在每一次談判中，你都應準備向對方做出讓步。
奧狄思法則是指：在每一次談判中，你都應準備向對方做出讓步，哪怕這種讓步使你痛苦。該法則的提出者是美國談判專家J．S．奧狄思。
聯想收購IBM全球Pc業務的談判可謂一波三折，最大的障礙莫過於價格問題。
聯想要在對方開價的基礎上“橫砍一刀”，但實際上IBM是非常專業的，當然也希望自己的股東能夠拿到最好的回報，其作價有充分根據，所以雙方談得非常艱苦。當IBM把價錢談到13億美元，而聯想就站在11億美元的基礎上麵不動。而IBM是兩家同時談，誰好就走向誰。在這種情景下，聯想除了談判條款的巨大壓力外，還增加了一個競爭對手的壓力。
IBM聲稱聯想如果不能把價格加到13億美元，就馬上去找另外一家。當時是星期五下午，雙方在紐約的Down Town的一個地方談判，很快IBM所有的團隊就全部撤回，並要求聯想立刻離開談判大樓。
整個禮拜六、禮拜天，聯想方麵處於非常困難的境地。因為交易確實對聯想、甚至對雙方非常好，這個交易要是丟了著實可惜，但聯想又不願意輕易地加價。最後聯想談判人員采取了非正式接觸，談判團隊裏4個核心人員和對方核心談判的3個人在一個酒店做了一次秘密會晤。號稱“秘密會晤”，就是說雙方都不通知自己的高層。這次會晤雙方都做了一個妥協：聯想把價格加到12億美元，IBM也同意可以降到(12.5億美元。最後大家都同意把這5000萬美元叫做“主席交易”，就是說這5000萬美元的缺口留給主席。並購最終在雙方都做出可以接受的讓步後圓滿結束。讓步是一種智慧，是一種胸懷，是一種寬容，是一種高尚，是一種修養。世上的事，往往並不一定要爭個你死我活，誰高誰低，因為冠軍隻有一個，勝者隻有一個。隻要你有足夠的肚量和能力，你就是冠軍。明明有實力奪取勝利，偏偏做出讓步，確實是“棋高一著”，更加令人敬佩。
清朝名臣左宗棠喜歡下棋，而且棋藝高超，少有敵手。有一次他微服出巡，在街上看到一位老者擺棋陣，並且在招牌上寫著：“天下第一棋手”。左宗棠覺得老人太過狂妄，立刻前去挑戰，沒有想到老人連出破綻，被左宗棠擊敗，並且左宗棠連勝三盤。左宗棠看到天下第一棋手都被自己打敗了，心裏非常高興，誌在必得，舍我其誰的自信心更加堅定。
接著左宗棠去新疆平亂出征了。他平亂勝利回來時又見老人，於是又和老人下棋。但是這次左宗棠竟然三戰三敗，被老人打得落花流水。第二天再去，仍然慘遭敗北。這讓左宗棠很迷惑，為何前後兩重天?老人哪能在這麽短的時間內進步如此的快?
老人笑著回答：“你雖然微服出巡，但我一看就知道你是左公。上次我知道你即將出征，所以讓你贏棋，從而增強你必勝的信念，好為國家平亂立功。如今你已凱旋，我就不敢客氣了。”
左宗棠聽了感慨良久：這樣看來，自己這次平亂成功還得感謝這位老人的“輸棋”。另外自己官居高位、權傾朝廷，這裏麵其實還包含著很多“輸棋”人的關愛、支持與讓步。
在我們的工作和生活中，常常要向領導讓步，向同事讓步，向下級讓步，向父母讓步，向孩子讓步，向妻子讓步，向對手讓步……你做出了讓步，並不代表你就是失敗者，相反，你卻從你的讓步中贏得了世界的和平。關係的密切，感情的融洽，這比爭一時之氣，逞一時之能者，是更大的勝利者。
其實，讓步是一種重要的談判手段，是以退為進的一種哲學。談判中讓步的技巧在於：
(1.做好談判前的準備。談判前，要對對方的情況作充分的調查了解，分析他們的強弱項，分析哪些問題是可以談的，哪些問題是沒有商量餘地的；還要分析對於對方來說，什麽問題是重要的，以及這筆生意對於對方重要到什麽程度，等等。同時也要分析自身的情況，列出一份問題單，要問的問題都要事先想好，否則談判的效果就會大打折扣。
(2.多聽少說。缺乏經驗的談判者的最大弱點是不能耐心地聽對方發言，他們認為自己的任務就是談自己的情況，說自己想說的話和反駁對方的反對意見。因此，在談判中，他們總在心裏想下麵該說的話，不注意聽對方發言，許多寶貴信息就這樣失去了。他們錯誤地認為優秀的談判員是因為說得多才掌握了談判的主動。其實成功的談判員在談判時把50％以上的時間用來聽。“談”是任務，而“聽”則是一種能力，甚至可以說是一種天分。“會聽”是任何一個成功的談判員都必須具備的條件。在談判中，要盡量鼓勵對方多說。
(3.尋求共同點。如果對方拒絕我們的條件，可以另換其他條件構成新的條件問句，向對方做出新的一輪發盤，對方也可用條件問句向我方還盤，雙方繼續磋商。
(4.相互讓步，達成妥協。但要注意：第一，一次不能讓步過大。如果買方一次就做大筆金額的讓步，會因此引起賣方對價格的堅持。所以，買方在讓步時必須步步為營。一次隻做少許讓步的話，結果也較有利。第二，沒有得到某個交換條件，不要輕易讓步。這就是說不要不經充分討論就讓步。第三，不要讓步太快。你的要求可能很容易達到，對方可能有一套和你不同的價值標準。但不管在哪種情況下，太快接受對方的價格是錯誤的，這是談判的大忌。
歐弗斯托原則
說服一個人的時候，開始就不讓他反對，實在是最要緊不過的事。
英國心理學家E．S．歐弗斯托提出：說服一個人的時候，開始就不讓他反對，實在是最要緊不過的事。後來被人稱為歐弗斯托原則。我們先來看看“諸葛亮巧辯聯東吳”的故事。
東漢末年，有一場著名的赤壁之戰。曹操統率百萬大軍準備攻打吳國，當時吳國分為主戰、主和兩派。諸葛亮為了說服孫權和蜀漢聯手抗曹，不遠千裏來到東吳，企圖增加主戰派的聲勢。
這時，吳國的主戰論者魯肅對諸葛亮說：“為了促使孫權下決心打仗，希望你能把曹操的實力說得弱一點。”可是，當孫權向諸葛亮詢問曹操兵力時，諸葛亮卻說：“據說曹操有一百萬的精銳兵力，可是實際上並不止這個數字。所以，在這個時候求和是比較明智的。”
孫權很驚訝地問道：“那為什麽兵力比吳國還弱的劉備，敢和曹操打仗呢?”諸葛亮說：“我的主公為了要複興大漢皇室，所以必須和曹操一戰。所謂正義之戰，兵力乃是次要的問題。為了吳國的安全著想，我勸你還是謀和。”聽了孔明這番話，孫權也立誌要和曹操決一勝負。於是蜀吳兩國合力抗曹，終於打勝了赤壁之戰，而在曆史上寫下輝煌的一頁。
諸葛亮知道孫權是一位英雄人物，所以如果把敵方的兵力說弱了，他不會因此而參加戰爭，反而因為敵人的強大，更容易激起他的鬥誌。由孔明遊說孫權的例子中可以證明，諸葛亮“說話因人而異”是成功的。
還有這樣一個故事，有個妻子要過生日了，她希望丈夫不要再送花、香水、巧克力或隻是請她吃頓飯。她希望得到一枚鑽戒。
“今年我過生日，你送我一枚鑽戒好不好?”她對丈夫說。
“什麽?”
“我不要那些花啊、香水啊、巧克力的。沒意思嘛，一下子就用完了、吃完了，不如鑽戒，可以做個紀念。”
“鑽戒，什麽時候都可以買。送你花、請你吃飯，多有情調!”
“可是我想要鑽戒，人家都有鑽戒，就我沒有，就我賤、沒人愛……”結果，兩個人因為生日禮物，居然吵起來了，吵得甚至要離婚。
更妙的是，大吵完，兩個人都糊塗了，彼此問：“我們是為什麽吵架啊?”
“我忘了!”太太說。
“我也忘了。”丈夫搔搔頭，笑了起來：“啊!對了!是為了你要枚鑽戒。”
再說個相似的故事：
有個太太，想要枚鑽戒當生日禮物。但是她沒直說，卻講：“親愛的，今年不要送我生日禮物了，好不好?”
“為什麽?”丈夫詫異地問，“我當然要送。”
“明年也不要送了。”
丈夫眼睛睜得更大了。
“把錢存起來，存多一點，存到後年。”太太不好意思地小聲說，“我希望你給我買一枚小鑽戒……”
“噢!”丈夫說。
結果，你們猜怎麽樣?
生日那天，她還是得到了禮物——得到了一枚鑽戒。
我們比較前麵可以知道第一例中的妻子太不會說話，她一開始就否定了以前的生日禮物，傷了丈夫的心；接著她又用別人丈夫送鑽戒的事，傷了丈夫的自尊；最後，她居然否定了夫妻的感情。何況，這樣硬討的禮物，就算拿到，又有什麽意思?她丈夫的感覺也不好啊。
至於第二例，那太太就聰明多了。她雖然要鑽戒，卻反著來，先說不要禮物，最後才把目標說出。因為她說後年才盼有個鑽戒，丈夫提前，今年就給她一份驚喜，無論太太或丈夫，感覺都好極了，不是“雙贏的溝通”嗎?
如果有好的意見卻不被人接受或采納，那麽就得想法說服對方。而說服力產生的最大要素，就是要因人而異去使用說服方法。簡單地說，就是因人而選擇適宜的說詞。如果不管對方是誰，都用同一種方法去說服，就很難順利達成目標。因為對某些人隻要解說大意即可，而對某些人就要動之以情，曉之以理。要想說服人就必須巧妙妥善地運用各種方法才行。要能適當地因人而選擇說服的方法，自己也必須具備知識和體驗。所以為了能具備這種說服的才能，身為一個領導者。就得體會各種經驗．以增加自己的見識。
尼倫伯格原則
一場圓滿的、成功的談判，每一方都應是勝利者。
美國傑出的談判家尼倫伯格和中國學者牟傳珩（苦陽子）首次提出“成功的談判，每一方都是勝利者”的觀念，把“雙勝”政治思想隱含於談判理論之中。該書成為我國第一部從程序到實體，從理論到實踐，全麵係統的研究談判雙贏思想，並使之成為一門獨立學說的理論著作。
1999年11月15日，中美兩國就世貿談判達成雙邊協議，中國國家主席在會見美方談判代表時稱，這是一個“雙贏協議”。而後，中央電視台在“焦點訪談”節目中采訪中美世貿談判中方首席談判代表龍永圖時，龍就“雙贏”提法做出頗耐尋味的一個解釋，稱之為“英文名詞”。由此“雙贏”提法興行中國大陸，並引起媒體關注。當時台灣當局已有要在政治上與大陸政府搞“雙贏”的提法；韓國總統金大中在談及與朝鮮關係時，也提及“雙贏”主張。由此可見，“雙贏”提法不僅在中國，也已為國際社會所接受。
現實生活中不乏“雙贏”的小故事，例如下麵這則果農的故事。
有一個果農，培植了一種皮薄、肉厚、汁甜而少蟲害的新果子。正當收獲季節，引來不少果販紛紛購買，使這位果農發了大財，增加了不少財富。
當地不少人羨慕他的成功，也想借用他的種子來種果子，這位果農認為物以稀為貴，其他人也種這種果子將會影響自己的生意，所以還是自己獨享成功的喜悅為好，於是全部都拒絕了，其他人沒有辦法，隻好到別處去買種子。可是到了第二年果熟季節時，這位果農的果子質量卻大大下降了，果販們也都搖頭不買他的果子了。這位果農傷透了腦筋，隻好降價處理了。
果農想弄清楚產生這種現象的原因，於是就來到城裏找專家谘詢。專家告訴他，由於附近都種了舊品種果子，而惟有你的是改良品種，所以，開花時經蜜蜂、蝴蝶和風的傳播，你的品種和舊品種雜交了，當然你的果子就變質了。“那可怎麽辦?”果農急切地問。
“那還不好辦?隻要把你的好品種分給大家共同來種，不就行了。”
果農立即照專家的說法辦了。這一年，大家都收到了好果子，個個都喜笑顏開。
這位果農自以為獨享財富，豈料獨享就那麽短暫，而且還帶有毀滅性的後果。後來，他把改良的品種分給大家來種，不僅自己獲得了財富，也幫助別人獲得了財富，取得了雙贏的成果。
所謂“雙贏”，即兩個都“贏”，第一個“贏”，代表的是讓對方得到全部的價值與服務，當對方的需求或欲望得到滿足時，第一個“贏”也就形成了；第二個“贏”，是指你因所做的工作或提供的服務而獲得的完整回報。當你以自己有利的工作或服務也能讓對方滿足時，第二個“贏”也就產生了。
通常，我們一般在談判時都會想到要講究一些原則技巧。
在買賣雙方達成一筆買賣交易時，通常我們會看到，雙方都會竭盡全力維護自己的報價。通常的談判也最容易將談判的焦點集中在價格上。例如，一位精明的賣主會把自己的產品講的天花亂墜，盡量抬高自己產品的身價，報價要盡量高；而另一位出手不凡的買主也會在雞蛋裏挑骨頭，從不同的角度指出產品的不足之出，從而將還價至少壓低到對方出價的一半。最後雙方都會講出無數條理由來支持自己的報價，最後談判在無奈情況下成為僵局。如果不是僵局，那麽通常是一方作出了一定的讓步，或雙方經過漫長的多個回合，各自都進行了讓步，從而達成的是一個中間價。這樣的談判方式，在商務活動中是非常常見的。
上述談判方式，我們在談判學上稱之為“立場爭辯式談判”。立場爭辯式談判的特點是，談判每一方都在為自己的既定立場爭辯，欲通過一係列的讓步而達成協議。立場爭辯式的談判屬於最普通的傳統談判方式。許多人在介紹談判技巧時也都是從這個出發點來談的。然而，我們認為，如果在商業活動中，大家都遵循這樣的談判原則與技巧，往往會使談判陷入一種誤區。我們從實踐中得到的教訓是，以這種方式談判有時到最後談判各方會不歡而散，甚至會破壞了雙方今後的進一步合作機會。
因此，我們在這裏就提出一個談判要達到什麽目的和遵循什麽標準的問題。從商務角度來看，談判應使得雙方都得到商務發展的機會。為此，我們遵循的談判原則與技巧至少應滿足以下三個標準：
（1）談判要達成一個明智的協議；
（2）談判的方式必須有效率；
（3）談判應該可以改進或至少不會傷害談判各方的關係。
雙贏談判的四大原則：
（1）要知道人們在談判中，不是為同樣的東西而來的。不要認為對方想得到的東西，你就一定有所損失。你們要的不一定是同樣的東西。糟糕的談判對手試圖強迫對方改變立場，而高明的談判對手知道即使立場差別很大，雙方的利益也可以是共同的，所以他們通過行動讓對方改變立場，關注雙方共同的利益。
（2）不要把談判局限在一個問題上。
（3）不要太貪心。不要企圖拿走談判桌上的最後一分錢。
（4）把一些東西放回到談判桌上，給一些額外的優惠。
巴納姆效應
其實別人誰也不能做你的鏡子，隻有自己才是自己的鏡子。
一位名叫肖曼?巴納姆的著名雜技師在評價自己的表演時說，他之所以很受歡迎是因為節目中包含了每個人都喜歡的成分，所以他使得“每一分鍾都有人上當受騙”。人們常常認為一種籠統的、一般性的人格描述十分準確地揭示了自己的特點，心理學上將這種傾向稱為“巴納姆效應”。
有位心理學家給一群人做完人格檢查表（MMPI）後，拿出兩份結果讓參加者判斷哪一份是自己的結果。事實上，一份是參加者自己的結果，另一份是多數人的回答平均起來的結果。參加者竟然認為後者更準確地表達了自己的人格特征。
巴納姆效應在生活中十分普遍。拿算命來說，很多人請教過算命先生後都認為算命先生說的“很準”。其實，那些求助算命的人本身就有易受暗示的特點。當人的情緒處於低落、失意的時候，對生活失去控製感，於是，安全感也受到影響。一個缺乏安全感的人，心理的依賴性也大大增強，受暗示性就比平時更強了。加上算命先生善於揣摩人的內心感受，稍微能夠理解求助者的感受，求助者立刻會感到一種精神安慰。算命先生接下來再說一段一般的、無關痛癢的話便會使求助者深信不疑。
愛因斯坦小時候是個十分貪玩的孩子，他的母親常常為此憂心忡忡。母親的再三告誡對他來說如同耳邊風。直到16歲那年的秋天，一天上午，父親將正要去河邊釣魚的愛因斯坦攔住，並給他講了一個故事，正是這個故事改變了愛因斯坦的一生。
父親說：“昨天我和咱們的鄰居傑克大叔去清掃南邊的一個大煙囪，那煙囪隻有踩著裏麵的鋼筋踏梯才能上去。你傑克大叔在前麵，我在後麵。我們抓著扶手一階一階的終於爬上去了，下來時，你傑克大叔依舊走在前麵，我還是跟在後麵。後來，鑽出煙囪，我們發現了一件奇怪的事情：你傑克大叔的後背、臉上全被煙囪裏的煙灰蹭黑了，而我身上竟連一點煙灰也沒有。”
愛因斯坦的父親繼續微笑著說：“我看見你傑克大叔的模樣，心想我一定和他一樣，臉髒得像個小醜，於是我就到附近的小河裏去洗了又洗。而你傑克大叔呢，他看我鑽出煙囪時幹幹淨淨的，就以為他也和我一樣幹幹淨淨的，隻草草地洗了洗手就上街了。結果，街上的人都笑破了肚子，還以為你傑克大叔是個瘋子呢。”
愛因斯坦聽罷，忍不住和父親一起大笑起來。父親笑完後，鄭重地對他說：“其實別人誰也不能做你的鏡子，隻有自己才是自己的鏡子。拿別人做鏡子，白癡或許會把自己照成天才的。”
在日常生活中，我們既不可能每時每刻去反省自己，也不可能總把自己放在局外人的地位來觀察自己，於是隻能借助外界信息來認識自己。正因如此，每個人在認識自我時很容易受外界信息的暗示，迷失在環境當中，受到周圍信息的暗示，並把他人的言行作為自己行動的參照。在2000年前，古希臘人就把“認識你自己”作為銘文刻在阿波羅神廟的門柱上。然而時至今日，人們不能不遺憾地說，“認識自己”的目標距離我們仍然還很遙遠。那麽，如何避免巴納姆效應，客觀真實地認識自己呢?有以下幾種途徑：
(1.學會麵對自己
有這樣一個測驗人的情商的題目是：當一個落水昏迷的女人被救起後，她醒來發現自己一絲不掛時，第一個反應會是什麽呢?答案是尖叫一聲，然後用雙手捂著自己的眼睛。
從心理學上來說，這是一個典型的不願麵對自己的例子，因為自己有“缺陷”或者自己認為是缺陷，就通過自己的方法把它掩蓋起來，但這種掩蓋實際上也像上麵的落水女人一樣，是把自己的眼睛蒙上。所以，要認識自己，首先必須要麵對自己。
(2.培養一種收集信息的能力和敏銳的判斷力
很少有人天生就擁有明智和審慎的判斷力，實際上，判斷力是一種在收集信息的基礎上進行決策的能力，信息對於判斷的支持作用不容忽視，沒有相當的信息收集，很難做出明智的決斷。
有一個故事說，一個替人割草的孩子打電話給一位陳太太說：“您需不需要割草?”陳太太回答說：“不需要了，我已有了割草工。”這個孩子又說：“我會幫您拔掉花叢中的雜草。”陳太太回答：“我的割草工也做了。”這孩子又說：“我會幫您把草與走道的四周割齊。”陳太太說：“我請的那人也已做了，謝謝你，我不需要新的割草工人。”孩子便掛了電話。孩子的哥哥在一旁問他：“你不是就在陳太太那兒割草打工嗎?為什麽還要打這樣的電話?”孩子帶著得意的笑容說：“我隻是想知道我做得有多好!”
這個孩子可以說是十分注意收集針對自己的信息，因此可以預見他的未來成長及可能取得的成就，絕非是一般小孩子能比的。
(3.以人為鏡，通過與自己身邊的人在各方麵的比較來認識自己
在比較的時候，對象的選擇至關重要。找不如自己的人作比較，或者拿自己的缺陷與別人的優點比，都會失之偏頗。因此，要根據自己的實際情況，選擇條件相當的人作比較，找出自己在群體中的合適位置，這樣認識自己，才比較客觀。
(4.通過重大事件，特別是重大的成功和失敗來認識自己
重大事件中獲得的經驗和教訓可以提供了解自己的個性、能力的信息，從中發現自己的長處和不足。越是在成功的巔峰和失敗的低穀，就越能反映一個人的真實性格。
有人說“成功時認識自己，失敗時認識朋友”固然有一定的道理，但歸根結底，我們認識的都是自己。無論是成功還是失敗時，都應堅持辯證的觀點，不忽視長處和優點，也要認清短處與不足。
83.標簽效應
一個人被別人下某種結論，就像商品被貼上了某種標簽。
心理學家克勞特曾做過這樣一個實驗：他要求一群參加實驗者對慈善事業做出捐獻，然後根據他們是否有捐獻，分別說成是“慈善的人”和“不慈善的人”。相對應地，還有一些參加實驗者則沒有被下這樣的結論。過了一段時間後，當再次要求這些人做捐獻時，發現那些第一次捐了錢並被說成是“慈善的人”，比那些沒有被下過結論的人捐錢要多，而那些第一次被說成是“不慈善的人”，比那些沒有被下過結論的人捐獻得要少。
上麵這個實驗說明，當一個人被一種詞語名稱貼上標簽時，他自己就會做出印象管理，使自己的行為與所貼的標簽內容相一致。這種現象是由於貼上標簽後而引起的，所以稱之為“標簽效應”。
由此推之，當一個孩子老被家長說成笨孩子，他肯定會對自己的能力產生懷疑，進而對自己失去信心；當一位員工被老板認為在某些方麵能力不行，他也肯定會對自己這些方麵的能力產生懷疑，進而對自己失去信心，即使他有這方麵的能力也不會再表現出來了，員工會認為“老板已經認為自己的能力不行，自己還表現什麽呀”。
員工畢竟不是自己的孩子，所以管理者並不會像父母那樣表現出太多的言語不滿。但事實上，對一個人的態度並不一定完全通過言語表現出來，當你對一個人的態度很消極時，即使你不說一句話，對這個人的態度也在你的行為中表露無疑，一個眼神、一個動作都會體現出那種不認可，而這些非言語的信號就足以給員工貼上標簽了。
有些管理者會說：“員工又不是孩子，又不傻，罵他笨他真的就以為自己笨，我罵他沒前途他真的就覺得自己沒前途。我這樣罵他，隻是‘激將法’，是想他變得好一點而已。”這樣的觀點似乎也有一定的道理，因為就有心理學家在研究中發現，在“標簽效應”中，如果貼的標簽不是正麵的、積極的，那麽被貼標簽的人也可能由於覺得不公平而產生與所貼標簽內容方向相反的行動，也就是說這種“激將法”有時是可行的。但是，同時我們也應該清楚，如果想貼負麵的、消極的標簽而產生正麵的效應，需要兩個條件：第一，被貼標簽者能夠理解所貼標簽是不是客觀、公正的；第二，被貼標簽者的獨立性比較強。
如果你是位領導者，是否能夠反思一下自己對下屬的態度呢?那些下屬被你貼上了壞的標簽，他們的行為在你眼中真的像你預計的那樣嗎?為了更好的避免這種錯誤行為或觀念所產生的不良後果，建議在工作中我們要更多地把注意力放在員工完成目標任務的程度上，而不是把眼光停留在員工身上的缺點，因為每個人都會有缺點，這是一個不可能或很難改變的事實，你要做的就是讓他們做到在工作中揚長避短。
84.史華茲論斷
所有的壞事情，隻有在我們認為它是不好的情況下，才會真正成為不幸事件。
美國管理心理學家D?史華茲說，所有的壞事情，隻有在我們認為它是不好的情況下，才會真正成為不幸事件。反過來看，也就是能從壞中看好，就會別有洞天。
美國的波音公司和歐洲的空中客車公司曾為爭奪日本“全日空”航空公司的一筆大生意而打得不可開交，雙方都想盡各種辦法，力求爭取到這筆生意。由於兩家公司的飛機在技術指標上不相上下，報價也差不多，“全日空”一時拿不定主意。
可就在這關鍵時刻，短短兩個月內，世界上就發生了三起波音客機的空難事件。一時間，來自四麵八方的各種指責都向波音公司匯集而來。這使得波音公司蒙受了奇恥大辱，產品質量的可靠性也受到了人們的普遍懷疑。這對正與空中客車爭奪的那筆買賣來說，無疑是一個喪鍾般的訊號。許多人都認為，這次波音公司肯定是輸定了。但波音公司的董事長威爾遜卻並沒有為這一係列的事件所擊倒。他馬上向公司全體員工發出了動員令，號召公司全體人員一齊行動起來，采取緊急的應變措施，力闖難關。
他先是擴大了自己的優惠條件，答應為全日空航空公司提供財務和配件供應方麵的便利，同時低價提供飛機的保養和機組人員培訓；接著，又針對空中客車的問題采取對策，在原先準備與日本人合作製造A一3型飛機的基礎上，提出了願和他們合作製造較A-3型飛機更先進的767型機的新建議。空難前，波音原定與日本三菱、川琦和富士三家著名公司合作製造767客機的機身。空難後，波音不但加大了給對方的優惠，而且還主動提供了價值5億美元的訂單。通過打外圍戰，波音公司博取到了日本企業界的普遍好感。在這一係列努力的基礎上，波音公司終於戰勝了對手，與“全日空”簽訂了高達10億美元的購銷合同。這樣，波音公司不光度過了難關，還為自己開拓了日本這個市場，打了一場反敗為勝的漂亮仗。
英國航空公司也曾遇到過一次危機。有一次，一架由倫敦經紐約、華盛頓的英航班因為機械故障，在紐約被迫降落後禁飛。乘客對此極為不滿，對英國航空公司怨聲載道。該公司立即調度班機，將63名旅客送到了目的地。當旅客下機時，英航職員向他們呈遞了一份言辭懇切的致歉信，並為他們辦理退款手續。盡管英航因此損失了一大筆錢，但起了力挽狂瀾的功效，大大弱化了乘客的不滿情緒。英航的這一舉措被人們廣為流傳，這不僅未損害，反而大大提高了英航的聲譽。此後，英航的乘客一直源源不斷。
通過自己的高明手段，英航在危機麵前得以化被動為主動。這得益於英航麵對危機的一種快速反應能力。無獨有偶，正是靠這種快速反應能力，美國的約翰遜藥品公司平安地度過了一場中毒危機。
1991年9月，約翰遜藥品公司遭到了不少媒體的負麵報道。原來不久前，有顧客使用了該公司出產的一種藥品而發生了中毒。約翰遜藥品公司聞訊後，迅速成立了專案組解決問題，采取了周密的應變策略，全力推行危機管理，製定了“終止死亡，找出原因，解決問題，通告公眾”的重要決策。在獲悉第一個死亡消息一小時內，公司人員立即對這批藥品進行了化驗，結果表明為正常的陰性，但他們還是花費大量經費通知45萬個包括醫院、醫生、批發商在內的用戶，請他們停止出售並立即收回，同時撤銷所有的電視廣告，把事實真相以及公司所采取的對策迅速向公眾告知。通過這一係列的補救措施，約翰遜藥品公司終於消除了公眾的誤解，幾個月後就恢複了生機。但是，麵對同樣的問題，台灣海霸王食品公司由於反應遲鈍，導致了該公司的信譽一落千丈，營業額也狂降到了原來的10％。
出現危機並不可怕，可怕的是被危機衝昏了頭腦而自暴自棄。對企業來說，危機也不一定就是壞事，它有時反而會成為企業發展的契機。企業隻要能樹立憂患意識，並在危機來臨時快速作出反應，就一定能扭轉危局，反敗為勝。要記住：所有的壞事情，隻有在我們認為它是不好的情況下，才會真正成為不幸事件。把難題清清楚楚地寫出來，便已經解決了一半。