摩托車之父本田宗一郎在晚年遇到這樣一件事。本田公司開發CVC 引擎，總裁本田主張用氣冷式，但年輕的工程師卻主張用水冷式。雙方各陳己見，機鋒犀利。本田是業主，對方是孫輩一樣的年輕人，卻敢用這種強硬口氣與本田交鋒，本田不禁想，可能他更有道理。後經市場調查，發現水冷式更受歡迎，於是本田向年輕人認輸，決定采用水冷式。此後，下屬發生技術問題的爭執，請本田仲裁，本田總是說：“你們去了解市場吧，讓市場來做 裁決。”
鬆下跟本田一樣，曆來把滿足消費者的需要作為自己的使命，碰上需要選擇而又難以決定的事，他總會告訴下屬：聽聽消費者怎麽說。
（1）盛田怒斥鬆下“變卦”
鬆下是競爭中的大贏家。他的超人之處還在於，即使鬆下處於不利局麵，也從不違背商業道德，更不會與對手劍拔弩張，勢不兩立。鬆下一直奉行以和為貴的方針。因此，同行雖嘲弄鬆下電器是“模仿公司”，但對鬆下本人， 均無不敬之辭。
但是，鬆下的的確確把索尼公司董事長盛田昭夫激怒了。
1976 年秋的一天，盛田昭夫在他的接待室接受日本《財界》雜誌記者采訪，滿臉怒容，忿忿不平地說道：“我這段時間非常不愉快，我一直推崇信譽的精神。如果是在商場上競爭，怎麽做都行。但是，說好了雙方合作開發一種產品，他卻單方麵變卦了！我一直確信雙方是本著合作精神一起做事，可我卻太樂觀、太幼稚了，最後遭致他耍弄！”
盛田昭夫怒斥的“他”，正是鬆下幸之助。
盛田昭夫曾長期呆在美國開拓海外業務，由此而染上美國人的作風：直言不諱，淋漓酣暢。然而他骨子裏仍是日本人，所以說話還有所節製。但他的表情已是憤怒到極點，邊說邊激動地揮舞右手。不是有深仇大恨，絕不會 如此。
誰都知道鬆下與盛田昭夫是好朋友，就在前一年的1O 月，以他兩人談話為內容的《憂論》一書出版，所涉內容有：日本的未來、年輕人的教育、政治的困境、日美貿易摩擦等。他們的觀點有頗多相似之處，引起日本國民的極大興趣，並迅速介紹到海外去。
盛田昭夫足足罵了十幾分鍾，一言以蔽之：“鬆下是出賣朋友、**信譽的叛徒！”
原本是好朋友的鬆下，什麽事使盛田昭夫如此惱怒？
說來話長。日本是開發錄像機較早的國家，又處在世界領先地位，世界著名的美國RCA 公司、荷蘭菲利浦公司均落在後麵，至於其他國外廠商更是望塵莫及。當時在日本生產錄像機的廠家有索尼公司、鬆下電器公司、鬆下壽電子公司、日本勝利公司、日立公司等，其中以索尼公司最早開發，技術領先於其他公司，因而最有資格領頭統一錄像機的規格，外國企業也翹首企 盼這一天的到來。
索尼是日本電器界的驕傲。它於1958 年開發出世界首台袖珍型半導體收音機，如核爆炸，震驚世界。其後研製出世界首台電子槍式彩色電視機。在錄像機研製方麵，更是超凡出眾，令同行噴噴稱讚。1958 年，索尼引進專利製出國產第一台家用錄像機；1969 年，研製出世界首台彈倉錄像機。索尼當之無愧領導日本及世界的錄像機開發新潮。
當仁不讓的索尼公司1974 年倡議統一錄像機規格、鬆下當時也有此意， 問題是如何統一。
同年12 月，索尼公司請來鬆下及日本勝利的總裁，詳細介紹了索尼BLTA 型錄像機的技術，提出：“我們在統一規格上攜手統一吧。”鬆下顯然已經明確索尼的用意：在規格統一的問題上就按我的辦吧。鬆下笑而不答。
次年4 月，盛田昭夫又請來鬆下及下屬鬆下壽電子公司總經理稻井隆義。參觀BETA 型錄像帶流水線後，盛田再次懇求：“我們一道來做吧，為了 日本，也為了全世界。”
鬆下對盛田的良好動機予以肯定，但最後答複時卻說：“如果一開始我就知道的話，也許會有所行動。現在我是高級顧問，不在其位，不謀其政。
鬆下壽電子公司既已采用了自己的規格，日本勝利已決定用VHS 型的規格，兩家姐妹公司規格不統一，真是太為難了。看來隻有請顧客幫我決定了。”
這是人說的話嗎？兩年前，盛田就跟鬆下心腹中尾打過招呼，欲統一為BETA 型規格，鬆下卻裝聾賣傻說原先不知道？他說不在其位，不謀其政，誰不知道他仍然大權在握，他的話就是聖旨。
結果，鬆下壽電子自以為是另搞一套，居心叵測。
尤其令人氣憤的是，鬆下的盟友——日本勝利的總裁，是看了索尼公司放了BETA 型的一小時盒帶後，才把型號定為兩小時，然後再冠上原來就定不下盛田昭夫最後怒發衝冠地罵道：“有這樣混帳的事嗎？這根本就是出爾 反爾，恬不知恥！”
孰是孰非？該記者不敢妄加臆斷，他隱隱覺得，盛田先生有些叫他人削 足適履的味道。
（2）大為惱火的日立公司
在索尼拉鬆下合作之際，正在開發錄像機的日立向索尼詢問統一規格之事。索尼方麵表示：“給我們點時間考慮考慮。”就一口回絕了。索尼的潛台詞大概是：統一規格，你們還不夠資格。待我們定下，你們再參照執行吧。
索尼的傲慢，使日立大為惱火。日立公司可非等閑之輩，哪能受此之辱？
日立更早有“技術之日立”之美稱，12000 名技術人員，其中800 人擁有博士學位，任何一家同業都不能與其比肩。索尼的產品以家電、電子為主，而日立的產業由重型電機、機械設備、交通機器、通訊器材、家用電器、電子工程等構成，總銷售量遠在索尼之上。
日立負責人認為：若我們采用索尼BETA 規格，從今後就會一直被索尼牽著鼻子走。索尼憑著自己擁有的專利而盛氣淩人，可見與索尼合作對我們是 不利的。
日立一氣之下，采用了日本勝利的VHS 規格。這樣，索尼就失去了本欲 與其合作的盟友日立。
日本勝利，又是怎樣確定VHS 規格的呢？
日本勝利一直傾向於VHS 規格，隻是尚未最後落槌定音。這時索尼的總裁攜帶BETA 錄像帶去遊說日本勝利，希望雙方協商統一為BETA 規格。
世間有這樣協商的嗎？如果有協商的誠意，就應在這種盒帶問世之前進行協商。事後，日本勝利獲悉索尼已經為BE-TA 設計好錄像機型，建造了流 水線，進入了生產調試階段。
日本勝利更是氣不打一處出，這不是造成既定事實，要別人一一就範嗎？
在這種心態下，日本勝利對索尼關閉了“協商”的大門，毅然決定采用 自己的VHS 規格
（3）看看消費者如何選擇
鬆下最終沒有采用索尼的BETA 規格，是不是也帶有意氣用事的成分呢？
這倒不是。
盛田怒斥鬆下，被日本新聞界炒得沸沸揚揚。人們非常關注鬆下的立場。
鬆下在接受記者采訪時平靜地說： “做生意就是這樣的。”
鬆下的態度與盛田截然相反，簡直就不露聲色。鬆下素來喜歡講理論，但他這次卻無意與盛田在理論上辯個孰是孰非，高低勝負。
鬆下受盛田之邀，參觀索尼BETA 錄像帶，以“不知道”與“不在其位”
為托辭，不予盛田確切的答複。鬆下並非沒這個權，而是有難言的苦衷。
因為如果要跟索尼達成統一規格，首先得在鬆下集團內部達成統一規格的共識。而集團內部，在規格問題上，各立山頭，四分五裂。造成這種局麵，確實與鬆下“我已經不懂了”不無關係。
鬆下電器於1972 年成立錄像機事業部，次年推出V- Magic 大型錄像機，因品質欠佳，售價昂貴（43 萬日元），銷路不甚理想。該事業部正深刻反省， 積極開發，尋求突破。
鬆下電器下屬的鬆下壽電子公司，已開發出VX2000 型家用錄像機，並在 日本等四國銷售。
鬆下集團的係列公司日本勝利，已將新開發的錄像機確定為VHS 型。
這樣，鬆下集團就有三種規格，大家各自為政，互不相讓，固守集團公 司授予的自主權。
現在索尼公司又來尋求合作，提出BETA 型規格。那麽，就有四種規格必須由鬆下選擇。鬆下確實是“不懂了”，一籌莫展，傷透腦筋。這一時期，他身邊的人常見他雙眼紅腫，眉頭緊鎖。問他何因，他說：“現在這情況， 我夜裏睡不著覺啊！”
這就是處於高科技時代年邁的鬆下，他已83 歲，很容易使人產生“老朽 僵化”、“行將就木”的聯想。
但是，鬆下給人的最終感覺是寶刀不老，雄風不減當年。他暮年所作出的每一項重大決策，幾乎全被實踐證明是英明果斷、行之有效的。
這是為什麽？他究竟有什麽不可示人的法寶？難道經營之神真有神助 嗎？
許多人大惑不解，甚至電器界的同行都感到困惑。
鬆下確實有法寶，但不是不可示人，而是人人昭然。
這就是：“我們所做的一切，都必須為消費者考慮，站在消費者的立場論事決策。”這是鬆下一貫的經營作風，暮年的鬆下仍是烙守不渝在照相機發明之初，各廠家為膠卷的規格打了幾十年混戰，最後由市場選擇，基本確定為兩種規格：每卷12 張的120 型，每卷36 張的135 型。黑白時期，120 型大行其道；彩色時期，135 型一枝獨秀。
鬆下想，錄像機的規格，不能像膠卷一樣最終讓市場選擇；而是應該在麵市之前，就站在消費者的立場上予以確定。
鬆下集團內部，要數日本勝利開發的VHS 型比較成熟。鬆下把範圍縮小到日本勝利VHS 型與索尼BETA 型兩種，並試加比較：VHS 型可錄兩小時，BETA 型可錄一小時。那麽，消費者更歡迎哪種規格呢？BETA 型時間短，但具有機型小巧、攜帶方便等無可比擬的優勢。今後的消費對象，主要是家庭，而不是電視台及廣告公司。
鬆下最初比較傾向BETA 型，但最後更傾向於VHS 型。為慎重起見，鬆下決定召開專門會議，想先傾聽集團內部錄像機生產部門負責人的意見。此時， 鬆下心中已基本有譜。
A 君發言道：“索尼BETA 型的特點是機型小，錄像帶小，基本隻能錄一小時。而本集團的VHS 型能錄兩小時，當然，若稍加改進，兩種規格都有延長時間的可能，索尼的可延長到兩小時，日本勝利的則可達到四小時。”
B 君說：“美國是我們外銷的最大市場，是不是要考慮美國人的消費口味？美國最受歡迎的體育運動是美式橄欖球，比賽時間接近四小時。如果我們的錄像帶無法達到四小時的話，我看是賣不動的。”
C 君說：“現在日本國民的生活水平高了，對體育運動的熱情並不遜於美國人。許多體育比賽，通常會超過兩小時。還有，電視網播映的電影及文藝表演，一般是兩個小時之內，但又有不少會超出兩小時。如果定的規格不 在兩小時以上，怎麽行呢？”
D 君說：“這麽說來，時間是以長為佳啊。雖然機型會隨之笨重一些，但無論如何，用戶還是希望把自己想看的東西一次錄完呀。”
各部門負責人的意見，與鬆下所想的不謀而合。其實，在會議之前，鬆下已拿定主意。他暗中得到來自美國的情報。鬆下電器駐美信息員Q 君，刺探美國著名電器公司RCA 的開發意向。Q 君對RCA 的一位技術要員說：“我的一位朋友，想到美國開錄像機專賣店，不知采購哪種規格的才好？”該職員說：“美式橄欖球比賽時間是依據。”
1977 年2 月、鬆下電器正式宣布采用VHS 規格。此時距盛田怒斥鬆下，已有四個月；距索尼正式邀請鬆下合作統一規格，將近一年。可見，鬆下不 是輕易作出規格的選擇的。
經過改良的VHS型錄像機，在80年代大出風頭。與其相比，索尼的BETA 型就顯得倍受冷落。鬆下對規格的決策，並不帶個人意氣的成分。假設經過場檢驗，BETA 型確實暢銷，而鬆下意氣用事偏不采用，豈不大意失荊州？
“顧客永遠是對的”，這句在日本人人皆曉的陳言，其實有很多奧妙在 裏麵。
（4）從失敗中學習的索尼
鬆下對盛田昭夫的怒斥，除了“做生意就是這樣的”，未作其他任何解釋。也許，鬆下是認為自己問心無愧，沒有必要自我辯解。
索尼在BETA 的市場銷售上吃了敗仗，痛定思痛，盛田昭夫意識到，BETA 的慘敗，是由於他的過分自信，藐視了市場。
1988 年，索尼也推出了VHS 型錄像機。這表明，盛田對鬆下所規定的規格，已做了事實上的承認。同時，也是盛田重視消費者需求的結果。鬆下公司開發錄像機比索尼晚15 年，而當索尼1988 年也推出VHS 型錄像機時，也恰好比鬆下係列的VHS 型晚15 年，教訓是深刻的。
但是盛田昭夫仍不愧是日本新一代企業領導人中的佼佼者，他領導的索尼公司一如既往處在高科技產品開發的潮頭。
80 年代，索尼與菲利浦合作，相繼推出鐳射聲碟與鐳射影碟。這是聲像領域的一場偉大革命，盛田昭夫吸取BETA 型的教訓，采取謹慎且謙虛的態 度，與同行協商統一規格。
盛田昭夫曾跟友人說過：“在與鬆下先生的交往中，使我明白了許多道理。”盛田一貫不喜歡隱瞞自己的觀點，他說這樣的話，應該說是由衷短短數年之後，鬆下電器公司設計出一種更為緊密的VHS 係統，使錄像帶的放映時間延長到4～6 小時，受到消費者的歡迎，而且品質極為可靠，售價比索尼公司隻能放映兩小時的Belamax 型還低10%—15％。進入80 年代，市場上賣出三台錄像機，其中就有一台是鬆下公司的產品。
鬆下這種“後來居上”策略的中心就是把公司發展的重點放在生產製造部門。美國RCA 公司的一名主管說：“如果你曾注意觀察鬆下如何安排他的人才，那麽你就會覺得他們‘後來居上’的策略獲得成功是不足為奇的。他們共有23 間生產研究實驗室，擁有最新的科學技術設備。他們的‘研究與發展’觀念就是研究分析對方的競爭產品，然後研究出如何生產出更好的產品。”鬆下一直把銷售金額的4％投資在研究發展上。而其中大部分又用在生產製造部門。在1980 年，這筆費用高達4 億美元。
一流的生產製造技術，保證了鬆下電器“價廉物美”的優勢，這是實現“後來居上”戰略的關鍵。 60 年代，鬆下電器毫不忌諱在報紙上登出一則令人震驚的廣告：鬆下電器是烏龜。對其“後來居上”的行為作了絕妙的說明。隻是有一點不太準確，就是鬆下電器超過它的競爭者，速度比烏龜快得 多，往往令競爭者不寒而栗。
已往的經驗表明，鬆下電器一插手某個領域，很快就會成為該領域的大哥大而躍居榜首，電器界的同仁多有“談虎色變”之慮。而鬆下借以達到“後來居上”目標的神功，說來卻很簡單——擁有一流的製造技術和銷售技術而 已。
鬆下認為，經營者應根據自己的能力決定企業的規模，按照企業的規模製訂產品開發戰略，好高鶩遠或畏縮不前，都是不正確的態度。鬆下電器從小品開發到大件推出，既符合自身實際，又符合企業成長的普遍規律。
鬆下創業早期，主要模仿別人的產品，在此基礎上作些品質或功能上的改良，再配以批量生產、低價促銷策略，迅速搶占市場。鬆下公司後被同行戲稱為“模仿公司”，鬆下一笑置之，並不理會。
從產品的結構質量和功能等方麵來看，“模仿”可以分為簡單模仿和創新模仿，兩者與“冒牌”均有本質的區別。我國當前充斥市場的“假冒”產品，不僅模仿名牌產品的結構和功能，質量低劣，而且盜用人家的品牌或商標，以假亂真，牟取暴利，純屬違法之舉，不能與合法模仿相提並論。當然，在知識產權受到廣泛重視和法律保護的當今社會，模仿行為應在不侵犯他人權利的前提下進行，這對簡單模仿的生產者來說無疑是一種約束。而創新模仿則不受此限製。在一般意義上，創新模仿本身便受法律的保護。鬆下電器多屬創新模仿之列。使鬆下脫穎而出，一舉奠定事業基礎的關鍵產品——一炮彈型車燈及後來在此基礎上進一步改良的樂聲牌方型電池車燈就屬創新模仿產品。在此以前，人們為了夜間行車的方便，在自行車上安裝車燈，最早是蠟燭車燈，因其固有缺陷，便有人發明了電池車燈。但當時的電池車燈壽命短，隻能使用兩小時左右，而且價格昂貴，一般消費者不敢問津。鬆下在作了充分的市場調查以後，深信車燈的市場前景十分廣闊，便著手研製新型車燈。鬆下於1923 年大功告成，研製出形狀似炮彈的炮彈型車燈。該燈充電（換電池）一次使用壽命延長到3O 小時以上，且價格低廉，比蠟燭燈便宜得多。為此鬆下獲得專利。後來的方型車燈，品質更高一籌，價格更為低廉，從而使普通消費者也能輕鬆使用時髦車燈，極大地開拓了市場潛力。
與方型車燈同年推出的“超級電熨鬥”和3O 年代獲得全國評比第一名的“三球式收音機”等，也屬創新模仿產品。縱觀鬆下電器發展的曆史，使鬆下電器騰飛的杠杆主要是創新模仿，真正屬於鬆下發明創造的全新產品並不 多。
鬆下的做法，又是日本電器業初級階段的普遍做法。大家都不願投入大量的人力財力冒風險真正開發新產品。“開發”被賦予不正確的涵義，甚至跟“模仿”混為一談。那時，新產品早已給西方國家源源不斷發明出來，拿來利用都嫌來不及呢。日本的電器業，先是模仿舶來品，然後互相模仿國產 貨。
戰後日本經濟複蘇，歐美等國以貿易壁壘為要挾，向日本政府施加壓力，內閣再三敦促產業界遵守知識產權國際公約。這樣，日本產業界的模仿之風不得不收斂，並且變得日益艱難。另一方麵，這時日本產業界的模仿技術已相當成熟，該模仿的都差不多模仿盡了。在這種形勢下，日本產業界開始由 模仿進而進入發明創造階段。
1960 年，鬆下公司推出自己發明的紅外線家用電暖器。鬆下得知這一喜訊，立即下令產製造年產10 萬台的生產流水線，並說：“從未有過的好東西，沒有理由不受歡迎。若賣不動，我個人掏錢全買下！”
鬆下是在1963 年，才深切感到“模仿公司”的奇恥大辱的。他在公司會議上作了深刻的檢討，鼓勵大家要早日摘去“模仿公司”的綽號。
早50 年代初，鬆下對自己開發新產品的重要性有了明確的認識。有兩件事對他觸動很大。第一件是鬆下第一次赴美時，曾采購了號稱美國最新式的幹電池機器；而第二次到美參觀一家很有實力的幹電池製造廠時，看了他們的機器設備後，鬆下大吃一驚。因為當初以為最新式的機器，在這個工廠 卻是最老式的。
鬆下說：“原來社會上出售的機器隻是普通的商品，那些特殊或者一流廠商，都秘密開發優秀機器，對外不公開。我認為這樣才能真正地發展。”
這件事對鬆下的影響，與其說是啟發，不如說是棒喝。
鬆下從中悟出了一個道理：“他人的研究發展固然可貴，總不如自己的有價值。自己不動手研究發展，技術就不可能進步。”
第二件事是想從美國E 公司引進生產超級幹電池的技術。因價格談判失敗，鬆下電器公司主管技術人員主動請戰，建議自行開發。無計可施的鬆下，考慮再三，決定讓其一試。後來，在大家拚命努力下，鬆下電器終於在甚短的時間內，開發出比E 公司更好的國際牌幹電池。這件事不僅使鬆下，而且使所有鬆下電器的技術人員受到鼓舞，增強了自信。
從此以後，鬆下電器開發新產品的力度大大加強。1953 年，鬆下改研究所為中央研究所，並斥巨資興建中央研究所大樓和添製研究設備。擔任基礎研究的中央研究所的活動經費每年都有大幅度的增長，到70 年代突破100億日元，這還不包括各事業部委托中央研究所的研究項目所需費用，這些費用是由委托單位負擔的。鬆下認為，二戰以後的產品競爭，實質上是科技競爭，沒有雄厚的經費投入，不會有一流的科技成果，自然不會有一流的產品。
鬆下甚至提出“不限製技術經費”，打破將開發研究限製在成本範圍的“自我約束”。鬆下說：“根據這種想法，我們的工作範圍可以無限延伸，新知識、新構想不斷產生。我們要在經營上、工作上、觀念上，有更自由奔放的作風。”所以，5O 年代以後，鬆下自行研究開發的新產品逐漸增多。最具規模的開發研究是投資十幾億日元、曆時5 年的電子計算機，遺憾的是，當電子計算機研製成功以後，鬆下斷然決定停止生產，從而失去與世界電腦 開發商一決雌雄的機會。