一點點星星之火，可以燃燒成燎原之勢。那麽，這對於資金、技術、力量相對薄弱的私營企業來說，也可以通過一點點、一步步地不斷地發展，不斷地壯大，成為現代化的企業集團也不是不可能的事。
1.心有多大，企業就有多大
對於成功的創業者而言，他們都有著一顆奔騰不息的雄心，他們都有著較高的人生期望，他們都有著做大企業的夢想。因而他們往往是成功者。
廣匯集團老總孫廣信就是一位。他從小就想成為一名將軍，為了實現這個夢想，18歲那年他入伍了，在部隊一待就是9年。當改革的大潮從農村湧向全國，改革春風渡過玉門關，吹遍天山南北時，也衝**著軍營。它迅速地改變著人們舊有的思維軌跡，也重新校正著孫廣信的人生方位。最終，孫廣信放棄了當將軍的夢想，在另一片天空裏找到了自己人生的位置，這就是創辦了廣匯公司，20世紀80年代中期，上級領導派孫廣信到某部修理所代任指導員，專門主管生產經營。孫廣信帶上七八台車從烏魯木齊開往蘭州拉運鋁錠和其他物資，往返一趟八九天，半年內就給單位掙了近60萬元。
這件事深深地撼動了孫廣信。經濟王國無疑也是一條輝煌的人生之路，腳踩中國和外國兩個市場，27歲的孫廣信心中升騰起了一闋更加雄壯的樂章：“我要用15年時間創辦一個全國一流的企業。”
孫廣信要求轉業沒有獲準，再次要求複員。幾經波折，這位年輕的軍官在1989年3月的一天，終於被獲準複員，還領到了屬於他的3200元複員費，他用這筆複員費，同幾個部隊下來的夥伴東借西湊弄了3萬多元，在烏魯木齊市創辦了一個公司，取名叫“廣匯”，意為“廣納百家之財，廣交天下朋友”。從此，孫廣信在商海中揚起了他生命的風帆。經過10年的努力經營，廣匯公司已經成為國內很有名氣的大企業。
一心想做大的孫廣信從1998年開始兼並瀕臨倒閉的國企，到2001年上半年，他先後承債式地兼並了18家國有企業，債務、人員(包括離退休在內)、資產要一攬子擔起來，這對廣匯來說是一個巨大的挑戰。企業從原來的4000多人，一下子增加到2萬人，行業囊括了十多個領域。廣匯在短短的13年裏，資產已累積到66.63億元。
孫廣信立足新疆，利用改革開放的南北時間差、觀念差“乘虛而入”，創造了一個又一個奇跡，掘了一桶又一桶金，終成新疆最富有的人，在2002年度“福布斯”中國富豪榜中名列第3位。
企業家孫廣信先生的成功說明，一個老板想把自己創辦的企業做大，首先要有做大的胸懷，隻要心中有了做大的夢想，人生就會有收獲。
海王集團總裁張思民最初在北京中信公司工作，這是一份頗令人羨慕的工作，然而張思民背靠大樹不乘涼，按他的話說：“守著一份工作頂多能改善一下自己的生活狀況，要想賺大錢，還是要辦自己的公司。”就是懷揣這一個夢想，他創辦起了海王公司。2005年《福布斯》中國富豪排行榜上，張思民以個人資產15億元人民幣居第114位。
雄心是改變人生的一種積極力量，它能讓人的潛能發揮出來去改變自己的現狀。因此，誌在成功的人不但有自己的人生夢想，而且應該盡量地把自己的夢想放大。
很多成功者的成功經曆說明了一個道理：如果你期望自己成為什麽樣子，你就會是什麽樣子。如果你總是期望那些更高、更好、更偉大的夢想，並且為之付出艱辛的努力，你所期望的夢想就很容易變成現實。成功永遠都垂青那些欲望熾烈、夢想遠大的企業人。
要想把公司做大，首先你要有做大的“心”。
2.先立足，後發展
許多私營企業由於資金有限、力量薄弱，往往還沒有奠定自己在行業中的地位就關門了。所以，企業總經理一定要對自己的企業有深刻的認識，首先，私營企業要想立足，就要為自己建立一個“根據地”，保護好自己的“根據地”，給它一個壯大自身力量的成長期，保證它能夠立足和發展是最為重要的。
任何一個私營企業都必須先保存自己，從被強勢企業包圍的困境中找到適合自己的生存之道，才有壯大的可能。在市場經濟條件下，我們的生活需要多樣化的商品，也需要高品質的商品，因而，我們的企業不能沒有對手，但企業也不能總是把自己的目光停留在對手身上。我們隻要研究那些百年企業的經營，就會發現，它們在投資管理和經營管理上首先關注的並不是能不能贏利，而是怎樣才能夠不虧損。
眾多的知名企業都把穩健經營放在第一位，中國第一富豪李嘉誠曾言：“擴張中不忘謹慎，謹慎中不忘擴張。進取中不忘穩健，穩健中不忘進取，這是我投資的宗旨。”這就告訴我們做生意除了敢於搏、有勇氣之外，還需“謹慎”二字，如果冒險突進，就會血本無歸，但如果過於保守又會無所建樹。李嘉誠在生意場上絕不冒險突進也不裹足不前，他總是以大形勢製定小策略，穩中求進，創造財富的神話。而作為小小的私營企業更應如此。要想做得穩做得紮實，保護好自己的根據地就要注意以下兩點：
（1）要對消費者的需求和購買力有清醒的認識
隨著消費者的需求多樣化程度越來越高，差異性越來越大，那些工業化程度很高的大企業反而會因為成本、管理的壓力、投資回報等問題而受到製約。越是消費者需求複雜的行業，力量薄弱的小私營企業反而越能夠找到適合自己生存的立足點。那些大企業在消費者需求多樣的情況下，隻有在顧客的購買力達到一定程度時，才會去參與相應的市場競爭，否則隻能放棄。而小企業這時候就要發揮自己成本低、靈活性高的特點，充分滿足顧客的消費需求，從中贏利。
在上海，就有這麽一家攝影器材店。這裏幾乎成為所有專業攝影師的攝影器材集散地。而起初，這家店不過是一個小小的隻有幾平方米的攤位，隻出售為數不多的幾種膠卷，攤位的主人是一個沒有什麽文化的大嫂，她經營的秘訣隻有一個：一個膠卷隻賺一毛錢。在周圍的很多出售膠卷的攤點上把20元的膠卷賣到21元的時候，她卻隻標價20.1元。周圍人笑她傻，在這樣一個遊客數量很多的地方，即使是價格再高一點，膠卷也不愁賣不出去。可是，這位大嫂不為所動，她堅持著隻賺一毛錢。久而久之，回頭客越來越多，老顧客又帶來了新顧客，她的名聲越傳越遠，漸漸地，很多的專業攝影師開始向她大量批發膠卷，因為她的膠卷比批發價都便宜。於是，她大量地做起了批發，小攤位也發展成了一家專業的攝影器材店。
這位攤主就明白為對方創造價值的好處，正因為她為消費者創造了價值，才給自己帶來了更大的利潤。處於競爭中的現代私營小企業也應該從這個小攤位的發展上得到啟示，不能夠把目光隻停留在自己的利益上，而要把自己的利益和其消費者的利益聯係在一起。
（2）要找到自己的優勢所在
對於那些占據了有利的商業地域，資金、宣傳、人才等各方麵資源都占盡優勢的大企業，力量有限的中小私營企業不能硬碰硬地去競爭，而是要找到自己的優勢所在。用自己的優勢去和對手的弱勢相抗衡，才能夠在敵強我弱的總體局勢下，取得敵弱我強的局部效果。
比如，對於那些占據著黃金地段的大商場，中小商業競爭者可以選擇其他的消費者聚集的區域開展自己的競爭，可以在居民小區裏或者在集貿市場等地方慢慢積累資金和實力。
私營老板無論在怎樣的市場環境下，都要牢記先生存而後才能發展的道理。先生存和穩定現有市場，再積極開拓新的市場，建立了自己的優勢市場、積聚力量後，才能壯大。我們從深圳萬科企業名稱的變化中就能夠感受到一個企業先生存，後發展的硬道理。
深圳萬科是我國的知名企業，萬科的王石在許多人的心目中，以當代商業英雄的形象出現。1984年，萬科注冊成立，它當時的名字是“深圳現代科教儀器展銷中心”。1985年，改名為“深圳現代企業公司”。到了1988年，王石認真研究了索尼等知名企業，再次把自己的公司改名為“深圳萬科企業股份公司”。1993年，萬科再次改名，沿用至今，那就是“萬科企業股份有限公司”。從萬科名字的變更中，我們不僅能夠看到它的生存、發展、壯大的縮影，更看出它為了適應市場環境而做出的種種努力。
星星之火足可以燎原，一個企業就像一棵幼苗，隻要你保存下來，就能生長、發芽、開花、結果。願我們每一位私營企業的老板，學會保護好自己的企業，先生存後發展，走向壯大。
做生意要有一個根據地。
3.每天進步一點點，以小搏大的路
俗話說：“萬丈高樓平地起。”但生活中有很多私營老板一味地想著怎樣賺大錢，走星光大道，而把那些因為一點小錢和別人討價還價的行為看做是丟臉的行為，如果你有這種想法，那麽此刻需要馬上更新一下你的觀念，要知道會賺小錢的人，才有可能懂得如何去賺大錢，富人也是靠一點一點的財富積累才成為富人的，這種觀點，也就是商人所說的“以小搏大”的方法。
世界上很多的企業家最初都是從很小的微薄利益慢慢起步，最終由小樹苗成長為參天大樹的。
然而生活中人與人之間的差別往往就在這些細小事情上，正是因為這些細小的事情決定了不同人的不同命運。一沙一世界，一花一天堂。如果你能執著地把手上的小事情做到完美的境界，你同樣也會成為一個了不起的企業家。
有一個常見的英文縮寫字母“YKK”，它是日本吉田工業公司的簡稱，它的主要產品就是拉鏈。
尼西奇股份公司也是日本的一家企業，目前，日本嬰兒所使用的尿墊中，每三條中有兩條是他們生產的。不僅如此，尼西奇公司生產的尿墊還遠銷西歐、非洲、大洋洲、美洲等70多個國家和地區。近些年，年銷售額高達70億日元，成為世界上最大的尿布專業生產廠商。尼西奇因而被譽為“尿布大王”。
他們經營的拉鏈、尿布等，都是看起來“不起眼”的小商品，價格低、利潤薄、市場小，一般人肯定會以為沒什麽賺頭，不屑於經營。然而，就是這些不起眼的小商品，在獨具慧眼的生意人手中，也變成點石成金的“聚寶盆”。吉田和尼西奇的成功，就在於他們獨特的生意經——善於發現市場，引導市場。
與眾不同的是，吉田公司極少在報刊、電視上做廣告，他們遵循“讓產品自己說話”的原則，進行別出心裁的宣傳。
在吉田工業公司，從總經理到經理、分公司經理、部長，乃至普通職員，每人都穿著一種特殊的工作服，這種工作服沒有一粒紐扣，前胸、袖子都裝飾著“YKK”標誌的拉鏈。他們從容而自豪地展示著自己的產品，這等於是在開一個流動展覽會，有形無形地向顧客宣傳著自己的產品，而由此收到的效果，遠比報紙、電視上的廣告來得強烈。
另外，吉田工業公司還製造了一個供人們免費參觀的展覽館，用圖片、錄像和實物向參觀者介紹“YKK”的曆史沿革、生產概況、公司規模、產品種類、性能、用途和質量。最引人注目的是陳列在這裏的各種規格齊全、形狀各異、色彩繽紛的拉鏈。人們置身於此，仿佛進入了“拉鏈世界”，不少參觀者讚歎道：“在這裏，你簡直想不出還有什麽東西不需要拉鏈。”
現在很多年輕的私營老板，剛剛踏入商道，頭腦裏總是有一個定式“怎樣能賺大錢”。金錢需要點滴積累，經營智慧更需要慢慢增長，一踏入商業就想賺大錢，對於某些人來說，這隻能說是不切合實際的空想。
不要認為大人物總是和“大事件”聯係在一起，小人物總是和“小事件”聯係在一起，其實無論大人物還是小人物，都會因一件又一件的小事發生關係。因此說，小事情是人一生中最基本的內容，聚焦小事，才能升華你的人生。
很多成功的企業家都是從小店員做起的，很多將軍也都是從士兵做起的，先做小事，在較低風險下積累經驗，提升自身的能力，並且在這個階段培養自己做事的態度和正確的金錢觀念，這樣才能很好的應對未來大風險下的各種問題，才能積累到“大錢”。
古人有雲：“不積跬步，無以至千裏；不積小流，無以成江海。”既然千裏之路都要靠人一步一步走來，那麽沒有小的積累，是不可能成就大業的，隻有懂得“以小搏大”的道理，才能在商道上成就宏圖偉業!
一口不會吃個胖子。4.單一擴張，做精做深才能做大
中國有句老話：“三百六十行，行行出狀元。”海爾總裁張瑞敏說：“把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。”在企業運作過程中，願意把一件事做精做細的老板才能在市場中脫穎而出。因此，作為私營企業的老板，必須改掉心浮氣躁、淺嚐輒止的毛病，提倡一絲不苟、注重細節的作風，把一件事做細做精就是不平凡。公司的單一化發展，就是有利於公司集中精力把自己的業務做深做精做大的一種運營模式。
公司老總隻有集中全部的資金、精力和智慧，專攻某一領域，才能在市場上站穩腳跟，也容易積累經驗，形成強大的競爭力。任天堂企業就是靠隻打一張“牌”而成為牌業中的龍頭老大的。
19世紀末，流行於歐美的紙牌傳入日本，數量很少，隻有貴族才能玩。日本京都一個叫山內房治郎的人看準紙牌即將流行，便開設了一家專門生產紙牌的作坊，取名為任天堂。十幾年後，山內的兒子繼承了這家作坊。隨著紙牌在國內的流行，任天堂竟然占據了日本紙牌市場的很大份額。
後來山內的重孫山內溥繼承了任天堂的產業。這位年輕好玩的大學生即位時，很多人都等著看他的笑話，等待任天堂的壽終正寢。但山內可能繼承了先輩們經商的天性，居然認真地幹了起來。他建立總公司，集製造和銷售於一身，強化組織體製，不惜違背祖先定下的規矩，借錢辦廠，把以手工生產力方式為主的任天堂變成了現代的流水線。1953年，他針對紙牌壽命比較短的缺陷，大量製造塑料撲克，營業額大增。1955年他與美國的迪斯尼公司合作，大量生產帶有米老鼠、唐老鴨的卡通撲克，而又壓低售價，一時間，全日本都用起了任天堂的撲克。隨著銷售量的直線上升，任天堂從一家製作撲克的小作坊，被全國熟知。
但是好景不長，塑料撲克盡管耐用，但其圖形一直不變，對於那些好獵奇的歐美人來說，他們更願意使用一次性撲克。任天堂的商品大量滯銷，而日本由於有許多新流行的娛樂方式，青年人已經遠離了玩牌這種活動，玩牌已經從貴族的遊戲變成了下等人生活的一種象征。任天堂的危機沒有讓山內失去信心，他仔細思考，感覺任天堂還是不能脫離娛樂這一行業。他把目光轉向了電子遊戲，而且集中了全部資本和人力資源，這有一點像賭博，但頑強而固執是日本公司的共性。1973年，任天堂和三菱電機公司合作的液晶電子錄像機推出市場後，扭轉了公司業務下滑的趨勢。不久，任天堂繼續向電子遊戲業發動進攻，推出了6種可供選擇的家用彩色電視遊戲機，之後每年，任天堂都要推出電子遊戲機型，並提供各種遊戲軟件。任天堂旋風席卷了整個日本公司界，員工也士氣大振。
20世紀80年代，永不滿足的山內溥決定繼續向玩具遊戲進軍。當時，日本和美國的幾家公司推出了電腦遊戲機，售價都在幾萬日元之間，銷售量不大。任天堂經過大量投入和艱苦的科研，終於研究出成本低，但功能卻比美國家用電腦更好的產品，終於使美國人投降，退出了電腦遊戲市場。從此，任天堂獲得了在電腦遊戲領域的霸主地位。任天堂成為電子遊戲的名稱，產品暢銷世界各地，可以說世界上隻要有電子遊戲的地方，就有任天堂。但即使這樣，任天堂仍然不放棄它賴以發家的本錢——撲克牌。
市場經濟的發展一定是越來越專業化的競爭，國際上許多優秀大企業都是上百年專注於一個領域，把工作做足、做細，然後再涉足相關領域，而不是到處插手，盲目多元化。
1981年於瑞士Apples市成立的羅技電子(Logitech)是全世界知名的計算機周邊設備供應商，當初羅技隻是依靠生產鼠標和鍵盤進入計算機周邊設備行業。鼠標和鍵盤是計算機最基本、最不可缺少的外設配件，同時也是價錢較低獲利較少的配件，因此對於計算機行業的巨頭們根本無法產生吸引力，這便給了羅技一個契機。從此，羅技走上了鼠標和鍵盤生產的專業化道路。經過數年的努力，羅技不僅在該行業中站穩了腳跟，而且已然成為全球最大的鼠標和鍵盤的生產供應商。
從上麵的兩個案例中，我們不難得出結論，一生隻做一件事，把它做精做細就是強大的競爭力。我認為這對我們中國的企業，尤其是那些中小私營企業有很大的借鑒意義。我國的中小私營企業如果能在專業化上下足工夫，把產品做精、做細，把質量做到百分百，一定會在某個領域裏成為行業的老大，壯不大是不可能的。
一生隻做一件事。
5.收購兼並，企業快速成長的一條捷徑
要想讓自己的公司或企業迅速壯大，最快的途徑就是收購。通過收購兼並對手來使自己更強大是現代商戰發展的趨勢。收購也日益成為私營公司做大做強和持續發展的有力工具。
隨著私營公司規模的不斷擴大和實力的增強，越來越多的私營公司具備了通過收購進行擴張來增強自身的實力。同時，市場競爭導致的優勝劣汰使得通過收購實現行業資源整合成為一條必要途徑，也是企業成長的一條捷徑，下麵的案例就是很好的明證。
案例一：通用汽車公司由於收購成為世界汽車之王。
通用汽車公司是美國三大汽車公司之一。成立於1908年，那時名叫新澤西通用汽車公司，在以後的數年間先後收購了別克、歐爾茨、奧克蘭德、卡西勒等公司，1916年改為現名。之後，它又進行了一係列的收購，如1918年收購雪佛萊汽車公司，1926年收購聯合汽車公司和費體車身公司，1929—1933年收購福克飛機公司。通用汽車為了向國外發展，首先在歐洲站穩腳跟，經過激烈的討價還價，1925年收購了英國伏克斯蒙爾公司，1929年收購了亞當·奧培爾汽車公司。這幾次成功的收購有力地突破了進入壁壘，成功地打入了歐洲市場。為了學習日本汽車工業管理的經驗，1971年通用收購了五十鈴公司。1984年，通用收購了電子資料係統公司，開始向多元化發展。1985年，它以60億美元價格並購了休斯飛機公司，獲得了高科技知識。20世紀80年代以後，為了獲得豐富的自然資源、消費品市場以及廉價的人力、物力，通用汽車公司開始在第三世界國家進行並購活動。經過幾十年，通用汽車公司如今具有了龐大的規模。據美國《財富》雜誌以公司營業收入排的1996年美國100家大公司排行榜，通用汽車公司以1683.69億美元的收入高居榜首，其資產額為2221.42億美元，當年贏利49.63億美元，其產值超過印尼的國民生產總值。
案例二:三九集團兼並四川雅安製藥廠體現了優勢互補的實質。
三九集團兼並四川雅安製藥廠是因為雅安製藥廠有品種和人才隊伍，可以節省自主開發的成本和時間，避免了開發失敗的風險，短時間內能夠取得穩定的投資回報。對於雅安製藥廠而言，則是依托優勢企業，獲得資金、信譽、品牌的支持，徹底改變了企業形象，使劣勢企業向優勢企業轉化。三九集團兼並雅安製藥廠體現了優勢互補的實質，從而產生了1+12的效應。
案例三:花旗集團收購AFS主要是看中了AFS海外業務。
AFS海外業務占總收入的1／4，收購AFS可以使花旗集團的業務發展到海外，增加在海外市場上的競爭力。另外，收購AFS還能增強花旗集團的消費信貸業務，特別是信用卡業務，實現企業集團多樣化經營，分散經營風險。收購AFS還可以節約成本，有利於花旗集團以更好的管理方式順利進行整合，使AFS以全新的麵貌出現在世人的麵前。
案例四:思科係統公司的成長曆史是一段不斷收購的曆史。
思科公司發展到今天的規模是通過收購、收購、再收購來實現的。有一次，英特爾公司的CEO安迪·葛羅夫到思科公司，他向思科的一群員工提了個問題：“你們當中有多少人是因為收購來到思科的?”結果，30％的人舉起了手。
思科係統公司采取的策略就是收購麵向未來的技術和開發人員，網絡經濟的發展推動了思科係統公司的成長。針對市場需求，思科係統公司把戰略轉向了客戶，為服務供應商、大型企業、中小型企業客戶提供終端到終端的網絡係統、解決方案或聯網支持。但是作為一家新興公司，思科沒有像矽穀傳統的企業那樣耗費巨資建立自己的研發隊伍，什麽都由自己開發，而是把整個矽穀都當做自己的實驗室，采取的策略就是收購麵向未來的技術和開發人員，以填補自己在未來產品框架內的空白。
從以上收購擴張的公司的成長史，我們不難看出並購的幾個優勢：
首先，收購的幾家公司可以免去自行建廠，不但新建費用要高於收購費用，從建廠到投產還需要一段很長的建設期，另外還必須物色管理者雇傭新工人。並購成本低於自行建廠的成本，可以迅速擴大產量。這一點對於在市場份額爭奪白熱化時，迅速擴大產量特別重要。
其次，收購利於突破“進入壁壘”的優勢，一方麵可以利用原有企業的管理和營銷經驗；另一方麵，由於並購活動短期沒有給行業添加新的生產能力，使進入風險大為降低。
另外，通過並購，能夠利用先進的科學技術和管理經驗，並能突破地區限製，使公司迅速地發展。
收購擴張雖然能夠增強公司自身的實力，但是如果不顧企業自身的實力去盲目地搞收購擴張，會導致企業背上沉重的包袱。影響自身發展的案例也屢見不鮮。
布蘭森17歲時就離開學校，拿著老媽給的4英鎊讚助，在一個狹窄的地下室裏創建了《學生》雜誌。不久，布蘭森又辦起了郵購唱片的業務，接下來又創辦了維珍出版公司和維珍影視公司，前者已是娛樂類書籍出版商中的領頭羊，後者又拍攝出了《電子夢想》、《1984年》等影片。布蘭森又於1984年成立“維珍大西洋航空公司”。
維珍除了唱片、音像店、影視和航空外，還掛著一大堆小公司。這些小公司造成了維珍的現金流和債務危機。因此，布蘭森請來在麥肯錫工作多年的唐恩等一批職業經理人重新整合了旗下的公司，並準備公開上市募集資金。1986年，正逢英國國企私有化的**，股票市場也是牛氣衝天，英國電信、英國煤氣、路透社等公司均積極上市，每個人都想在股票市場上撈一票。維珍希望通過上市募集資金來投資新的事業，美化資產平衡表，還想把手上的股份變現來收購當時英國維珍每股開盤價為1.4英鎊，總市值2.4億英鎊，布蘭森擁有其中55％的股份。上市為維珍募集了3000萬英鎊，但是很快布蘭森就發現這是個錯誤的決定：要知道，他們以前都是在非正式的董事會上迅速做出決定，然後卷起袖子就幹；布蘭森還不得不花費大量的時間向金融界解釋自己在做什麽；同時他還經常感到責任重大，擔心股票貶值對不起股民；此外，他對派發紅利的做法極為反感，認為應該把賺取的利潤用來進一步投資，以增加股價。
維珍用募集的資金在美國開了分公司，並且十分小心地收購了百代，前後共支出3000萬英鎊。1987年10月，美國股市狂瀉引發了西方股市的整體崩盤，世界股市總市值在3天之內蒸發了1/4。維珍手上的百代股份猛跌到1800萬英鎊，銀行開始要求布蘭森還款，獨立董事也強烈反對繼續收購百代，維珍陷入了四麵楚歌的境地。
從上麵的案例中，我們可以看出，布蘭森確實是一個商業奇才。他開的公司不計其數，五花八門，但是布蘭森旗下的一大堆小公司不能實現出色經營，獲得贏利的機會，那就是一種負擔，隻能讓他吃不了兜著走。
商業競爭與擴張充滿著陷阱和**，以至於許多企業在多元化、國際化、規模擴張等問題上亂花漸欲迷人眼，不能專注於自己最擅長的業務，最終陷入了成長的陷阱。
隨著規模的不斷擴大和實力的增強，一旦具備了通過收購兼並進行擴張的實力基礎，許多公司的老板都會義無反顧地加入到這個行列中來。前文所述的布蘭森就是一個代表。但是，任何生意都要看重操作。盡管收購和兼並日益成為老板把生意做大、把公司做強的有力工具，如果不顧一切盲目地搞收購擴張，結果就可能會倒在擴張收購路上。因此，在操作中一定要執行好，掌握分寸和步驟。私營公司的總經理在收購或兼並前一定要注意以下幾個問題：
①一定要細思量，我這樣進行收購或兼並能不能達到公司快速發展的目的?
②什麽樣的收購兼並才能夠促進公司的發展，為公司創造出“1+12”的價值？
③公司應當如何選擇收購兼並的對象？
④如何評估購並對象的投資價值？
⑤如何確定購並對象的合理價格區間？
⑥如何在購並後對公司實行有效的整合？
⑦私營公司在購並時應當注意的重要問題，包括購並國有資產時相關的政策、法律和規定。
除此之外，私營公司在兼並收購其他公司時，要掌握一定的並購知識和方法，或者去谘詢一些專家，對於自身的發展是有好處的。
收購是實現企業資源整合的手段，實現企業壯大的捷徑。
6.轉型：山不轉水轉
商場上存在著許多的變數，就是你長三隻眼也看不透，就是你有三個腦袋也悟不透，隻有跟上市場的變化而變化，你才能不落後，轉型就是讓你的企業活起來的一種智慧選擇，是使你的企業起死回生的妙法。
即使是管理模式十分先進的福特公司，在無法適應市場環境的情況下，也隻能敗落。一個不變化的企業是不可能在不斷變化的市場競爭中獲勝的。隻有那些勇於變化，不斷挑戰自己的企業才能夠做大做強。
世界排名第一的移動通信供應商諾基亞，並不是一開始就在通信行業獨占鼇頭。它是靠加工木材起家的百年企業。在人們的印象裏，木材和通信是風馬牛不相及的兩件事。對於一個木材企業來說，轉而走向科技占主導地位的通信行業，無疑需要極大的魄力。1990年以前，諾基亞的業務主要是木材加工和橡膠製品。位於北歐，隻有500萬人口的芬蘭，在本國的市場十分狹小。那時候，它主要為蘇聯提供橡膠製品，市場穩定。可是，1990年蘇聯解體，諾基亞麵臨著生死存亡的大問題。當時的管理者意識到要想生存，企業必須轉型。但是這個建議卻遭到了董事會成員的極力反對。沒有人知道轉型之後，企業能否生存下去；也沒有人知道，這個企業怎樣才能夠安然生存。最終，諾基亞的管理者毅然進行了大刀闊斧的改革。對幾十年的業務進行了重大的改變，木材加工、橡膠製品和電視機生產企業被迅速出售，他們開始把全副精力集中在通信產業上。
進行了重大改革之後的諾基亞，發展穩健而迅速，到了2002年，它已經在世界通信行業中位居佼佼者行列。
當今的時代，是一個多變的時代。盡管有些變化我們暫時難以察覺，但是正是這些看似細微的變化在悄悄改變著我們的生活。對於這樣悄然的變化，如果企業無法感知，不能做出相應的反應，就隻能被這樣的變化所吞噬。隻有那些敏銳地關注著環境的細微變化的企業，才能夠未雨綢繆，從容應對即將發生的變化。對於私營企業來說，在這個競爭的環境中，變化是永恒的。
企業在進行市場競爭過程中也一樣，隻有不斷尋找適合自己生存和發展的空間，才能夠占領市場。沒有一種產品或一個市場是永恒的，在消費者的消費需求不斷變化的情況下，企業一定要隨之進行戰略上的轉型和變化，否則就會被市場無情地淘汰。那些能夠在市場競爭中生存並發展起來的企業，無不是適應消費者需求變化的應變高手。
美國著名的計算機巨頭IBM不但享譽世界，而且被視為美國精神的象征。它的發展同樣不是一成不變的，可以說是經曆了一個巨大的轉型。讓人覺得不可思議的是，它一開始並不是做計算機的，而是生產記賬工具的，那個時候，它並沒有取得很輝煌的成就，但是隨著消費者需求的變化，轉而生產計算機，並把自己的努力方向定位在計算機硬件方麵，於是，曆經百年之後，它漸漸成為“藍色巨人”。即使是今天的IBM也不一定是它的最終形態，它仍然在不斷的變化之中，隻要消費者趨勢發生變化，它就會隨之改變。
在參與市場競爭前，經營者對於市場的競爭情況要有充分的認識，如果所處的市場剛好是由少數幾個競爭者所壟斷的寡頭競爭市場或是夕陽市場，那麽即使企業的競爭力很強，也會在投入自己的競爭力量之後出現做的多、收獲的少的局麵。這樣的市場競爭，對於企業是不利的。這個時候，企業管理者就要適時地考慮戰略轉型的問題，轉而把自己的戰略目標轉移到具有發展潛力的成長型市場或轉移到競爭相對不激烈的完全競爭市場，如果企業能夠開創尚未開發的具有消費潛力和購買力的新興市場，那麽，競爭情況則會大大改觀。當然，企業在進行戰略轉型時，要對自己所處的具體消費環境和企業的實力情況有清醒而充分的認識,才能走向成功。
經營要靈活，不要一棵樹上吊死。
7.多元化經營，挑到籃子裏的都是菜
多元化經營，打得贏打，打不贏就走，反正東方不亮，西方亮。不會出現竹籃打水一場空的境地。
多元化經營可以避免公司風險。俗話說船小好掉頭，船大盡管不容易掉頭，但也不容易沉沒。公司經營的範圍越廣，它承受市場衝擊的能力也越大。發展多樣化經營的另外一個好處是可以培養大量各方麵的人才，有利於公司的成長。這種擴張方式的弊病主要是需要大規模的資金。攤子鋪得大，難免資金緊張，一旦周轉不靈，公司就會陷入困境。同時，公司觸角伸得越遠，所麵臨的未知領域也越多，公司陷入盲點的可能性也越高。有鑒於此，許多大的公司集團普遍采取一業為主，多方經營的方式。韓國的現代集團堅持的就是這種經營理念。
現代集團是韓國最大的公司壟斷集團，它是創辦人鄭周永從無到有，一點一滴建立起來的。1937年，鄭周永用辛苦打工積蓄的錢，獨資開辦一家糧食店，生意尚好，但由於日本殖民者實行糧米控製，他的糧食店隻好宣布關閉。後來，鄭周永買下一家汽車修配廠，這成為他發跡的基礎。20世紀50年代初，朝鮮戰爭爆發，美軍的軍用汽車需要大量修理，鄭周永的汽車修理廠開始大賺了一筆。1958年，韓國政府宣布建立漢江人行橋，現代集團一舉奪標，這是現代集團在韓國統治地位的開始。
如果現代集團的決策者隻滿足在建築界打拚，現代可能不會有今天的規模，因為韓國的國內市場狹小，而海外市場又因為中國等國家的建築公司競爭，利潤逐漸減少。鄭周永認為建築業隻有承包到工程才有生命力，否則，公司就生存不下去，甚至有倒閉的危險。為了進一步拓展公司的生存空間，現代集團在建築業非常景氣的時候，就準備進軍其他領域。
造船業成為現代集團的突破口。造船業是技術密集與勞動密集相結合的產業，當時日本的造船業幾乎形成了對世界造船業的壟斷。鄭周永在一無資本，二無技術的條件下，在韓國興建具有世界水平的造船廠。鄭周永首先向日本的金融集團借錢，對其他國家有強烈戒心的日本人害怕韓國造船業的興起，拒絕了鄭周永的貸款要求。後來，現代集團得到了英國金融集團的支持，但現代集團必須拿出別人的造船訂單，鄭周永以低於世場價格16％的標準，為希臘的船王奧拉西斯造兩艘26萬噸級的船舶。
鄭周永一邊建造船廠，一邊搞設計。結果這個船廠僅僅用了兩年時間就建成了，與此同時，兩艘巨輪也隨之下水。
20世紀70年代，世界航運業開始走向低迷，現代為了開辟新領域，又走向汽車業。鄭周永認為汽車業將是個有前途的行業，早在1968年就創建了現代汽車公司，但當時還不能生產汽車，隻能對元件進行加工裝配。到1986年，現代汽車已經成為韓國最大的汽車製造商，每年的生產能力達到轎車416000台、大客車4000台、卡車20000台。在國內有160個銷售點，在國外有443個銷售點，即使在有“汽車王國”之稱的美國，現代汽車也早已經成為美國國內汽車強有力的競爭者。
從此可以看出，公司的擴張方式走多元化的道路，其實不是一件重要的事情，關鍵是根據市場的變化，做出正確的判斷，形成正確的想法，然後采取果斷的行動，才能成功。
多元化經營采取“一業為主，多方經營”的方式為最佳。
8.合作：強強聯合,才能做大
生意場上的廝殺盡管非常激烈，但畢竟不同於戰場，把對手擊敗是戰爭的最高目的，但當今商業圈中更提倡“競合”的概念，既是競爭又是合作關係，這正是我們所推崇的軟硬兼施的撒手鐧。
競爭對手既是你在市場上的對手，又是你學習的榜樣。惡性競爭必然導致兩敗俱傷。隻有合作共進才能有壯大的可能。
Beta是台灣錄像機市場的兩大係統之一，另一個係統是JVC公司的VHS係統。在電子技術領域台灣新力公司占據重要位置，Beta係統就是它成功的發明，但就是在這個發明上，新力公司摔了一個大跟頭，輸給了對手JVC公司。
新力公司在發明錄像機係統之後，一直想壟斷錄像機市場，不給對手機會，所以它堅持不肯將技術同對手共同分享。
新力公司壟斷技術的局麵，在短時間裏確實造成了行業壟斷，給新力公司帶來巨大利潤。JVC公司的VHS係統無法和新力公司相抗衡，在產品的品質上和技術上都明顯落後於對手新力公司。這種情況迫使JVC公司下決心開發出新的係統，以打破新力公司的壟斷地位。
由於JVC以公開技術的方式和其他的大公司合作，所以在它周圍立刻積聚起一支龐大的技術隊伍，其他電子公司的技術JVC公司也可以分享，因此采取VHS規格係統的公司越來越多。新力公司處於孤立的境地。
采用VHS係統的公司，為了同新力公司競爭，聯合起來擠占新力公司的市場。由於這支隊伍的龐大，輸贏立刻就見分曉，新力公司馬上就處於下風。
新力公司知道形勢對自身非常不利，這時如果立即和其他公司合作，盡管將造成自己的一部分損失，但不至於一敗塗地，而且還可以發揮自己的技術優勢。但新力公司卻不甘心，它決心在這場世紀大戰中堅持下去，於是極力抗拒JVC公司的VHS係統。
為了達到目的，它用巨額資金投入到廣告之中，它的技術水平也越來越高。可是消費者已經習慣使用JVC公司的產品，要改變這種習慣談何容易。因此，新力公司的行為不但沒有挽回劣勢，反而越陷越深。最終無法維持下去!
1988年春天，新力公司承認了自己的失敗。宣布Beta係統不如VHS係統，決定放棄自己固守的陣營，加入到對方的行列。
從1980年到1988年將近9年的時間，正是世界上錄像機市場急劇擴大的非常好的時期，可是新力公司為了企業的“麵子”，陷入了一場無謂的以硬碰硬的競爭中。這場競爭使對手下決心改變了自己產品的缺點，增強了對手的實力，而自己幾近於一無所獲。
假使新力公司能夠在開始的階段就懂得軟硬兼施的道理，公布自己的技術，和其他公司共同合作，現在世界上錄像機的生產廠家，新力公司一定能夠占據顯著地位。
所以，私營企業老板要避免自己的企業參與市場競爭時出現這樣的惡性競爭，打壓本行業的其他企業，不但不能提高自己，反而會使企業陷入困境。而隻有和其他企業合作才是提高自身的一個很好的途徑。
“合作”是經商必不可少的手段，另外，從社會資源來看，不同企業間不斷進行重複勞動，使得社會資源無法整合，這對於整個社會來說，是一種浪費。隻有不同企業間不斷進行資源整合，才能使企業雙方的競爭力得到提高，促使企業更快地成長。當我們看到日本聯合超級市場——以中小型超級市場共同進貨為宗旨而設立的公司的驚人發展時，不得不讓人由衷讚歎。
在1973年的石油危機之前，總公司設於東京新宿區的食品超級市場三德董事長——堀內寬二大聲呼籲：“中小型超級市場跟大規模的超級市場對抗，要生存下去的唯一途徑就是團結。”可是，當時響應的隻有10家，總營業額也不過數十億日元而已。
但21世紀的日本聯合超級市場的加盟企業，從北海道到衝繩縣共有255家，店鋪數達到3000家，總銷售額高達4716億日元，遙遙領先大隈、伊藤賀譯堂、西友、傑土果等大規模的超級市場。而且，相對於超級市場業界中號稱巨無霸的大隈超市，日本聯合超級市場的業績竟是它的兩倍。
1982年2月底，聯合超級市場集團的聯盟企業有145家，加盟店的總數有1676家，總銷售額2750億日元。但是，從第二年起，加盟的企業總數就增加為178家，繼而187家、200家、253家持續地膨脹，同時加盟店的總數也由1944家增加為3000家……
在這期間，總銷售額達到4716億日元。這種令人讚歎的成就，是當初創立聯合超級市場集團並由自己擔任會長，且始終潛心經營的堀內寬二意想不到的。
日本聯合超級市場茁壯成長的過程，曆經無數挫折、失敗，但都化險為夷，逢凶化吉。一次次重大的危機，也都憑借智慧安然渡過。
1987年2月的進貨額高達529億日元，其中自有品牌商品如聯合超級市場牌、生活極品、特選美食家等約占80億日元，種類550多種，緊接著以中國台灣、韓國為中心，自國外進口魚貝類。其他還有製造廠品牌、日用品等共同進貨的收支等。
如今，日本到處都可以看到聯合超市的綠色廣告牌。但它以前隻是一隻微不足道的“小蝦米”，而堀內寬二憑借著聯合各中小超級市場的力量，草創成立聯合超級市場，發展到今天他本人也意想不到的龐大陣容。
俗話說，“眾人拾柴火焰高”，一個人的力量是有限的，況且現代社會已經不是“獨行狼”的社會了，社會分工變得越來越細，行業和部門越來越多。與人合作，可以彌補自身的不足，獲得自身難以達到的成就，釋放出無比巨大的能量。
企業不可能孤立的存在，如果閉塞保守，就會失去競爭力，所以，強強聯合對於任何一種經濟製度下的企業來說，都是一條能夠促進企業壯大的必勝之路。
尺有所短，寸有所長，隻有合作才能彌補自身的不足。
9.創新：換舊鞋走新路，靠“新”壯大
現代企業之間的競爭不是你死我活、成王敗寇式的對立式競爭，任何一個私營企業的發展都離不開其他企業，不同的企業之間隻有共生才能共長。雖然企業之間也存在競爭，那些擁有了更新的技術、開發出了更好的產品的企業當然能夠在競爭中搶占更好的位置，但是隨著顧客需求的多樣化和個性化，企業有越來越多的選擇來尋找適合自己的存活空間，而不必加入你死我活的競爭中去，隻要企業能夠獨辟蹊徑，就能夠開發出屬於自己的市場空間。這樣，不同企業間的競爭就變成了創造新的市場的競爭，而不是在現有的市場上爭得頭破血流。
著名經濟學家厲以寧曾講過這樣一個故事：
有三座廟，這三座廟離河邊都比較遠。怎麽解決吃水問題呢?
第一座廟，和尚挑水路線比較長，一天挑了一缸就累了，幹不了了。於是廟裏的三個和尚商量，咱們來個接力賽吧，每人挑一段路。第一個和尚從河邊挑到半路停下來休息，第二個和尚繼續挑到山門，又轉給第三個和尚，挑到缸裏灌進去，空桶回來再接著挑，大家都不累，水很快就挑滿了。這是協作的辦法，也叫“機製創新”。
第二座廟，老和尚把三個徒弟都叫來，說我們立下了新的廟規，要引進競爭機製。三個和尚都去挑水，誰挑得多，晚上吃飯加一道菜；誰挑得少，吃白飯，沒菜。三個和尚拚命去挑，一會兒水就挑滿了。這個辦法叫“管理創新”。
第三座廟，三個小和尚商量，天天挑水太累，咱們想想辦法。山上有竹子，把竹子砍下來連在一起，竹子中心是空的，然後買了一個轆轤。第一個和尚把一桶水搖上去，第二個和尚專管倒水，第三個和尚暫時休息。三個人輪流換班，一會兒水就灌滿了。這叫“技術創新”。
由三個和尚沒水喝，到三個和尚通過不同的辦法達到共同的目的，關鍵在於不局限於固有的思維，發揚了團結協作、良性競爭、技術創新的精神，自然產生好結果。這種思維模式同樣適應我們的企業。企業要想持續成功，就要不斷創新。所有能夠取得新成就的企業都是在不斷進行著的創新中成長起來的，他們都擁有著自己不同的創新觀念。
著名的經濟戰略學家加裏·哈默說過：對企業來說，戰略的一成不變比實力雄厚的對手更危險。寶潔公司在日用品生產行業擁有強大的實力，但是它沒有成功進軍清洗劑市場。寶潔的失利，就是因為競爭對手適時戰略轉變的結果。當時，夢幻公司抓住市場空隙，率先推出了噴射型清洗劑，受到消費者的廣泛歡迎。寶潔立即展開進攻，同樣生產了帶有噴射裝置的清洗劑。但夢幻再次抓住了市場變化，充分發揮了自己小、快、靈活的優點，推出了5000毫升裝和3000毫升裝的清洗劑，使得消費者的二次購買需求推遲了時間，從而掌握了清洗劑市場。
夢幻公司的勝利就是一次對消費者現實需求變化滿足的結果，它不但滿足了消費者的需求去創新，還在一定程度上引導了消費需求，甚至挖掘出了消費者潛在的需求進行創新。
著名管理學家薩頓提出了這樣的理念：為了促進企業創新，管理者應該鼓勵員工公然反抗主管的命令，管理者不但要獎勵那些創新成功的人，還要獎勵那些創新失敗的人，而對那些不行動的人則要進行懲罰。這種理念的提出，足見管理者對創新的重視程度。盡管鼓勵員工公然反抗命令的做法有些偏激，但是卻表明了管理者對於敢於懷疑、敢於創新的員工的尊重，對於員工無疑有著極大的激勵作用。
給全世界的兒童甚至成年人創造了夢想和童話的迪斯尼公司製造出了一個又一個的神奇夢境。他們強調“不斷創新，不斷規劃，不斷確定新的目標，以此推動進步，永遠保持迪斯尼公司的‘神奇’形象”。英特爾公司的勵誌名言是 “永不停頓，不斷創新”。在3M公司，創新是一種群眾性運動，他們的口號俏皮而幽默：“為了發現王子，你必須與無數個青蛙接吻。”
私營企業的經營者要想在企業內部進行不斷創新，就要鼓勵員工的新思維、新想法和科學精神，支持員工進行冒險和嚐試。這樣，員工才敢於提出不同意見，成為企業創新的動力和源泉。
在3M公司，管理者對於創新思維十分尊重，他們鼓勵員工做他們想做的事，而不要求詳細了解員工的工作細節。他們為員工提供了寬鬆的工作環境，讓那些希望能夠有所創新的員工擁有一個能夠自由發揮的舞台。在他們“不必詢問、不必告知”的原則下，技術人員可以花15％的時間在自己選擇的項目上，即使那個想法沒有被主管認可，他們也能夠大膽嚐試。曾經有一位年輕員工從事一項自己想做的項目時被3M前CEO威廉·麥耐特製止，麥耐特先生認為這個項目既浪費時間又浪費金錢，而且毫無意義。但那位年輕的員工絲毫不在意這個命令，繼續堅持做自己的項目，正是這樣的堅持為3M公司帶來了一項突破性的產品。
在3M公司，管理者鼓勵每個員工成為新產品的構思者，讓所有的員工都去關心市場動態，發現開發新產品的信息，甚至成為新產品開發試驗組的負責人，保護試驗組不受到官僚主義的破壞。盡管它的管理者知道並不是每一項實驗都會成功，但是他們把失敗看成是創新工作中不可分割的一部分，他們鼓勵這樣的失敗，這樣的鼓勵成為員工創新思維的源泉。
海爾集團總裁張瑞敏曾說：“私營公司不斷高速發展，風險非常大，好比高速公路上的汽車，稍微遇到一點障礙就會翻車，要不翻車，唯一的選擇就是不斷創新，不斷打破現有平衡，再建一個新的平衡。創新貴在速度，否則‘水過三秋，化為無效’!”
因此，作為一個私營企業的老板，要想讓自己的公司快速的壯大就要具有敢於懷疑、敢於改變的創新精神，就要革自己的命，就要脫掉舊鞋，換上新鞋，走新路，隻有這樣，你才能在市場中獨占鼇頭。跟在別人的屁股後麵走，隻能吃些殘羹剩飯。
創新就是革自己的命，才能保住命。
10.責任：企業生死存亡一張王牌
現代管理學大師彼得·德魯克認為，企業存在於社會的目的是為客戶提供產品和服務，而不是利潤的最大化。企業的第一任務是承擔社會責任，其次才是贏利。誰違反了這個原則，誰就可能被市場淘汰。
下麵是日本著名企業家、鬆下電器創始人鬆下幸之助的一段自述：
一般而言，為人處世是非常困難的事情。到底要朝著什麽目標前進呢?我自己也經常在思索這些問題。因為我比各位年長，而且經過了多年的人生曆練，所以我想將這些經驗，誠心誠意地提供給各位參考。
希望各位不要財迷心竅，要堂堂正正地做人。這不隻是奉勸你的話，我還經常以此訓誡著自己。
“不管別人如何，你本人千萬不可被利欲所困，絕不可財迷心竅。”你必定要反問我，你不是為了賺錢而生存嗎?那是個錯誤的觀念，我是在自然情況之下賺取金錢。因為，即使你想賺錢，也並不是那麽容易的。
小偷是最喜歡錢的人了，可是，並不能肯定地說小偷便不會賺錢。然而，最劃不來的也是小偷，因為連最出名的小偷石川五右衛門，也逃不脫法律的製裁，最後遭到砍頭的命運。
金錢是與勞力自然結合而成的。換句話說，即是你必須盡忠職守，拚命地工作。千萬不能以賺錢為出發點來從事任何工作。當我開始工作時，常想：“假如完成這項產品，將會帶給人們多大的快樂，還有這項產品會帶給家庭方便，因此婦女們便有多餘的時間做她們想做的事。”我常因這種念頭而拚命工作。
今天日本的婦女跟往昔相較之下，有更充分的休閑以及閱讀的時間，這即是鬆下電器公司不斷地推出家庭電器用品，並且能令這些用品普及的原因。
當初我從事工作時，根本沒有想到要成為一個大資本家，我隻是每天拚命地工作，終於在今天有了成就。我從事這項工作，起初是為了生計而已。我的家境貧窮，為了生計，非靠自己的腦力工作不可。可是，我的身體非常虛弱，無法勝任夥計的工作，即使靠著日薪也不夠吃藥的錢，因此，我便在家中從事工作，求得溫飽。雖然這隻是一小小的希望，卻是相當重要的決定。這即是我開始創業的第一個理由。
當我自己經營事業時，才深刻地體會出童年時期當學徒所得到的一些教訓，那就是顧客至上。換句話說，必須以誠待人，不賺取暴利，但也絕不做虧本的生意。
累積適當的利潤，不斷地擴大事業，最後發展成今日的鬆下電器公司，今天，雖然有很多人認為我已是成功的經營者，可是，當初我從來也沒有想到成為富翁或是大企業家。
起初，我隻想到要如何才能生存下去，亦即在如何才能糊口求溫飽的先決條件之下同時從事工作。你必定也會認為一個身體如此虛弱的人，怎麽可能心懷這種誌向?開始做生意時，我隻抱著不欠缺今天的衣食便感到非常感激，或是即使休息一兩天，生活也不會陷入困境的念頭。我隻是踏出了非常平凡的第一步而已。
第二步即是非常平凡誠實的步伐。假如你是一位底薪生活者，當你踏出了第一步，就必須盡忠職守，拚命地工作。
當我一步步向前邁進，而在跨入第三、第四、第五步的同時，四周已經聚集了一小群人，下麵便是我拓展事業的方法。
為大眾的將來著想是我的責任，我的事業便是為了這些人而創立的，我認為所謂事業，便是所有參與該項工作的共同產物。
為社會和國家著想，必須讓員工過著更美好的生活，並且製造出有利於社會和國家的產品，我所經營的事業非常微小，但卻是公眾的產物。就法律而言， 它是我個人的企業，但是本質上卻是屬於社會大眾的。
到目前為止，我一直是個勤勉工作的商人，身負為社會和國家效力的使命感，孜孜不倦地經營事業，因此才能實現這種精神上的改變。我本人對這種改變也感到非常詫異，所以才會產生所謂的“自來水哲學”。
某年的仲夏，我在天王寺一帶的街道上漫步，這時一位拉車夫將車子停在某家庭院的水管前，然後扭開水龍頭，“咕嚕，咕嚕”，津津有味地喝自來水。
讓人詫異的是，附近的人對他的舉動，卻不加以指責。因為沒有經過他人的允許，私自飲用，很明顯地是在偷水喝。為什麽他可以不付錢呢?
有時候即使盜取了有價值的東西，也不會遭到斥責。空氣便是一個很好的例子，雖然它很貴重，但是卻取之不盡，用之不竭。所以連缺水的大雜院裏的人，也能懷著這麽寬大的胸襟。
假若世上的必需都能像自來水一樣的充沛，那麽我們便不會過著貧苦日子了。因此我的使命，便是源源不斷地製造出有價值的電器產品。雖然事實與理想有一段差距，可是，我會配合社會的要求，不斷地推出各種有益於社會的產品。 依循這種觀念，使我得到了勇氣與正義感，並且產生恪盡職守的決心和希望。
由此可見，企業經營事業的前提是為了他人幸福，社會的進步，國家的發展，這種強烈的社會責任感，也是鬆下電器風靡天下必不可少的成功因素。
社會是企業賴以生存、發展的土壤，企業隻有心懷社會、勇擔責任，才能促進社會環境的改善，從而為自身的發展贏得更多機會；相反，如果企業缺乏大局意識，推卸社會責任，那無異於自斷手足，甚至是自掘墳墓。三鹿集團因此麵臨覆滅的危險就充分說明了這一點。
三鹿集團是河北一家有著50多年悠久曆史的乳品企業，它所生產的嬰幼兒奶粉價格相對低廉，是廣大處於中低層經濟水平家庭的育嬰首選產品。長期以來，三鹿集團不僅擁有穩定的消費市場，而且多次獲得政府嘉獎，深受消費者好評。就在2008年1月，三鹿集團開發的“新一代嬰幼兒配方奶粉的研究及其配套技術的創新與集成項目”還榮獲國務院授予的、代表我國科技發展水平最高獎項——國家科技進步獎，登上了國家最高科技的領獎台，成為中國乳品行業的驕傲。可就是這麽一家頂著無數光環的老牌企業，最終卻因為缺乏社會責任感，從高高的領獎台上摔了下來，再也沒能爬起來。
原來三鹿集團為了節約成本、牟取暴利，選擇了添加大量廉價“大豆蛋白粉”的奶源，而這些所謂的“大豆蛋白粉”實為偽造蛋白質的化學原料三聚氰胺。三聚氰胺是一種三嗪類含氮雜環有機化合物，作為化工原料，廣泛運用於木材、塑料、塗料、造紙、紡織、皮革、電氣、醫藥等行業，由於含有更多的氮原子，常常被用來偽造高蛋白產品。實驗表明，三聚氰胺主要影響人體泌尿係統，可能導致泌尿係統結石，很多嬰兒就是食用了含有三聚氰胺的奶粉而得了結石。據新華網報道，三鹿集團從2008年3月份開始就陸續接到一些患有泌尿係統結石病的投訴，卻未能引起高度重視，及時彌補自己缺失的社會責任，而隻是敷衍一下、草草了事，直至同年9月份被大規模曝光。
2008年9月11日上午，甘肅省衛生廳首次披露該省內59名嬰兒腎功能不全、1人死亡的情況，是因吃了同一個牌子的奶粉。同時，在湖南、湖北、山東、陝西、安徽、江西、江蘇、河南等省都發現多個相似病例。11日晚，衛生部稱，近期甘肅等地報告多例嬰幼兒泌尿係統結石病例，調查發現患兒多有食用三鹿牌嬰幼兒配方奶粉的曆史，並懷疑石家莊三鹿集團股份有限公司生產的三鹿牌嬰幼兒配方奶粉受到三聚氰胺汙染。
事件披露以後，三鹿集團不但沒有意識到自身錯誤，反而把責任推給所謂的“不法分子”——奶農。此外，三鹿集團上下其手，試圖從政府部門下手，又用300萬元“擺平”百度，要求後者幫助其隱瞞真相、平息事態。這些消息都激起了人們更大的憤怒與更多的譴責，三鹿集團也在這種不負責任的姿態中逐漸走向了滅亡。
北京大學光華管理學院院長張維迎先生說：“利潤就是責任，利潤來自責任，一個企業承擔責任的能力決定其獲得利潤的能力。”
讀過日裔美籍學者威廉·大內的《Z理論》，大家就不難發現，大內先生提出的Z型公司文化的一個鮮明特征就是員工表現出來的那種強烈的責任感。他在書中寫道：
“在Z型公司，利潤本身並不是項目的終點，也不是在競爭過程中‘記分’的方法，相反，如果企業能繼續給客戶帶來真正的價值、幫助雇員成長和幫助他們作為企業的一員表現出責任心，那麽，利潤就是對企業的獎勵……Z型公司的一個突出特點是，這些價值觀不是虛偽的東西，不是裝飾品，而被奉為決策時參考的標準。”
如此說來，是不是說Z型公司不關注利潤了，就大內的觀察，IBM、惠普、寶潔等Z型美國大公司“是發展最快的、最賺錢的公司”。今天看來，它們仍然是美國公司中比較長壽且贏利能力比較強的公司。看來，隻有真正對客戶負責任、對社會負責任、對員工負責任，才能讓企業發展得更長久!
責任是企業的生存之本，是企業至高無上的生存法則。作為社會基本成員的企業或個人，都應該做好應對各種社會危機的心理準備，同時竭盡全力承擔起自己應該承擔的社會責任。對於任何一個企業而言，其社會責任最直接、最持久的體現便是嚴格遵守行業規範，竭力為顧客提供最優良的產品與服務，做好社會大分工裏的本我角色。一個企業要做大、做強，就得從強化責任意識、努力做好自己開始。
利潤就是責任，利潤來自責任。