一位出色的人才能頂50名平庸的員工。
美國蘋果電腦公司老板史蒂夫?喬布斯說：“花了半輩子時間才充分意識到人才的價值，所以要網絡一流人才。”他在最近一次講話中說：“我過去常常認為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現在我認為能頂50名。”由於蘋果公司需要有創意的人才，所以喬布斯說，他大約把四分之一的時間用於招募人才。高級管理人員往往能更有效地向人才介紹本公司的遠景目標。而對於新成立的富有活力的公司來說，其創建者通常在挑選職員時十分仔細，老板親臨招聘現場，則可使求職者以最快速度了解與適應公司的文化氛圍和環境。
先來介紹一下微軟公司網羅一流人才的秘訣：高層主管必須參與招聘流程。直到現在，比爾?蓋茨仍會親自打電話給微軟看中的大學畢業生，問對方有無興趣來工作。普力爵強調，高層主管如果不參與招聘流程，其他人就會認為高層不在乎人才。如果高層主管都不在乎人才，還有誰會在乎?
再來看看重用“野鴨”的IBM的做法。
美國國際商業機器公司（IBM）是世界上首屈一指的高科技公司，在這個公司裏，具備“野鴨精神”的人才受到青睞和重用。公司總經理沃森，把丹麥哲學家歌爾科加德的一段名言，作為自己的格言：“野鴨或許能被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再無法海闊天空地自由飛翔了。”沃森強調：“對於那些我並不喜歡、卻有真才的人的提升，我從不猶豫。我所尋找的就是那些個性強烈、不拘小節、有點野性，以及直言不諱的人。如果你能在你的周圍發掘許多這樣的人，並能耐心地聽取他們的意見，那你的工作就會處處順利。”沃森把創新作為“野鴨精神”的化身，他采取種種措施激勵員工創造發明，不斷地發展新技術產品，取得了國內外市場的製勝權。“野鴨精神”成為IBM公司迅猛發展的基石和動力。
通用食品公司、花旗銀行和安龍天然氣等大公司，其高級主管都直接參與人才的招募過程，並親自主持一些麵談。
以實際行動重視人才。久負盛名的沃頓商學院負責職業開發的安德魯?亞當斯說：“公司不能隻是在口頭上說引進人才多麽重要，卻又不采取實際行動。公司的高級主管應當參與人才招聘活動。”領導親自出馬，勢必使求職者從心理上感到一種滿意和欣慰，這對消除他們對老板的心理障礙大有好處。
一些高級管理人員說，他們的招聘程序不同於專職的招聘人員。負責人事關係的部門總是在尋找能填補某些職位空缺的人員，而老板和高級管理人員則不同，他們總是先搜羅人才，然後為他們安排合適的崗位。
提高招聘效率。老板親臨招聘現場，與求職者麵對麵地直接交談，能從心理素質、外語水平、專業知識等方麵對他們進行全麵係統的考核。這不僅避免了過去招聘過程中的某些失誤，同時也簡化了篩選過程，節省了人力物力，特別是節省了寶貴的時間。
使員工感到親和力。老板親自參加人才招聘，等於向求職者發出了這樣的信息：一旦加盟本公司，就更容易接觸到公司高層管理人員。如果求職者在被招聘以前就有機會和高層管理人員交談，那麽他們就會認為，當自己成為公司職員後，更容易受到關注。此外，高級管理人員往往能更有效地向人才介紹本公司的遠景目標。而對於新成立的富有活力的公司來說，其創建者通常在挑選職員時十分仔細，老板親臨招聘現場，則可使求職者以最快速度了解與適應公司的文化氛圍和環境。
彼得原理
在一個等級製度中，每個職工趨向於上升到他所不能勝任的地位。
管理學家勞倫斯?彼得（Laurence．J．Peter），1917年生於加拿大的範庫弗，1957年獲美國華盛頓州立大學學士學位，6年後又獲得該校教育哲學博士學位，他閱曆豐富，博學多才，著述頗豐，他的名字還被收入了《美國名人榜》、《美國科學界名人錄》和《國際名人傳記辭典》等辭書中。彼得原理（The Peter Principle）是彼得根據千百個有關組織中不能勝任的失敗實例分析而歸納出來的，彼得指出，一個職工由於在原有職位上工作成績表現好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其後，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此導出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。”每一個職工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數（PQ）為零。至於如何加速提升到這個高地，有兩種方法。其一，是上麵的“拉動”，即依靠裙帶關係和熟人等從上麵拉；其二，是自我的“推動”，即自我訓練和進步等，而前者是被普遍采用的。
彼得原理的推出，使彼得“無意間”創設了一門新的科學——層級組織學（hiemrchiolgy）。該科學是解開所有階層製度之謎的鑰匙，因此也是了解整個文明結構的關鍵所在。凡是置身於商業、工業、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個人都和層級組織息息相關，亦都受彼得原理的控製。當然，原理的假設條件是：時間足夠長，層級組織裏有足夠的階層。彼得認為員工累增現象出現的原因是層級組織的高級主管真誠地追求效率（雖然徒勞無功），比如，許多或大多數公司主管必已到達他們的不勝任階層。這些人無法改進現有的狀況，因為所有的員工已經竭盡全力了，於是為了再增進效率，他們隻好雇用更多的員工。員工的增加或許可以使效率暫時提升，但是這些新進的人員最後將因晉升過程而到達不勝任階層，於是惟一改善的方法就是再次增雇員工，再次獲得暫時的高效率，然後是另一次逐漸歸於無效率。這樣就使組織中的人數超過了工作的實際需要。
人們總是以為爬得越高就代表越好，可是環顧四周，我們看到，這種盲目往上爬的犧牲者比比皆是。
奧克曼是萊姆汽修公司的傑出技師，他對目前的職位相當滿意，因為不需要做太多方案性工作。因此，當公司有意調升他做行政工作時，他很想予以回絕。奧克曼的太太艾瑪，是當地婦女協進會的活躍會員，她鼓勵先生接受升任機會。如果奧克曼升官，全家的社會地位、經濟能力也會各晉一級。如此一來她就可以出馬競選婦女協進會的主席，也有能力換部新車，添購新裝，還可以為兒子買輛迷你摩托車了。奧克曼並不情願用目前的工作，去換辦公室裏枯燥乏味的工作，但在艾瑪的勸服與嘮叨之下，他終於屈服了。升任六個月之後，奧克曼得了胃潰瘍，醫生告誡他必須滴酒不沾。奧克曼的工作時間冗長不堪，但卻毫無成就感，因此下班回家後就脾氣暴躁。這時，艾瑪開始懷疑奧克曼和新來的秘書有染，並且把失去主席頭銜的責任全部推到他身上。由於彼此不停的指責和爭吵，奧克曼夫婦的婚姻徹底失敗了。
另外一個相反的例子是這樣的。哈裏斯是奧克曼的同事，他也是萊姆公司的優秀技師，而且老板也打算提升他。哈裏斯的太太利莎非常了解先生很喜歡目前的工作，他一定不願意花更多的時間坐辦公室，負更多責任。利莎沒有強迫哈裏斯去做他不喜歡的工作。因此，哈裏斯繼續當一名技師，將胃潰瘍留給了奧克曼獨享。哈裏斯一直保持開朗的個性，在社區裏是個廣受歡迎的人物。工作之餘，他還擔任社區裏青年團體的領袖。鄰居的車如果需要修理，一定都送到萊姆公司，以回報哈裏斯平時對公益事業的熱心。哈裏斯的老板知道他是公司不可或缺的寶貴資產，所以為他提供了優厚的紅利、穩定的工作和一切製度內允許的薪水加級。於是，哈裏斯買了一輛新車，為利莎添購新裝，也為兒子買了自行車和棒球手套。哈裏斯一家過著舒適美滿的生活，他們夫婦幸福的婚姻令親朋好友非常羨慕。他們在鄰裏間享有的美譽，正是奧克曼太太夢寐以求的理想。
世界上每一種工作，都會碰到無法勝任的人。隻要給予充分的時間與升遷機會，這個能力不足的人終究會被調到一個不勝任的職務上，他會在這個位子上原地踏步，把工作搞得一塌糊塗。他的表現不僅會打擊同事的士氣，而且嚴重妨害整個組織的效率。更為重要的是，這些“南郭先生”們自己也會掉進一個自尋煩惱的陷阱，而且無法自拔，如同上述的奧克曼一樣。
我們把目光從個人移到組織，就會發現，每一個新興的層級體係，剛開始都頗有一番作為，但是最後卻不免變成暮氣沉沉的官僚機構。在一個新興體係中，因為成長迅速、朝氣蓬勃、創意不斷，所以會表現出高度的效率。新興機構的機動靈活性使員工的才智得以運用到適當的地方。在這期間每位員工的工作表現，都會對各自職位的業績有所貢獻。如果一名員工的能力一直很強，那麽他的業績也會持續成長。如果體係中大部分職位均保持良好的業績，那麽整個體係的業績也會隨之升高。這就是大多數機構早期的發展狀況。
當體係趨漸成熟時，彼得原理提到的症狀便陸續出現。官僚汙染限製了優秀員工的表現，卻保證了無能員工登上更高一級的職位。每一名無能員工都會對工作帶來影響，一群無能員工便會使工作呈現混亂狀態。過不了多久，整個體係會步入蕭條期，我們稱這種現象為“體係蕭條”。
“體係蕭條”下的可憐人類，可以用“排隊木偶”一詞來形容，他們會經過生存、打卡、填表、執行無意義的儀式等階段。今天，“排隊木偶”已經形成一股龐大的社會勢力。他們包括普通人、沉默的大眾、多數人、一般人或是消費者。“排隊木偶”是功能性的人，他們對工作的內涵漠不關心，卻對發明更新、更好的官僚程序極度熱衷。他們致力於研究行使職務的方法，而非發揮職務的實質內涵，同時，“排隊木偶”非常注重個人歸屬感。從較廣的層麵來看，他們會對自己的國籍、宗教或隸屬於大多數人團體而驕傲不已。
在這種情況下，員工們開始感染一種病態心理，他們的安全感越來越依賴法則、規定、慣例和有關他們的職務的記錄。漸漸地，他們便顯露出無知、刻板甚至惡毒的組織偏執狂。他們極度重視組織內部的結構、程序與形式，對工作表現或公共服務的品質與效率反而漠不關心。
“體係蕭條”中的官運被要求以正確的方法、小心謹慎的態度，維護組織中的各種慣例。於是他們一味墨守僵化的官場作風，而且對既定程序不知變通，隻是盲目服從。由於他們將全副精力投注於服從規定之上，所以根本無暇顧及工作成績，更別說為大眾提供服務了。
在層級組織中竄起的官僚，往往得力於他們的負麵物質。所謂的“能幹”是指不打破常規、不興風作浪。拖延（sluggish）、隱秘（secretive）、多疑（suspi-cious）是官僚們的天性，也是他們的“三S”詭計。
如此，每個排隊木偶就逐漸養成“各人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜”的心態。他們會兢兢業業地做好分內工作，卻對所屬部門、公司、社會、國家的蕭條與腐化袖手旁觀，不聞不問。
為了避免人們都成為排隊木偶，扭轉“體係蕭條”的頹勢，彼得博士提出了“彼得處方”，提供了六十五則改善生活品質的秘訣，讓讀者可以透過自我表現，發揮自己最大的潛能，不斷向前追求更美好的生活，而非向上攀緣、爬到無法勝任的職位。
彼得處方一：彼得熱身運動——重振活力在於運動。
彼得處方二：彼得靜心術——每天度個心靈假期。
彼得處方三：彼得全麵檢視原則——列出你最喜愛的活動，有選擇地實施。
彼得處方四：彼得潔淨計劃——清除過去生活所造成的陰影。
彼得處方五：彼得追求法——做自己心目中的英雄。
彼得處方六：彼得驕傲感——時時犒賞自己。
彼得處方七：彼得實用主義——經常為他人服務。
彼得處方八：彼得座右銘——再度肯定自己。
彼得處方九：彼得檔案法——回溯個人曆史。
彼得處方十：彼得探尋法——檢查讓你滿足現狀的原因。
彼得處方十一：彼得延伸法——了解在你之上職位的壓力和報酬。
彼得處方十二：彼得釋放法——免於不相關勢力的影響。
彼得處方十三：彼得波爾卡舞曲——跨越障礙是成功的第一步。
彼得處方十四：彼得人格麵貌——描繪一個理想的自己。
彼得處方十五：彼得專精法——將注意力集中於自己熟練的領域。
彼得處方十六：彼得優先法——選擇持久的樂趣。
彼得處方十七：彼得潛力法——找尋實際可行的替代方案。
彼得處方十八：彼得先知法——預知自己的能力範圍。
彼得處方十九：彼得預測法——做事情前預測後果。
彼得處方二十：彼得可能法——可能的話，嚐試轉業。
彼得處方二十一：彼得收容所——拒絕“升遷”。
彼得處方二十二：彼得短劇法——如果上司逼你接受一個你興趣缺乏的職位，你就假裝能力不足。
彼得處方二十三：彼得回避法——不要對“樓上的人”太認真。
彼得處方二十四：彼得巧言法——用言語去澄清而非混淆觀念。
彼得處方二十五：彼得預想法——認清目標。
彼得處方二十六：彼得議案法——建立衡量成就的標準。
彼得處方二十七：彼得討論會——讓員工參與製訂目標的過程。
彼得處方二十八：彼得政策法——使團體目標與個人目標兼容。
彼得處方二十九：彼得定位法——從需求而非形式的角度理解目標。
彼得處方三十：彼得實用性——訂立可行的目標。
彼得處方三十一：彼得目標表達法——將目標訴諸言語和行動。
彼得處方三十二：彼得參與法——讓他人參與建立階段性目標的過程。
彼得處方三十三：彼得精確法——用明確、看得見或測得到的方式表達目標的具體內涵。
彼得處方三十四：彼得和平原則——和善地待人處事。
彼得處方三十五：彼得處理法——決策過程中運用理性。
彼得處方三十六：彼得時效法——當機立斷，及時行動。
彼得處方三十七：彼得平衡法——要在恐懼與急躁中取得平衡。
彼得處方三十八：彼得精簡法——以解決問題作為決策導向。
彼得處方三十九：彼得分離法——將解決問題作為決策導向。
彼得處方四十：彼得承諾原理——當心作出一個沒有人讚同的決定。
彼得處方四十一：彼得效力法——勇於行動。
彼得處方四十二：彼得或然率——科學方法與預言的天賦都隻能概略描繪出來事物的輪廓。
彼得處方四十三：彼得明確法——在選擇或提升每名人選之前，先認清工作性質。
彼得處方四十四：彼得證明法——購買前先試用。
彼得處方四十五：彼得預演法——暗中進行考驗。
彼得處方四十六：彼得戲劇法——仿真未來狀況。
彼得處方四十七：彼得請願法——嚐試臨時實驗性升職。
彼得處方四十八：彼得宣導法——培養新的勝任人選。
彼得處方四十九：彼得理解法——用第三隻耳朵傾聽。
彼得處方五十：彼得教學法——強化孩子所有合乎人道的行為。
彼得處方五十一：彼得配對法一一將有效的強化因子和預期產生的強化因子配對出現。
彼得處方五十二：彼得薪資法——隻要表現優異就能獲得薪資。
彼得處方五十三：彼得升遷法——當升遷人選足以勝任新職位時，他才會將升遷視為一種報酬。
彼得處方五十四：彼得地位法——有係統地提高優秀員工所在職務的地位，以資鼓勵。
彼得處方五十五：彼得效率法——鼓勵員工高效率為報酬之依據。
彼得處方五十六：彼得賞罰法——依表現優劣，賞罰分明。
彼得處方五十七：彼得利潤法——讓所有員工共同分享利潤，使員工成為和諧一致的團隊。
彼得處方五十八：彼得保護法——福利應該能為員工提供實質的安全感及有意義的享受。
彼得處方五十九：彼得美食法——讓每名員工有權選擇他或她想得到的報酬。
彼得處方六十：彼得目的法——若想鼓勵和強化員工的表現，就明確地告訴他們工作的目標，並提供足以回報他們貢獻的獎勵機製。
彼得處方六十一：彼得參與法——獎勵團體表現。
彼得處方六十二：彼得授權法——為有能力者提供發揮創意的機會。
彼得處方六十三：彼得讚美法——傳達你對員工傑出表現的讚賞。
彼得處方六十四：彼得聲望法——和各階層的優秀員工溝通。
彼得處方六十五：彼得趨近法——透過強化的手段，不斷使一個人趨近理想的目標，可以改造一個人的行為。
彼得原理道破了所有階層製度之謎。凡一切層級製度組織，如商業、工業、政治、行政、軍事、宗教、教育等各界，都受彼得原理控製。最明顯的莫過於我國政府現行的人事製度。我國有關幹部任用和政府現行公務員製度中明確指出，提升到某一級別的職位必須在下一級（或半級）職位中任職達到一定年限，逐層向上提升，並將選拔範圍放到最小的圈子，最後的結果正如彼得原理所推導出的：大部分的領導職位是由不能勝任的人所擔任。
對個人而言，雖然我們每個人都期待著不停地升職，但不要將往上爬作為自己的惟一動力。與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如找一個自己能遊刃有餘的崗位好好發揮自己的專長。
對一個組織而言，一旦組織中的相當部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。因此，不能因某個人在某一個崗位級別上幹得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。要建立科學、合理的人員選聘機製，客觀評價每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當成對職工的主要獎勵方式，應建立更有效的獎勵機製，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。有時將一名職工晉升到一個其無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對職工的獎勵，反而使職工無法很好地發揮才能，也給企業帶來損失。