大批量、低成本是鬆下通往“質優價廉”的橋梁。鬆下電器每一種新產品問世之初，價格往往高於同類產品，究其原因，主要是未形成規模效益，產量少，成本高。鬆下在經營實踐中，很早就洞察生產量與成本的內在聯係，實屬不易。優質與大批量生產最終成為鬆下電器迅速成長的兩個車輪，即使在產品滯銷時期，鬆下也很少允許“大批量生產”這個車輪停止運轉。
鬆下推出樂聲牌收音機時，價格比當時市場一流的收音機還要高出一成以上。當它的月產量達到3 萬台，占全國月產總額的30％以後，樂聲牌收音機的售價降至其他廠商出品的同類產品的一半左右，質優價廉的夢想果成現實。鬆下說：“我們的廉價是建立在大批量生產的基礎上的，批量大，成本勢必低，加上合理利潤，售價自然低於其它製造商。”
在鬆下的經營理念中，還包含著其他更深層次的哲理。鬆下認為，量大促使價廉，價廉又使奢侈品大眾化，從而擴大市場潛力，市場潛力的擴大，又為大批量生產創造了銷路，企業應進入這種良性循環，社會才會進步。
1927 年，鬆下電器公司推出“超級電熨鬥”。鬆下對中尾苦心研製的樣品十分滿意，剩下的問題是生產和銷售。那時，市麵上有名氣的電熨鬥，已有東京的MI 牌、大阪的NI 牌、京都的OI 牌，等等，鬆下的超級電熨鬥屬後 來者。
問題是電熨鬥的市場潛力已不大。據市場估測，全國的年銷量還不到10萬個，除了上述三大生產廠家，還有眾多的小廠出品，另外，西方工業國家也紛紛將電熨鬥打入日本市場。這樣，每家製造廠的年產量是很有限的。至於價格，通常由三大廠家來定，它們均吃不飽，因此價格定得很高。
鬆下電器要想後來者居上，隻能走“品質比別人優良，價格比別人低廉”
的路線。中尾的樣品，是在別人的基礎上改良的，自然勝人一籌。價格要低廉，最可行的辦法是大批量生產，數量多，成本才能攤薄。可產出多了，市 場消化得了嗎？
鬆下已有炮彈型電池燈的銷售經驗。因價廉，使得電池燈由奢侈品降為大眾品，買的人多了，產量自然大了。當時的電熨鬥售價每隻高達5 日元，隻是富有家庭才使用，若價廉，就會進入平民百姓家庭，這是巨大的潛在市 場。
鬆下定下總方針：“價格一定要比別家的便宜三成以上。品質一定要比別家好。產量不必擔心，如果月產1 萬隻才能便宜三成，就生產1 萬隻；如果非得月產1.5 萬隻，就放膽生產1.5 萬隻。”
經過核算，隻需月產1 萬隻就能降低三成。當時全日本的年需求量不到1O 萬隻，鬆下電器一家的年產量就要超過10 萬隻，這需要冒很大的風險， 在別人看來，無疑是發瘋。
隻有鬆下才有這份聰明，這等氣魄！
超級電熨鬥與方型電池車燈同時問世，也被冠以“樂聲牌”，批發給代理商的價格是1.8 日元一隻，零售價是3.2 日元一隻。1927 年4 月，樂聲牌電池燈和電熨鬥雙雙推向市場，石破天驚！
銷售結果：方型電池車燈月銷3 萬隻.電池月銷10 萬隻；電熨鬥月銷1萬隻。方型車燈無人競爭，獨家經營，創造那樣的業績盡管驚人，但尚能理解。電熨鬥則不然，在此之前，全國的總銷量每月才不過1 萬隻左右，有幾十家廠商供貨。鬆下果然實現月銷1 萬的目標，這對他的競爭對手來說無疑是一種毀滅性的打擊。從此，樂聲牌電熨鬥從同類產品中脫穎而出，一枝獨 秀，雄霸市場。
電熨鬥事業的優異成績在後來表現得更為出色。 60年代，隻有390多名員工的電熨鬥事業部年產電熨鬥高達32O 多萬隻，人平近萬隻，勞動生產率之高是驚人的。電熨鬥的品質和功能也在不斷優化。石油危機爆發之前，日本國內的自動熨鬥的普及率達100％，蒸氣熨鬥的普及率也提高到51％。
經濟學家是這樣評論的：鬆下開發電熨鬥的貢獻在於，他自覺地成功實現了奢侈產品大眾化，從而使更多的大眾消費者受益。
這就是那著名的“自來水哲學”。
在一個炎熱的夏天，鬆下在大阪天王寺附近的街上走著。那一帶人家門前裝有共用的自來水。這時，有一個拉貨車的人走過來，未經主人允許，便津津有味地喝起水來。自來水並非不要錢的，由天然的河水經過水廠加工以後，才能成為飲用水，所以要付水費。現在這個人擅飲有價之物，卻無人阻 止他。
鬆下不禁想，為什麽無人製止他擅取別人的有價之物，是因為水雖然是有價值的，但處處可見，其價值幾乎等於零了。
鬆下說：“如果一切東西都像自來水一樣，能夠隨便取用的話，社會上的情形就將改變了。我們的任務就是製造像自來水一樣多的電器用具，這是我們的生產使命。盡管實際上不容易辦得到，但我們仍要盡力使物品的價格降低到最便宜的水準。事實上，自來水不是這樣普遍和廉價了嗎？這就是我的自來水哲學。雖然在目前這仍隻是我的理想，但我相信隻要政治、經濟發展都朝這個目標推進，總有一大會達到這個目標。”
“低成本，高品質，大批量”的鬆下商法，在過去是鬆下電器公司興隆發達的秘訣，進入電腦時代以後，仍有值得商榷的必要。像於電池等一般零件是可以的，但現在新開發的商品，大部分是定量生產，多種少量，變化很快——幾乎都是毫無生產經驗的東西。代表著鬆下公司經營觀念的“自來水哲學”，由於時代的嬗變，自然受到了來自新技術革命的挑戰。
鬆下的定價策略是一個有機整體，從目標、原則、方針到途徑，相互銜接，不可缺一。它像一座宮殿，既結構完美，又富麗堂皇。這座宮殿的設計師，是僅受過4 年小學教育的鬆下幸之助，它的建設者，也是原本名不見經傳，但後來被人們譽之為“經營之神”的鬆下幸之助。宮殿的主人，已經將它貢獻給人類，任何人都可以進去參觀、學習，但千萬不能產生獨占它的念 頭。
廣告促銷在現在已相當盛行。大凡成功的企業，幾乎沒有不借助廣告手段推動商品銷售的。“作廣告不是為了推銷”，看了這個標題，你一定會認為這是筆者故弄玄虛，在設陷阱誘導讀者。其實，這種與眾不同的看法，是來自“經營之神”鬆下幸之助的大腦。他認為：“廣告宣傳是製造商為顧客製造信心，目的不在推銷，而在於要讓更多人認識產品。”
價格相當時，擇優而購；質量相當時，擇廉而取。這是消費者自古以來的普遍心理和做法。然而，一種品質優良的新產品，在被顧客認識之前，往往易受冷遇，甚至無人問津。在此情況下，製造商如何使他的產品贏得顧客，這是許多人常常麵對的問題。鬆下在幾經波折之後，終於明白，最好的辦法 是：讓產品說服顧客。
繼附屬插頭和雙燈用插痤推出出不久的1923 年3 月，鬆下研製出價廉耐用的炮彈型車燈，“萬萬沒想到，這麽好的東西竟無人問津。”鬆下如是說。
炮彈型車燈是配置在自行車上供夜間照明使用的。那時的日本城市路燈很少，一到晚上行車極不方便。起初人們在車上裝上蠟燭燈，但蠟燭燈在刮風下雨時無法使用，即使天氣晴朗，有時也會熄滅。後來有人發明了電池車燈，它雖然克服了蠟燭燈的某些缺點，但電池的使用壽命隻有2 小時左右，而且很昂貴，買的人極少。鬆下認為，電池燈的市場潛力很大，隻要改進品質，延長使用壽命，降低產品成本，就一定能暢銷不衰。基於這種判斷，鬆下嘔心瀝血，反複試驗，終於在1923 年春研製成功炮彈型電池車燈。該燈使用壽命提高到30 多小時，售價不到蠟燭燈同樣使用30 小時的一半，鬆下對此十分滿意。他甚至美滋滋地想過產品投放市場後被人搶購一空的喜人場麵。他毫不擔心產品的銷路，這可從他與木具廠家和電池廠家簽訂的合同中看出。當時鬆下信心十足地向配件廠家要了月產2000 個車燈的木盒和電池。
對於剛起步不久的鬆下電器製作所，實在是一個了不起的數目。
但是，鬆下這個充滿自信、命名為“炮彈型電池車燈”的產品，一開始竟然沒有一家批發商願意銷售。這真是太出人意料了。鬆下跑的第一家是H 商店，他向老板說明新型電池燈的優點。老板卻說：“電池燈的毛病很多，名聲很壞，用過一次顧客就不敢再上一次當了。特別是你沒采用標準電池，而是專用電池，備用品買不到，顧客在半路上用完電池，隻能叫天了。你這個新產品，恐怕是很有問題啊。”
鬆下啞口無言，心裏很不服氣，仿佛自己的寶貴兒子被人無端醜化一般。
鬆下覺得H 老板是有意找茬，便忿忿然地強打笑臉告辭。
然而，鬆下跑遍了大阪的經銷店，每家都對新型電池燈不感興趣，並跟H 老板的口吻驚人一致！鬆下很吃驚，隻好放下一些樣品懇求店主試銷。鬆下雖是憤懣，仍不喪失信心：這怎麽可能？這麽價廉品憂的車燈沒理由賣不 出去！
大阪四處碰壁，就上東京去試運氣。結果跟大阪一樣，東京和大阪的經銷商好像攻守同盟，統一了口徑。
鬆下對這個結果大惑不解：“怎麽是這樣的結局？難道我發明的電池燈，跟我最初試製的插座一樣，作出了過高的評估？”鬆下再次檢驗自己的產品，實在挑不出缺陷。“這麽好的車燈，役理由銷不出去呀？一定是經銷店對電池燈抱有偏見，並誇大它的缺點。這樣，我的電池燈的優點，也會被他們看成缺點。在他們眼裏，新型電池燈連舊式的還不如。其實備用電池很好解決，隻要新型電池燈暢銷，經銷備用電池的店立即會遍地開花。他們連賣都不肯賣，不經顧客試用就草率下結論說電池燈是一種窮途末路的產品。”
鬆下不信這個邪，頑固地堅持他的電池燈是好東西，顧客一定會接受的。
其時，倉庫裏庫存了2000 隻電池燈。因與生產零配件的廠家有契約。不久，庫存量將會增加到三四千隻。鬆下急得徹夜難眠，雙眼通紅，那種神情，就像要尋“故意刁難”的電器經銷商打架。
鬆下決定拋開“不識好歹”的電器行，去跟腳踏車行打交道，東方不亮西方亮，難道還會捧著金碗去要飯不成？
結果、鬆下更是驚詫萬分。
他幾乎跑遍大阪的腳踏車行，情形比電器行還慘，如果說電器行對鬆下的新型車燈敬而遠之的話，腳踏車行簡直就是退避三舍。原因是他們過去賣過電池燈，因品質太差，遭到用戶的訓斥。一日被蛇咬，十年怕草繩。不管鬆下說得如何娓娓動聽，他們橫豎是不接受。
好些店的貨架，擺有兩三年前進的電池燈因無人問津，都長出了鐵鏽。
見這情形，鬆下真不知該說什麽才好。其中一位老板，用憤怒的語氣訴說他經銷電池燈蝕本的不幸遭遇，仿佛普天下的電池燈製造商都是罪人。
“可我的電池燈價廉品優，確實跟他們的不一樣呀！他們的產品滯銷，難道我的也會跟著一樣背時嗎？不，沒有理由會這樣。”盡管鬆下屢屢碰壁， 信念仍不動搖。
鬆下花費了一個多月時間，收效甚微。這時，倉庫裏存貨己有近4000隻。並且供應商仍在源源不斷送零配件上門，每天都在生產。
鬆下真正感到恐慌了，照這樣下去，非破產不可。鬆下想：與其束手待斃，不如死裏求生——索性不賣了，先讓經銷商試用，這樣才能證明它的價 值。
鬆下主意已定，立即招聘了三名外勤人員，將大阪的零售店分成三大片，每天都外出做宣傳推廣工作。具體做法是：每家商店送兩至三隻電池燈。其中一隻燈要點亮，並敦促店主“要讓燈一直點下去，看看什麽時候熄滅的。
如真能點30 個小時以上，顧客真想買的話，你們就可把其餘的一二隻賣出去，如果發現品質不良或壽命太短，可以不付錢。”
那個時代，產品相對匱乏，基本是賣方市場，廠商做廣告都不太積極，花樣也很少，鬆下的做法，實屬例外，孤注一擲，這在不少商人看來是在“做 傻事”。
“萬一收不回錢，鬆下會欲哭無淚。”有人為之擔心。
然而，很快奇跡出現了。一個月後不僅代銷的現金全部收回，而且追加的訂單接踵而至。聽到這個消息，批發商再也坐不住了，人們剛開始時毫不信任新產品的性能，根本不加理睬，現在卻說“請讓我們來負責吧”，並且 寄來了訂單。
“隻要東西好，加之推廣得法，沒有理由不暢銷。”這句話，融會到日 後的鬆下經營哲理當中。
幾年以後，鬆下又推出了炮彈型車燈的改良產品——方型車燈，以“免費贈送1 萬隻”的驚人之舉，一炮打響。這兩件事，使鬆下終於悟出了一個道理：好的商品，應讓它自己去說服顧客。