在現實的世界中，人們通常相信一種理論：“我當然可以相信別人，可一旦涉及大筆資金或真金白銀時，我就必須慎之又慎。”對此，我也曾有深切的體會，在一個很長的階段內造成了巨大的心理陰影。在我32歲那年，我第一次負責一個部門時，就在授權和信任的過程中遭遇了一次可怕的打擊，被一名下屬騙走了一大筆資金，從而使我對授權給人這件事有了很長時間的懷疑。但是，幾年之後，我經曆了幾次因為專權而造成的效率下降，終於再次下定決心，使自己重新回到了正軌。
在管理上，放權很重要。因為管理是一件極為複雜的事情，一個公司或組織如果做大了，事情將非常複雜，各種工作堆在一起，數量龐大，對分工的要求極高。這些事情，如果隻是依靠管理者一個人去處理，即使他分身有術，恐怕也無濟於事。一個人的智力和精力總是有限的，群策群力，才能將一項事業做大做強。
美國著名的管理行為學家布利斯有一句名言：“大凡一位好的經理，他的助手總有一副煩惱的麵孔。”
意思就是說，凡是好的管理者，都懂得向其下屬和助手授權，充分調動他們的主觀能動性去完成任務，而不是由自己來包攬一切，結果讓自己累得愁容滿麵。授權是實現優異管理的良方，合理的分權可以讓管理者在實現目標的時候事半功倍，以團隊的力量展示自己的領導力。為此，布利斯提出了一項著名的“授權法則”，其中包括四個基本原則：
① 相近原則：
我們要給下級直接授權，不要越級將權力下放。而且，我們應把權力授予最接近做出目標決策和執行的人員。這很重要，因為一旦發生了問題，就可以立即做出最迅速的反應。
② 授要原則：
授要是指抓住授權的關鍵，即我們授予下級的權力應該是下級在實現目標中最需要的、比較重要的權力和能夠解決實質性問題的權力。
③ 明責授權：
以責任為前提進行授權。在授權時，必須同時明確其職責，讓他清楚地知道自己的責任範圍和權限範圍，也就是懂得需要做什麽，以及可以做什麽。
④ 動態原則：
針對下級的不同環境條件、不同的目標責任以及不同的時間，應該授予不同的權力，不能教條化，也不可一成不變。
不過，在我看來，隻是單純地遵守這四項原則，在授權方麵也無法做到非常全麵。要想達到分權所希望的效果，我們還需要以互信作為基礎。事實上，由於上司和下屬之間缺乏足夠的信任，盡管授權的管理理念已被大多數企業家所認可，但是在實際管理中能運用好授權的人並不多。而且，有些管理者在執行的過程中是一種起不到任何效果的假授權，他們給下屬的授權範圍是一些很小的管理事務。在大的和重要的方麵，這些管理者幾乎做不到充分授權；還有的老板，雖然表麵上授予了下屬很大的權力，卻在背後設置種種障礙，使授權隻體現在口頭上。
之所以會出現這幾種情況，就是因為授權者和下屬之間缺乏信任，這是授權最起碼的基礎。如果你和你的手下缺乏相互信任，授權就無從談起。你不相信他，他也不相信你，不要說承擔責任了，不互相拆台就已經不錯了，還談什麽緊密協作呢？
所以，一個管理者如果不信任團隊和團隊裏的員工，就很難做到授權。即使他迫於無奈對下屬授了權，也形同虛設。因為他一方麵授權於下級，一方麵又不放心，怕下級不能勝任，又怕下級犯錯誤，做出背叛自己的行為。這樣沒有信任的授權，不但起不到應有的效果，反而會使下屬喪失動力，使工作效率更加低下，使管理陷入另一種難以收拾的混亂局麵。
鬆下幸之助就是懂得授權管理藝術的優秀管理者。1926年，他想在日本金澤開設辦事處。他找來一個19歲的年輕人，告訴他說：“我們準備在金澤建立辦事處，希望你去主持，你立刻就去，找合適的地方，租下房子，資金已為你準備好了，你拿去立刻進行這項工作。”
年輕人很是吃驚，他不安地把自己年輕、不能勝任這項工作的情況告訴了鬆下。可是鬆下對他很有信賴感，而且很肯定地對年輕人說：“你一定能做到，我會支持你的。”這個年輕人一到金澤，立即開展工作，並把每天的進展寫信告訴鬆下。
第二年，鬆下有事經過金澤，年輕人率領全體員工去請董事長檢查工作。為了表示信任，鬆下幸之助拍著年輕人的肩膀說：“我相信你，你當麵向我匯報就可以了。”那位年輕人非常感動，後來，金澤辦事處越辦越好，給鬆下帶來了意想不到的利潤。
鬆下幸之助回憶這件事時說：“我用這種信任的授權方式去管理辦事處還沒有一個失敗的，對人充分信賴，用充分授權來激勵人，是培養優秀員工很重要的條件。”
最高明的授權並不是將權力交給別人就可以了，而是既要下放權力給員工，又要給他們被重視和被信任的感覺，然後你還要做到恰如其分的監督。我們既要檢查和督促員工的工作，又不能使他們感到有權無力。說白了，好的分權是一種基於信任和責任的委托，這才是授權成功的基礎。
通用前CEO傑克·韋爾奇有一句經典的名言：“管得少就是管得好。”作為一個管理者，不但要管得少，更重要的是管得好。這是許多公司的老總不明白的，大多數人走向了兩個極端，要麽是管得太少，要麽就是管得太多，唯獨缺乏“管得好”。