全員情緒低落”的例子並不多。一般是大部分人在努力工作，隻有一小部分人患有情緒低落症。隻要稍加注意，就不難發現少數人不能振作的原因。這些人，在初進公司的時候同樣充滿工作熱情。一定是在進入公司後的這段時間內，工作上遭到“澆冷水”或遭到打擊之後，使當初的熱情逐漸消散。
當然，每個人意誌消沉的原因不盡相同。有些人是因為從事超負荷的工作，經常失敗，於是對工作缺乏信心，積極不起來了；有些人則是碰到了專橫獨斷的領導，隻視他為工具，使他從沒有嚐到達到自己創意工作的滿足感；有些人在同事之間缺乏親和感，甚至相處得極不愉快，每天上班，一見麵就感到厭煩；還有私人生活上的一些問題等等。
總之，員工不能振作精神全力工作，都有一定的原因。有些領導根本不了解員工的心理狀態，當一個對工作缺乏信心的員工精神不振，極力與內心的苦惱掙紮的時候，他卻說：“你得更積極，努力求上進啊！”或不了解員工正因糾纏不清的私人問題而苦惱，卻胡亂搬出一大套不關痛癢的鼓勵話等等，這能有什麽效果呢？
這種對員工的苦惱毫無所感的領導，認為同員工天天見麵，了解員工的一切。其實每天在複雜的壓力下喘息的現代人，精神生活也是非常複雜的。就算是天天見麵，也不能說把每個人的心理變化把握得很準。作為領導，不能依自己的主觀感覺隨便對人作出判斷。
因此，成功的領導，除了在工作上要多與員工接觸外，也要在生活上多與之接近，從多方麵來了解員工，耐心探尋員工生活中的問題。要把自己放在與員工同等的地位，作為一位朋友去了解。一旦見到員工情緒低落，應抱著同情的心理，和他個別談心，為他們的工作解決困難，為他個人的生活指點迷津。
就那些因超負荷工作而失去信心的人，要為他重新調配工作，使他們能夠愉快勝任，培養他的自信。如果是在個人生活方麵遇到了問題，就要想盡辦法解決他的煩惱。總之，要針對不同的原因，以不同的方法使其重新燃起工作的熱情。這是領導統禦員工的一項重要職責。