企業是社會的公器，因此企業必須和社會一起發展。企業經常擴展它的營業範圍固然很重要，但僅這樣是不夠的，企業的經營活動，還必須帶動整個社會的繁榮。因為事實顯示，如隻有自己的公司得到發展，社會成長卻不能相配合，終究是不能長久的。企業與社會必須一起繁榮，共存共榮，否則必不能得到真正的發展，這是自然的道理，社會的理法，好比自然，人類社會能共存共榮，才合乎進化的自然法則。

企業為了擴展它的事業活動，就要靠和它有往來的企業或人。如買方、賣方、消費者以及提供資金的股東或銀行，甚至於地區、社會大眾等，彼此以各種形態保持關係。如果犧牲有關係的一方來圖謀自己公司的發展，是一件不可原諒的事，最後必會導致自我毀滅。因此經常考慮和有交易往來的對方共存共榮，可以說是企業維持長久發展的唯一道路。

例如，為了答應消費者減價的要求，就必須請供應原料的廠商降低價格，但是碰到這種情況，決不能隻要求對方降價，而要考慮到減價後，對方是否仍能經營。換句話說，必須考慮對方的適當利潤是否能夠確保。

鬆下這麽想也這麽做。碰到必須請供應商降價的時候，他會注意對方是否將因此遭到損失甚至發生困難，如果對方確實無法達到要求，他便到工廠去實地了解情況，和他們一起謀求改善工程的方法，想出既能降價，又能確保適當利益的途徑。因此雖然要求降價，卻能被對方樂意地接受。

經常考慮供應商的合理利益，是很重要的。對於擔任銷售的批發商，也要隨時加強這一點，而使它能夠獲得必要而合理的利益。同時，必須經常考慮商品政策、銷售政策，使消費者能夠以適當的價格買到。

經營企業還有一件很重要的事，那就是必須確實地向經銷商收取貨款。

經銷商要求延期付款時，若因體諒對方的情況而答應，有時反而會使經銷商得過且過，忽略了向顧客催款，而在經營上日趨鬆怠，甚至帶給業者全體、社會全體不健全的觀念。因此如果我們嚴格收取貨款，經銷商為了如期付款，就會確實地去收錢，公司的經營必定很堅強，這也是健全業者及社會觀念的一種方法。這種觀念在實現共存共榮的理想上，扮演著相當重要的角色。

不管怎樣，基於共存共榮的理想，必須充分考慮對方的立場和利益。優先考慮對方利益，或許有點困難，但是至少在考慮自己的利益時，也要同時考慮對方的利益，這麽做不僅是為對方著想，更是為了自己，結果是雙方都 能得到利益。

與同業共存共榮是最困難的，同業之間免不了競爭，而且競爭極為激烈， 常常形成惡性競爭。

競爭本身不是壞事，因為競爭，雙方才會動腦筋、加倍努力，使自己不至於輸給對方。也因為這樣，產品的品質會提高，價格會更合理化，大眾的購買力會提高，沒有競爭的地方，不但品質不好，價格也會訂得很高，這是 我們經常耳聞的。

因此，競爭越多越好，事實上也不能沒有競爭，但是惡性的競爭常會帶來弊端的。這裏所謂的惡性競爭，是指不求適當利益的競爭，更極端的，則是為在競爭中取得勝利，以低於迸價的價格出售。

如果讓這種無法獲得適當利潤的惡性競爭持續下去，業者將會無氣大傷，有時甚至會造成公司的倒閉。這種情形，大概都發生在資本額較小的中小企業，資本較雄厚的大公司往往能支撐下去，但會產生亂用資本的現象。

由於經營能力不夠，經營欠妥而倒閉，常常是不得已的。一位夠格的經營者，在獲得適當利潤的競爭中，能夠經營得十分出色，但碰到惡性競爭時，也往 往會因為資本不足而倒下去。

因此惡性競爭很可能將一位合格的經營者擊倒，使業者產生紛擾，最後帶給社會很大的弊害。業者間不能確保相互的適當利益時，往往會造成稅金減收，國家社會也蒙受很大的損失，所以說惡性競爭是有百害而無一利。

所以盡管正常的競爭非常激烈，但應該絕對避免惡性競爭。特別是資本力量雄厚，領導企業風尚地位的大企業，更應該自我警惕。縱使小企業有時候被卷入惡性競爭，但隻要居領導地位的大型企業、毅然地貫徹公平競爭的原則，業者當不致陷於混亂。這就好比在國際社會舞台上，小國之間惡性競爭，引發戰爭，但如果大國不卷入這場是非，而以公正的立場居中調停，戰爭就不會擴大，不久後自然平靜下去。如果居領導地位的企業，率先引發惡性競爭，就象世界大戰一樣，必將帶給企業界很大的混亂，使業者蒙受極度傷害，同時也影響到企業本身的信用。

商場如戰場，戰而勝之，勝者亦傷。如能不戰而勝，才是真正的勝利。

鬆下在一次經營檢討會上對參加會議的各部門的負責人說：“戰爭必須勝利，沒有比打敗仗更慘的了。”但是，並不是打贏了就好，“打贏的方式值得好好反省。”鬆下接著說：“最好的方式是，不傷害對方，也沒有傷害到自己，卻能取得勝利。不戰而勝是一種神技，我們要學習這種精神。”

鬆下曆來反對惡性競爭、流血傾銷等既傷自身、又損他人的方法。即使在公平合理的競爭場合，鬆下也力求避免與對手的直接衝突，使自己的行為恰到好處地約束在商業道德認同的範圍內。這一點，我們可以從鬆下成長的曆史中找到有力的說明。在鬆下征戰商場的幾十年漫長的旅途中，隻有一次例外，鬆下被索尼公司的總裁指責為“變卦”，從而使錄像機市場的勝券由索尼公司手中轉移到鬆下公司的囊中。嚴格來說，即使這次，鬆下也未違背商業道德。所以，麵對索尼總裁盛田昭夫的怒斥，鬆下本人一笑置之，並無 良心不安之累。

鬆下是怎樣不戰而勝，又使對方心悅誠服的呢？

鬆下電器的定價策略頗具特色，它與日本商界的普遍做法不同。通常人的定價，是基於這樣一種理論確定的：一個新產品，最初的時候很少有競爭者，製造商應抓住此機會，采取高價策略，盡快收回投資，以免承擔風險。

但是，殊不知，暴利必使競爭者紛至遝來，惡性競爭難以避免。鬆下電器則不同它采取的是低價策略，一開始就把價格定得很低，並隨著生產規模的擴張，不斷降低成本，繼而又主動地降低銷售價，將降低成本帶來的好處送給消費者。這種策略，一是有利於迅速打開局麵，擴大市場潛力，提高市場占有率；二是使後來者感到“無利可圖”，望而卻步。

鬆下電器自己開發研製的“獨創產品”，幾乎無人插足，一統天下的局麵常令電器界的同行驚慕不已而又不敢貿然闖入。鬆下早年開發的炮彈型車燈，質地優良，價格低廉，壟斷了整個車燈市場。但鬆下仍感危機四伏，唯恐有人介入一爭雌雄。就在炮彈型車燈暢銷之際，鬆下果斷推出它的第二代產品——比炮彈型車燈更為質優價廉的樂聲牌方型電池車燈。

鬆下一直奉行銷量愈多、售價愈廉的行銷方針。在樂聲牌車燈推出之初，鬆下電器賣給批發商的單價，車燈1.25 日元，電池0. 25 日元。車燈月銷量達到1 萬隻以後第一次降價車燈減到1 日元，電池減至0. 22 日元。車燈月銷量達到5 萬隻、10 萬隻時，又先後兩次降價。1930 年，車燈月銷量終於達到20 萬隻，車燈減價為0.60 日元，電池為0.16 日元。到1937 年，售價已減為車燈0.30 日元一隻、電池0.10 日元一節，一節電池的價格比一支蠟燭還便宜。鬆下的行銷方針，真正做到惠及千家萬戶。

鬆下利用低價策略，牢牢控製已有市場，達到不戰而勝的戰略目標，進而又向他人市場滲透，擴大戰果，這在商業史上實屬罕見。