要追尋有效的企業經營發展前途，企業的未來接任人選實在是件相當重要的事。
英國宇宙航行組織總裁奧斯汀?皮爾斯提出：要追尋有效的企業經營發展前途，企業的未來後繼接任人選實在是件相當重要的事。公司執行主管應該將此提到與企業財務收支同樣重要的層麵上，即要完善培養接班人製度。
傑克?韋爾奇說過：“高效的領導者都意識到，對領導能力最後的考驗就看能否獲得持久的成功，而這需要不斷地培養接班人才能完成。”韋爾奇並不是隻是說說而已，在通用做了20年的CEO後，他認為該是自己交接權棒的時候了。於是，他選好了伊梅爾特作為自己的繼承人，很平靜地完成了職位交接儀式。很多人都認為，韋爾奇才65歲，正值自己職業生涯的巔峰狀態，退休未免太可惜。但在韋爾奇自己看來，作為一個CEO，他為企業選擇自己的接班人是職責所在，他必須為企業的未來進行投資。隻有這樣，通用才能走得更遠、更久。對自己的退休，他說：“我並不是因為覺得自己老了或是累了才決定退休的，而是我認為我在這個位置上已經呆了20年了，這個時間太久了，公司應該來一個新人給它一個重新的開始。我的成功，要是確實有的話，要由我的繼任者在未來的日子裏來決定。”
在通用公司，一向注重接班人的培養和挑選。韋爾奇的前任雷吉?瓊斯花了7年的時間才最終選定韋爾奇出任通用新的CEO，這被人們視為通用發展史上最為成功的一項決策。韋爾奇需要繼續這種決策，他必須花大力氣選定自己的繼承人，這是對他領導力的又一次重要考驗。
通用公司有一套嚴格的選擇接班人的製度，被人們稱為“采用係統方式選拔接班人”。這種製度在實行上大體是先提前幾年擬出一個候選人名單，這個名單是保密的，甚至連候選人自身往往都不知道自己被納入了候選名單。這以後，公司會密切注意候選人的一切動向，所有董事都會對候選人員進行考察和打分。正是通過這種方式，韋爾奇最終選擇了伊梅爾特作為自己的接班人，而這個選擇過程早在1994年時就開始了。由於通用堅持一種係統的選人方式，從而使公司內部人才雲集。韋爾奇經常不無自豪地說：“這是一家由眾多傑出人物管理的公司，而我的功勞，就是為公司物色到了這些傑出人士。”
摩托羅拉公司也以善於培養自己的接班人著稱。在摩托羅拉，員工的職業規劃和發展，與公司的業務發展密切掛鉤，兩者做到有機協調地向前推進。正是因為推行了一套公司采取主動、員工積極參與，旨在發揮每位員工所長的職業規劃和發展機製，才使員工的職業得到了良好的發展，公司的人才資源得到了很好利用。
在摩托羅拉，每一個職位一般有三個接班人，第一個是直接接班的，第二個計劃在三至五年內接班，第三個要麽是少數民族，要麽是女性。第三個接班人涉及該公司目前實施的員工多樣性發展計劃，也就是需要形成多民族、多種族和性別平衡的人員發展結構。公司將所有的接班人，根據其工作表現和發展潛力進行排名，然後針對不同排名給予相應的培訓。正是有了這些製度，使摩托羅拉形成了一個人才的發展梯隊，從而能使人才進行正常的新陳代謝，保證公司業務持續、長久的發展。
是否注意培養自己的接班人，對企業未來的發展極為重要。這一點我們比較一下可口可樂和百事可樂的發展曆史就能看出來。現在可口可樂開始走下坡路，為什麽?可口可樂以前的古巴籍老板，是著名的管理專家。在位期間，可口可樂的價值極速升值，但是他沒有培養接班人。於是當他突然去世時，可口可樂匆忙地換了一個財務總監接任，結果他在任的兩年裏，可口可樂到處出事。與此不同的是，百事可樂從20世紀90年代開始，公司的CEO就要花1／3的時間去培養人。當百事可樂想投資韓國時，他會把這個投資行為當成培養人的工具來用：通過人力資源部在國際各部門中找出10個有潛力的人，專門作為培訓對象派到韓國去做調查分析。這10位精英要告訴他們的CEO：去韓國投資到底行不行。繼而，副董事長會親自帶隊，告訴他們應該怎麽去做?怎麽分析?通過這位副董事長，總部的文化、理念、經營思維都傳遞給了這10位精英。10個星期一個項目下來，這10位精英在理論、文化、氣質上都和總部達成了一致。在培訓、塑造的同時，企業又把這個投資項目不折不扣地做了。這10位精英各自回到崗位後用不了多長時間，就會到不同的地區做負責人。百事可樂每個季度都會做一次類似的培養。正是對培養繼任者的不同態度，導致了“兩樂”的不同發展結果。
培養接班人對一個企業的發展作用重大，它能保證企業擁有源源不斷的後備人力資源，使企業的正常經營不至於因人員短缺而發生斷裂；它能有效地降低，甚至消除員工辭職或離職對企業經營活動造成的損失。同時，一個完善的培養接班人製度可以讓公司的員工感到自己會有公平的提拔、升遷機會，這對提高員工士氣、激勵員工努力工作、增加員工對企業的凝聚力和向心力都具有明顯的作用。從而為企業長遠的、健康的發展提供人才。