一旦找到了打開某人心鎖的鑰匙，往往可以反複用這把鑰匙去打開他的某些心鎖。
美國職業培訓專家史蒂文?布朗提出：一旦找到了打開某人心鎖的鑰匙，往往可以反複用這把鑰匙去打開他的某些心鎖。這句話後來被人稱為布朗法則。先來看看“修女的故事”。
一個虔誠的修女為了拯救受難的人們隻身來到印度，當她看到當地的人們因為貧困而衣衫襤褸甚至沒有穿鞋子的時候，她決定自己也不穿鞋子，因為這樣才能夠更加貼近他們從而更好的幫助他們。以至後來戴安娜王妃聽說了她的豐功偉績之後來印度拜訪她的時候，王妃因為自己穿了一雙潔白的高跟鞋而感到無比羞愧……
後來中東發生了戰爭，這位修女孤身一人來到戰場上，當作戰的雙方都發現這位修女來到的時候，竟然不約而同地停止了攻擊，等她把戰區裏麵的婦女和兒童都救了出來……
在這位德高望重的修女去世的時候，印度舉國上下的人民都為她而悲痛，在她的靈柩經過的地方，沒有人會站在樓上，因為不願意自己站的比她還高，而她遺體的雙腳仍然是**的，向世人宣告她是與那些貧苦的人們平起平坐的。這位高尚的修女就是特裏莎。
特裏莎修女的真實故事告訴我們：找到心鎖就是溝通的良好開端。知道別人最在意什麽，別人的意願就會在你的把握之中。
有時候，當我們樂意與某些人溝通時，卻發生了困難以至於失敗。對方仿佛處於一個作繭自縛的桎梏裏，與任何人都格格不入，他的思想顯得怪僻，情緒非常不好，拒絕與外界的交流，暫時處於“絕緣”狀態，任何信息的輸入都被阻擋，他呆若木雞、視而不見、充耳不聞，任何人都無法訪問他的心靈世界，不知他在想些什麽。
這種溝通障礙的現象其實並不少見，當一個人遇到重大的不快事件時，當一個人受到強大的外界不良刺激時，比如遭遇愛情、親情、友情的失落，比如在工作、事業上碰到挫折，等等。此時你會覺得他判若兩人，表現反常，甚至有點奇怪。即便這個人與你同屬於一個類型、一個層次的，也曾經給你過不少好印象，曾經與你溝通得十分融洽，但是現在不同了，變得難說話，難溝通了。
對於這種情況的溝通，我們就不應當輕言放棄，草率了事。要看到你與他之間的許多共同點，就具備了溝通的條件。這種溝通的暫時性障礙是常見的，要堅持和努力，並且把握一定的技巧。隻要你走進他的心靈，找到了開啟他心鎖的那把鑰匙，那麽，很多疙瘩也都會迅速迎刃而解的。
與其他方麵的運行、活動一樣，溝通有正常順暢的活躍期，自然也有死機、鎖閉的時候，那種要求溝通都是一帆風順、長盛不衰的想法是不現實的。何況，溝通本身是件艱難的事情，尤其在企業裏，我們都來自五湖四海，溝通還是件複雜的事情。我們應該正視溝通暫時性障礙的客觀性，並且不輕易被這種溝通障礙難倒而泄氣和絕望。當然，我們需要一種開朗的陽剛之氣去打通溝通的死結，同時還需要一種持之以恒的韌性與耐心去解開溝通的一些疙瘩。麵對種種暫時性的溝通失敗，如何去找到打開這個鬱悶者、自閉者心鎖的那把鑰匙，就成了關鍵。
你希望溝通的那個人，也許是公司裏的老板或經理，也許是一名同事、員工，你雖然希望與他交流溝通，坦率暢談一番，可他的心偏偏像上鎖了似的，話剛說兩句就沒勁了，談不下去了。你心猿意馬，也覺得這種勉為其難的對話累，乃至失望，隻好算了吧，你走你的陽關道，我走我的獨木橋，反正彼此河水不犯井水，溝通不成就不溝通了。
布朗法則的高明之處在於，它不僅說找到鑰匙可以打開某人的心鎖，而且說往往可以反複用這把鑰匙去打開他的某些心鎖。這句話意味著要找到那把鑰匙，不是打開一次心鎖就扔掉的那種，而是可以繼續用這把鑰匙去第二次第三次的打開他其他的心鎖……這等於說，找到這把非同尋常的鑰匙，要看準了某人的心病，要抓住他心病的主要特征和本質，不能隻看到表象、毛皮，更不能被一些枝節瑣碎所迷惑。
51.達維多夫法則
沒有創新精神的人永遠都隻能是一個執行者。
人類第一次見到飛鳥的時候，就夢想和鳥一樣在天空中飛翔，可是幾百萬年過去了，直到萊特兄弟飛上藍天的那一刻，這個夢想才得以實現。萊特兄弟發明了飛機，但別忘了，真正製造飛機的是那些工人。也許那些工人還在抱怨：我為什麽就不能發明飛機而隻會製造飛機呢?曆史總是遺忘那些花費了最大力氣的人。前蘇聯的兒童教育心理學家達維多夫（1930—2002）也許看透了這一點，所以給那些可憐的抱怨者們留下一句話：沒有創新精神的人永遠隻能是一個執行者。
有人做過一個有趣的實驗：把六隻蜜蜂和同樣多隻蒼蠅裝進一個玻璃瓶中，然後將瓶子平放，讓瓶底朝著窗戶，會發生什麽情況?你會看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它們力竭倒斃或餓死；而蒼蠅則會在不到兩分鍾之內，穿過另一端的瓶頸逃逸一空。事實上，蜜蜂正是由於對光亮的喜愛和堅持，才走上了滅亡之路。蒼蠅則對光亮毫不留意，他們隻顧想法逃命，四下亂飛，結果誤打誤撞地碰上了好運氣，最終發現那個正中下懷的出口，並因此獲得自由和新生。
從這個實驗我們可以想到，企業生存的環境可能突然從正常狀態變得不可預期、不可想像、不可理解，企業中的“蜜蜂”們隨時會撞上無法理喻的“玻璃之牆”，怎麽辦?隻有努力創新!創新才會有前途，墨守成規而不思改變，到最後一定會失敗。
以前，幾乎所有人都認為隻有硬件才能賺錢，比爾?蓋茨是第一個看到軟件前景的商人，而且“以軟製硬”，把其軟件係統應用到所有的行業或公司。微軟開發的電腦軟件的普遍使用，改變了資訊科技世界，也改變了人類的工作和生活方式。人們把蓋茨稱為“對本世紀影響最大的商界領袖”，一點也不過分。現在，傳統經濟已讓位於創造性經濟。美國統計表明，去年年底，隻有31萬員工的微軟公司，市場資本總額高達6000億美元。麥當勞公司的員工為微軟的10倍，但它的市場資本總額僅為微軟的1／10。盡管21世紀依然有漢堡包的市場，但其影響和威望，遠不能同微軟相比。
微軟還是第一家提供股票選擇權給所有員工作為報酬的公司。結果，創造了無數百萬富翁甚至億萬富翁，也鞏固了員工的忠誠度，減少了員工的流動。這一方法被別的企業竟相采用，取得了巨大的成功。
微軟處處領先，靠的是什麽，就是創新。要最大限度地發揮人的潛能，就不要受製於自縛手腳的想法。成功者相信夢想，也欣賞清新、簡單但很有創意的好主意。
聖地亞哥的艾爾?柯齊酒店因為電梯不敷使用，因而請來了諸多專家商量對策。經過一番研商後，專家們一致認為，要多添一部電梯，最好的辦法是每層樓打一個大洞，地下室多裝一個馬達。定案之後，那兩位專家到前廳坐下來商談細節問題。恰巧讓一位正在掃地的清潔工聽到他們的計劃。
清潔工對他們說：“每層樓都打個大洞，不是會弄得亂七八糟，到處塵土飛揚嗎?”
工程師答道：“這是很難免的，到時候還有勞你多多幫忙。”
清潔工又說：“我看，你們動工時最好把酒店關閉一段時間。”
“關不得，你關門一段時間，別人還以為倒閉了。所以，我們打算一麵動工，一麵繼續營業。不多添一部電梯，酒店以後也很難做下去。”
清潔工挺直腰杆，雙手握住拖把柄，說道：“如果我是你的話，我會把電梯裝在酒店外頭。”兩位專家一聽到這個建議，眼前為之一亮。於是聽從了清潔工的建議，率先創造了近代建築史上的新紀錄——把電梯裝在室外。一個頗富創意的點子，為商家省了大把大把的錢。
前幾年，冰箱在日本市場上嚴重滯銷，零售價以每年5％的幅度下跌，各廠家叫苦不迭。然而在1998年2月到1999年2月的一年，冰箱的銷售量比上年同期卻增加了61％。為什麽?答案在於日本冰箱廠家的技術創新。
三菱公司發現一18℃時會把肉食凍硬，而0℃左右的冷藏室又無法凍肉，兩者都有缺點。於是，開發製造了新的-7℃的冷凍室。日立公司則提供了25分鍾內將食品速凍的冷凍室（是普通冰箱冷凍速度的三倍），提高了保鮮度，且節電50％。三洋公司將超市出售肉類生鮮食物的“冷氣簾”（冷氣循環）技術用到冰箱中，提高了防腐性，將保鮮期提高了一倍。鬆下公司則聽取家庭主婦的意見，提高了冰箱的方便性。正是這些技術改進，使冰箱市場由冷變熱。
改進也是創新。創新決不僅僅局限於重大的科技突破，日本人在世界上並沒有作出什麽重大的科技突破，但他們以原有技術為基礎發明的卡式收錄機、隨身聽、家用攝像機和傻瓜相機卻風靡全球，為他們帶來滾滾利潤。汽車和彩電並不是日本人發明的，但他們卻以高質量、低價格和節油節電的特色占領了世界市場。日本的經驗還告訴我們，創新不分大小，小小創新也蘊含著大大商機。
沒有開拓精神，不敢冒風險，就走不出新路，幹不出新的事業。創新是一個民族的不竭動力，更是一個企業的生命源泉。企業家與一般管理者最大的區別在於具有創新精神和魄力。翻一翻工業革命200年來的曆史，無論哪個國家、哪些創業成功者，都是殺出來的“黑馬”，都是在別人料想不到的地方，以別人料想不到的方式，取得了別人料想不到的成功。他們並不是到哈佛大學或者斯坦福大學拿一個MBA，然後才成為企業家的，他們是在創造性的工作實踐中培養、鍛煉出來的，這是最難能可貴的。
記得讀過這樣一個小故事：小李和小王是兩個新來的員工，性格完全不同。小李工作踏踏實實，每次工作都完成得很完美，因此也得到了領導的誇獎和重視。而小王則相反，整天在想一些稀奇古怪的東西。不久，部門副經理調離，職位空缺，大家都在想，小李平時那麽出色，這個位置肯定是他的了。副經理人選公布那天，小李早早地來到辦公室，準備接受大家的祝賀和領導的鼓勵。經理終於出來公布人選了：“本部門副經理的職位，以後就由小王擔任。”什麽?小王?小李覺得是當頭一棒，怎麽會是這個“不務正業”的家夥?於是，小李疑惑地走進經理的辦公室。“經理，為什麽是小王呢?”“我知道，你平時表現得不錯，但還是不太適合這個位置。小王的工程設計書非常有創意，客戶們都很喜歡。我們這個部門缺的正是這樣的創新，我想在他的領導下，我們會有不錯的成績的。”
道理很簡單，要有出路就必須有新的思路，要有地位就必須有所作為。隻有敢為人先的人，才最有資格成為真正的先驅者。還猶豫什麽呢，盡情地異想天開吧!這是一個連賊都會抱怨“我最恨打劫了，一點技術含量都沒有”（《天下無賊》）的時代。別忘了這句廣告詞：Just d0 it!Nothing is impossible!
52.魯尼恩法則
賽跑時不一定快的贏，打架時不一定弱的輸。
競爭是一項長距離的賽跑，一時的領先並不能保證最後的勝利，陰溝裏翻船的事並沒少發生。同樣，一時的落後並不代表會永遠落後，奮起直追，你就會成為笑到最後的人。通用汽車公司與福特汽車公司對汽車行業主導權的紛爭，就為我們提供了一個絕佳的案例。
20世紀初期，汽車還是富人專有的工具。1903年，亨利?福特建立了福特汽車公司。福特的目標非常明確，就是要製造工人們都買得起的汽車。經過多年的精心研製，亨利?福特終於造出了自己夢想中的汽車。這種T型車堅固結實、容易操縱，售價是825美元。1908年，T型車推向市場，當年就賣出了10000多輛。接著，福特不斷削減各種成本，到了1912年，T型車的售價就降到了575美元，這也是汽車售價第一次低於人們的年均收人。到了1913年，福特汽車的年銷量接近25萬輛。
要為大眾製造汽車，就必須讓人們買得起，這就意味著必須要建立一種規模經濟，進行大規模生產，這樣才能降低成本。一次偶然的機會，福特參觀了芝加哥一家肉品包裝廠。當時他看到肉品切割生產線上的電動車將屠宰後的肉品傳送到每位工人麵前，工人們隻需切割事先指定部位的肉品。福特大受啟發，回來就為自己的公司建立了汽車裝配線。裝配線的建立，讓福特公司擁有了明顯的效率優勢，遠遠勝過了競爭對手。在1908～1912年間，裝配線的建立讓汽車售價降低了30％。到了1914年，福特公司的13000名工人生產的汽車超過26萬輛。那一年，其他所有汽車製造商總共才生產了2(8.7萬輛汽車，僅僅比福特公司多出10％。
1920年，美國經濟出現衰退，汽車的需求量也減少了。由於福特汽車的成本很低，因此他們能夠將自己汽車的價格再降低25％。這時的通用汽車公司就無法像福特汽車公司那樣去做，銷售額急劇下滑。到了1921年，福特汽車的銷量占據了整個市場份額的55％，而通用汽車公司所有汽車的銷量僅僅占了整個市場份額的11％。
在與福特的競爭中敗下陣來的通用汽車公司總裁斯隆明白，自己不能與福特公司的低成本T型車展開競爭。經過權衡利弊，斯隆認為，福特公司隻製造一種類別的汽車，這雖是他們的優勢，但也是他們的劣勢。隨著人們對汽車需求的改變，產品多樣化、消費者分層化應該是汽車發展的一個方向。於是，斯隆為通用汽車公司製定了“滿足各類錢袋、各種要求”的汽車新戰略。參照人們經濟狀況的不同，提供不同價位和檔次的產品。
在斯隆的領導之下，通用汽車公司的業績節節上升，1927年5月，逼得亨利?福特不得不關閉了自己鍾愛的T型車裝配線，轉而向產品多樣化和分層化方向努力。1940年通用汽車公司的市場份額上升到了45％，而福特汽車公司的市場份額則下跌到16％。斯隆的戰略取得了輝煌成就。亨利?福特沒有想到，一旦人們都擁有了汽車，他們的生活就發生了徹底改變。某人購買～輛汽車，可能隻是他購買的第一輛汽車。福特從來沒有想到，人們還有可能購買第二輛、第三輛，更樂意購買更好的汽車，這種汽車會更加舒適、強勁、時尚。這一切真的發生了!伴隨著美國經濟的繁榮發展和分期付款購物方式的出現，越來越多的人買得起更好的汽車了。
用我們今天的眼光，斯隆當年的改革稀鬆平常，實在普通不過。但在當時，這卻是一個具有革命意義的變革。如果人們隻想得到福特汽車公司生產的T型車，而且永遠隻想得到T型車，那麽，福特公司高度集中的管理體係或許就會長期占據主導地位，因為那是生產T型車的最佳途徑。但是，福特公司的管理體係隻完全關注公司的內部事務，也就是生產本身。斯隆的設計結構則讓通用公司更加貼近市場，適應性更強，也能夠不斷成長發展。
一位曾經獨自創造了未來的偉人，卻無法忘懷自己昔日的輝煌。假如福特沒有沉醉於自己過去的創造之中，他肯定能預見即將到來的變化。但是，他反應太慢，終於被自己的競爭對手遠遠甩在了後麵。當然，亨利?福特的短視並沒有使公司走向毀滅，他通過戰略的調整，最終仍然使公司存活了下來。但有些人則沒有這麽幸運，他們付出了更加昂貴的代價。
53.達維多法則
任何企業在本產業中必須第一個淘汰自己的產品。
達維多法則是以曾任職於英特爾公司高級行銷主管和副總裁威廉?H?達維多（William H Davidow）的名字命名的。他認為，一個企業要想在市場上總是占據主導地位，那麽就要做到第一個開發出新產品，又第一個淘汰自己的老產品。這一法則的基點是著眼於市場開發和利益分割的成效。因為人們在市場競爭中無時無刻不在搶占先機，隻有先入市場才更容易獲取較大的份額和較高的利潤。如果被動地以第二或者第三家企業將新產品推進市場，那麽獲得的利益遠不如第一家企業作為冒險者獲得的利益，因為市場的第一代產品能夠自動獲得50％的市場份額。盡管可能當時的產品還不盡完善。
比如英特爾公司的微處理器並不總是性能最好、速度最快的，但是英特爾公司始終是新一代產品的開發者和倡導者。英特爾公司在1995年為了避開IBM公司的PowerPC RtSC係列產品的挑戰，曾經故意縮短了當時極其成功的486處理器的技術生命。1995年4月26日，許多新聞媒體都報道了英特爾公司犧牲486，支撐奔騰586的戰略。“這一決定反映了英特爾公司的一個長期戰略，即運用達維多法則的方法，要比競爭對手搶先一步生產出速度更快、體積更小的微處理器……然後通過一邊削減舊芯片的供應，一邊降低新芯片的價格，使得電腦製造商和電腦用戶不得不聽其擺布。英特爾公司通過使用這種戰略，把許多競爭對手遠遠拋在了後麵，因為這些競爭對手在此時生產出的產品尚未能達到英特爾公司製定的新標準。”
海爾為我們提供了在傳統家電行業中，優勢企業通過不斷創新而保持自己優勢地位的案例。海爾彩電從創立之日起，就創造了許多讓人“想不到”的產品：
(1.拉幕式彩電，海爾稱之為“晶視2000”。這種彩電開機時，精彩的好戲從屏幕中間徐徐拉開，關機時，如戲台落幕，從兩側向中間合攏關閉，讓電視開關具有舞台的藝術性。它的最大好處還在於：開機軟啟動，避免了圖像的閃爍對人眼的傷害；關機零閃爍，避免了強光束對屏幕中心的衝擊，可以延長顯像管壽命近一倍，所以又有人稱其為“長壽彩電”。這種彩電問世後，一向以工業設計和數字技術居國際一流而自豪的德國人也讚歎不已。
(2.可以升級的彩電，海爾稱之為“全媒體、全數字”彩電。過去的彩電都是將電視機的功能固定在一塊線路板上，而海爾令人意想不到的采用了與計算機相同的模塊化設計，不但可以使各個功能模塊實現交互式雙向信息交流，而且還可以隨著技術的更新發展和人們的需求來更換模塊，使其功能站在潮流的最前頭。
(3.家庭影院彩電，海爾稱之為“**戰神”。這一款彩電首次實現了真正的**立體聲係統，營造出可與專業音響媲美的全空間多維環繞立體效果，剛一出場，在北京、武漢等地日銷量就達數百台，等等。
在一個市場細分的年代，“想不到”的產品其實也就是個性化的產品。在千變萬化的市場需求中，不同的人群有不同的需求，瞄準這種千差萬別的需求是海爾人創新的方向。正是因為把握了這個方向，海爾才保持了自己的持續領先地位。
美國的太陽微係統公司（SUN）為我們提供了以不斷淘汰自己產品和不斷創新取勝的公司案例。它以企業的運作速度為核心成功地確立了自己的整個競爭戰略。自從1982年創立以來，公司通過一係列的火速創新以及雷厲風行的企業運作機製逐漸發展壯大。目前，該公司的年銷售額已達50億美元。在高性能工程工作站這一生產領域，產品的換代周期一般是3～5年，而太陽微係統公司為自己訂下了他人難以企及的目標：每12個月使它的工作站的性能提高一倍。公司在年度報告中公開向自己的員工及競爭對手提出了這個挑戰。太陽微係統公司時刻準備淘汰舊產品，推出自己的新產品，並以其產品價格、性能上的優勢打亂競爭對手的陣腳。他們的理論是：與其讓別人迫使你的產品淘汰，還不如自己淘汰自己的產品。太陽微係統公司是首先嚐到了“自我淘汰”的甜頭的企業之一。在一個速度競爭異常激烈的行業，淘汰自己的產品是不可避免的。而這種法則的優勢是可以審時度勢，在競爭中占據主動。
在“自吃幼崽”規則盛行的矽穀，太陽微係統公司絕不是惟一一家認識到隻有不斷淘汰自己的產品才能獲得長遠發展的公司。相比之下，太陽微係統公司的與眾不同之處是它將認識付諸實踐的能力。而這種能力，反過來也是由企業競爭戰略的核心認識所決定的：在計算機這一發展節奏快、學科交叉的高科技領域，沒有人能在所有相關的技術方麵都占盡優勢。所以，太陽微係統公司隻把精力放在自己最具優勢的項目上——為高性能工作平台設計軟、硬件——而把其他的工作幹淨利落地轉讓給那些專業廠家，他們往往能在某些方麵做得更加出色。太陽微係統公司自己幾乎不生產任何東西，集成電路板、驅動器、記憶儲存芯片、鍵盤等等都是從外部供貨商手中買來的，甚至各部件的組裝也承包給別人。這種把精力集中在少數關鍵項目上的法則所產生的效果之一就是極大地提高了企業的生產能力。太陽微係統公司的13000名員工，平均每個員工創造30萬美元的銷售額，這一指標是IBM公司的兩倍。正是這種核心競爭戰略，使得太陽微係統公司能集中自己的大多數精力在新產品的開發上，大大加強了自己的競爭力。
為了加快自己淘汰舊產品的速度，太陽微係統公司采用了另一條與眾不同的法則：一開發出新技術就馬上轉讓給別人，以激勵自己不斷創新。考慮到競爭對手將很快掌握自己的最新技術，太陽微係統將以更大的動力、更快的速度進行創新以確保自己的優勢地位。
類似的事例，我們還能從微軟公司的Windows戰略中窺視出其軌跡。微軟公司和其他軟件開發公司采取了類似的戰略，他們不是一次向消費者提供盡善盡美的產品，而是逐步改進產品使其升級換代。管理學家把這種戰略稱為“版本升級法則”（versioning）。比如，windows95本身就不是一個成熟的產品，而微軟公司竭力推薦，在完成大批量生產之後，又推出了windows97和其他後繼版本。為了在軟件行業取得領導地位，微軟公司奉行所謂的“開拓並適應不斷演變的大規模市場”的戰略。科索馬羅（Michael A．Cusumano）和塞爾比（Richardw．Selby）在《微軟的秘密》（Microsoft Secrets）一書中將該戰略歸納如下：
(1.盡早進入不斷演變的大規模市場，或以能夠成為行業標準的“好”產品促進新市場的形成。
(2.不斷改進新產品，定期淘汰舊產品。
(3.推動大批量銷售，簽訂專有供貨合同，以保證公司產品成為或繼續成為行業標準。
(4.充分發揮作為新產品和關聯產品的標準供應商的優勢。
(5.整合、拓寬並簡化產品以進入新的大規模市場。
具有一種強烈的憂患意識和時不我待的緊迫感和危機感，及時把握創新的機會是一個成功企業必備的條件。這些企業時刻都有一種危機意識：與其讓別人迫使自己的產品被淘汰，不如自己淘汰自己的產品，通過主動適應市場的變化而獲得市場的主導權。
因此，每個企業都試圖成為該行業的領袖，正如AT&T的WorldNet副總裁埃維斯林所說：“我們試圖在這個市場中唱主角，如果有人想吞噬我們的收益，那我們將把他們吞噬掉。”其結果必然是，企業都利用達維多法則有意識地淘汰產品。而企業的出路隻有兩個，不是迅速發展，就是破產倒閉。
54.坎特法則
把你的競爭對手視為對手而非敵人，將會更有益。
哈佛商學院教授羅莎貝斯?莫斯?坎特提出：把你的競爭對手視為對手而非敵人，將會更有益，即坎特法則。
美國的Real Net Works公司曾經向美國聯邦法院提起訴訟，指控比爾?蓋茨的微軟公司違反反壟斷法，並要求其賠償10億美元。但在官司還沒有結束的情況下，Real Net Works公司的首席執行官格拉塞卻致電比爾?蓋茨，希望得到微軟的技術支持，以使自己的音樂文件能夠在網絡和便攜設備上播放。所有的人都認為比爾?蓋茨一定會拒絕他，但出人意料的是，比爾?蓋茨對他的提議表現出出奇的歡迎，他通過微軟的發言人表示，如果對方真的想要整合軟件的話，他將很有興趣合作。
另外，眾所周知，微軟和蘋果兩大公司自上世紀80年代起就一直處於敵對狀態，約伯斯和比爾?蓋茨為爭奪個人計算機這一新興市場的控製權展開了激烈的競爭。到了90年代中期，微軟公司明顯占據了領先優勢，占領了約90％的市場份額，而蘋果公司則舉步維艱。但讓所有人大跌眼鏡的是，1997年，微軟向蘋果公司投資1．5億美元，把蘋果公司從倒閉的邊緣拉了回來。2000年，微軟為蘋果推出Office2001。自此，微軟與蘋果真正實現雙贏，他們的合作夥伴關係進入了一個新時代。
常人不可理解的兩件事都發生在世界首富比爾?蓋茨身上，我想這絕對不是一個巧合。比爾?蓋茨的成功，源於很多因素，包括他對商機的把握，他天才的設計能力，但其中還包括他對他的敵人所采取的態度。
麵對敵人，一定要不屈不撓，咬緊牙關，迎麵而上，決不退縮——這似乎是共識。但明智的比爾?蓋茨卻選擇了另一種方式：站到敵人的身邊去，把敵人變成自己的朋友。
首先，當你決定打敗敵人的時候，敵人也想著打敗你。他既然能成為你的敵人，就一定跟你實力相當，不好對付。退一步來說，就算你曆盡艱辛終於將他打敗，可是誰能保證某天他就不會東山再起?到時候你又要提起十二分精神，積極備戰。所以，最好的辦法不是打敗他，而是像比爾?蓋茨那樣，友好地站到敵人的身邊去，把他變成自己的朋友，實現雙贏。
同樣，在企業管理中，管理者希望員工聽從公司的安排，為公司創造最大的效益，並不是要一味的督促打壓，而是應該尊重員工，把員工當作朋友。尊重員工是人性化管理的必然要求，隻有員工的私人身份受到了尊重，他們才會真正感到被重視，被激勵，做事情才會真正發自內心，才願意和經理打成一片，站到經理的立場，主動與經理溝通想法，探討工作，完成經理交辦的任務，甘心情願為工作團隊的榮譽付出。
大部分人都喜歡享受工作，喜歡有領導魅力的經理，有著高度的自覺性和進取精神，把工作視為生活中的重要內容，願意為自己喜歡的工作付出，願意為尊重自己的經理分憂解難。如果持續受到尊重，持續得到認可，員工們願意和經理成為朋友，成為互相促進的工作夥伴。
尊重員工就是給予員工一個私人的空間，即使是在上班時間。作為經理你不可以也不可能每時每刻都監督在員工的身邊，你所能做的就是指導幫助員工學會時間管理，利用好自己的時間，做好自己職責範圍內的工作規劃和計劃，做好自己的發展計劃，用計劃和目標管理員工。
依據二八法則，員工自己喜歡的工作隻占全部的20％，如果能給員工時間讓他們做好這部分他們喜歡的工作，相信他們的工作會更有效率，更有成績。
你無須時刻都對員工灌輸所謂的敬業奉獻，你也不用害怕員工自己管理不好自己。你應該對員工的自我管理水平抱有信心，對他們進行指導和幫助，幫助他們樹立信心，幫助他們正確認識和評估自己，幫助他們有效規劃自己的工作，安排好自己的時間，提高必備的工作技能和知識儲備，提高工作效率。
人性化的管理就要有人性化的觀念，就要有人性化的表現，最為簡單和最為根本的就是尊重員工，把員工當做一個社會人來看待和管理，讓管理從尊重開始。
55.史密斯原則
如果你不能戰勝他們，你就加入到他們之中去。
美國通用電氣公司前董事長約翰?史密斯說：如果你不能戰勝他們，你就加入到他們之中去。也就是告訴我們，競爭使人進步最快，合作讓人得到最多。
無論是合作還是競爭，說到底都是為了利益。傳統的企業競爭通常是采取一切可能的手段擊敗競爭對手，將其逐出市場；企業的成功以競爭對手的失敗和消失為基礎，“有你無我，勢不兩立”是市場通行的競爭規則。在新的形勢下，傳統的競爭方式發生了根本的變化，企業為了自身的生存和發展，需要與競爭對手進行合作，建立戰略聯盟，即為競爭而合作，靠合作來競爭。
20多年前，當今世界首富比爾?蓋茨注冊的微軟公司還幾乎無人知曉。通過研製一些辦公軟件並投入市場，微軟公司開始為一些圈內人知道。但與當時的電腦業大亨IBM相比，微軟簡直不值一提。但是，比爾?蓋茨有雄心把自己的公司發展成如IBM一般的大公司。在當時，人們都認為隻有發展電腦硬件才會賺錢。但比爾?蓋茨認為，個人計算機將是未來電腦的發展主方向，而為它服務的係統軟件也將越來越重要。於是，他組織人員日夜奮戰，開發研製新型的係統軟件。不久，他聽說帕特森的西雅圖計算機產品公司已經研製出一種基於8086的稱為QDOS的操作係統。微軟馬上決定以合適價格買下其使用權和全部的所有權。之後，蓋茨組織自己的研究人員在此基礎上進行改進，終於研製出了自己的操作係統——MS—DOS係統。在當時，微軟公司力小利薄，根本無法完成自己的抱負，向社會推出這項產品。這時，比爾?蓋茨想到了IBM。
雙方合作的基礎首先是對雙方都有價值，而且是對方急切需要的一種價值。因此，合作的實質也就成了“你為我用，我為你用”。在當時，IBM想向個人計算機方向發展，但它必須有合作夥伴，IBM雖然十分強大，但要完成此項開發，軟件上仍需合作。恰好，微軟公司在軟件開發方麵的小有名氣和成果也是具有一定優勢的。這樣，二者一拍即合。
在與比爾?蓋茨會麵前，IBM讓他簽署了一項保證不向IBM談任何機密的協議。IBM經常采用這種辦法從法律上保護自己。這樣，IBM今後即使從客戶的設想和信息中賺錢，客戶也難以起訴。但是，從這例行公事中，蓋茨立即明白IBM是很認真地和他們商量合作事宜的，因為如果IBM不想和他談正經事的話，就不會擬協議。他興奮地對同伴說道：“夥計們，機會來了。”
不過直到和IBM第二次見麵後，蓋茨才意識到，IBM準備插手個人計算機領域。當時，蓋茨隻是明白，能與IBM合作相當不錯，如能說服其使用微軟軟件就更好。於是，蓋茨對與IBM合作傾注了滿腔熱情。合同的第一項定貨是操作係統。要完成IBM與微軟的合作項目，時間緊迫，軟件的成品須在1981年3月底以前設計完成。比爾?蓋茨帶領自己的夥計們，向IBM交了一份滿意的答卷。不久，IBMPC研製成功了，微軟DOS也因之而成為行業的惟一標準。自此，由於IBMPC銷量日增，MS—DOS係統的影響也與日俱增，為其開發的應用軟件也越來越多，從而更加鞏固了其基礎地位。微軟最終成了最大的贏家。
通過與電腦業巨人IBM的成功合作，微軟挖到了自己至關重要的第一桶金。正是這桶金成就了微軟後來的輝煌。微軟與IBM的合作詮釋了弱者通過與強者合作走上成功之路的道理。而微軟與SUN公司之間的合作，則向我們展示了強強合作的一種雙贏結局。
2004年4月2日，微軟首席執行官斯蒂夫?巴爾默和SUN公司首席執行官兼主席斯科特-麥克利尼爾向全世界宣布：“微軟和SUN將為產業合作新框架的設置達成一個十年協議。”當人們看到兩個巨人，也是一對冤家親密地坐在了一起，就知道合作已經可以突破很多界限。眾所周知，在過去的20多年中，微軟與SUN之間從市場競爭、技術產品的競爭到兩個總裁之間的口水戰，明爭暗鬥從來就沒有停止過。但是現在雙方合作了，巴爾默與麥克利尼爾親密的樣子比什麽都有說服力。對今天的IT界來說，沒有誰是不能合作的，也沒有什麽事是不能通過合作來達成的。微軟與SUN公司的合作向我們說明了這一點。
企業的競爭與合作關係是非零和博弈的體現。它強調競爭者積極爭取多層次、跨領域的戰略合作，共享資源，集成要素優勢，實現雙贏或共贏的市場策略。強者之間尚且如此，弱者之間更應加強競爭與合作關係。我國的一汽、東風公司和上汽集團要想培育與跨國公司直接抗衡的能力，就有必要實施競爭與合作的戰略。通過合作，企業得到了發展，因此也就獲得了更多更深層次的合作機會；更多更深層次的合作又讓企業可以更快速地發展並壯大，這就是一個合作的效益閉環。
37.拜倫法則
授權他人後就完全忘掉這回事，絕不去幹涉。
拜倫法則是由美國內陸銀行總裁D?拜倫提出的。這和我們常會說的一句話不謀而合：用人不疑。合理授權是管理的重要基礎。但是，對一個比較自信的領導來說，在將自己舊日所從事的工作授權給他人接掌時，總是會感到難以割舍；尤其是當這項事業是自己首創的，更是如此。即使你明知接掌自己事業的人是如何精明幹練的人才，你心底總是有個聲音在呐喊：“他不行，他不了解我的事業，也不明白我的方法。”這時怎麽辦?
這時我們就要告誡自己：領導者權力運營的最佳手段是抑製而不是放縱自己的權力，且職位越高越應如此。管理者是帶領下屬完成目標的人，不是通過個人能力實現目標的人；是最大限度挖掘和調動下屬積極性的人。既然已經授權給了下屬，就要相信自己的眼光，相信他能把工作做得很好。
有一本叫《致加西亞的一封信》的書，這本美國人一百年前寫的書隻講了一個簡單的故事。當美西戰爭爆發後，美國必須立即跟抗擊西班牙的軍隊首領加西亞取得聯係。加西亞在古巴叢林的山裏——沒有人知道確切的地點，所以無法帶信給他。美國總統必須盡快地獲得他的合作，有人對總統說：“有一個名叫羅文的人，有辦法找到加西亞，也隻有他才找得到。”他們把羅文找來，交給他一封寫給加西亞的信。羅文拿了信，把它裝進一個油紙袋裏，封好，吊在胸口。三個星期之後，他徒步走過一個危機四伏的國家，把那封信交給了加西亞。有意思的細節是，當時，美國總統把信交給羅文，而羅文接過信之後，總統並沒有告訴羅文加西亞在什麽地方，該怎樣去找他。當時，羅文也不知道加西亞藏身的確切地點。但是在他接過這封信的時候，他就以一個軍人的高度責任感接過了一個神聖的任務。他什麽也沒有說，他所想到的隻是如何把信送給加西亞。年輕人所需要的不僅僅是書本的知識和他人的諄諄教導，更需要一種孜孜不倦的敬業精神，而羅文的這種精神的來源，就是總統對他的充分信任。
舉世聞名的旅店大王唐納德?希爾頓是曾經控製了美國經濟的十大財閥之一。他以5000美元起家，艱苦奮鬥，曆盡磨難，終於把旅館開遍美國及世界各地，成為世界聞名的旅店大王和億萬富翁。他的成功，在一定程度上應歸功於他那獨特的用人之道及以此為基礎所形成的管理風格。
在希爾頓21歲那年，父親把一個旅店經理之職交給了他，同時轉讓給他部分股權。然而，在這段時期中有一件令希爾頓非常惱火的事，這就是父親的經常幹預。這一方麵是因為父親總覺得兒子還太年輕，另一方麵也許是因為事業尚未穩固，經不起因兒子可能的失誤而帶來的重大打擊。正是因為親口品嚐了有職無權、處處受製約之苦，所以當希爾頓日後有權任命他人時，總是慎重地選拔人才，但隻要一下決定，就給予其全權。這樣，被選中的人也有機會證明自己是對還是錯。
在希爾頓的旅館王國之中，許多高級職員都是從基層逐步提拔上來的。由於他們都有豐富的經驗，所以經營管理非常出色。希爾頓對於提升的每一個人都十分信任，放手讓他們在各自的工作中發揮聰明才智，大膽負責地工作。如果他們之中有人犯了錯誤，他常常單獨把他們叫到辦公室，先鼓勵安慰一番，告訴他們幹工作的人都難免會出錯的。然後，他再幫他們客觀地分析錯誤的原因，並一同研究解決問題的辦法。他之所以對下屬犯錯誤采取寬容的態度，是因為他認為，隻要企業的高層領導，特別是總經理和董事會的決策是正確的，員工犯些小錯誤是不會影響大局的。如果一味地指責，反而會打擊一部分人的工作積極性，從根本上動搖企業的根基。希爾頓的處事原則，是使手下的全部管理人員都對他信賴、忠誠，對工作兢兢業業，認真負責。
正是由於希爾頓對下屬的信任、尊重和寬容，使得公司上下充滿了和諧的氣氛，創造了一種輕鬆愉快的工作環境，從而才使得希爾頓有可能獲得其經營管理中的兩大法寶——團隊精神和微笑。而正是這兩大法寶，才鑄成了希爾頓事業的輝煌。
授權以後決不去幹涉，是一種自信的表現，是一條事業成功之途。授權後，你通過對下屬的觀察和監督，能拓寬自己的眼界，也更清楚自己的目標所在，從而能高瞻遠矚。你的下屬由於感到受重視、被信任，從而會有強烈的責任心和參與感。這樣，整個團體就能同心合作，人人都能發揮所長，組織才有新鮮的活力，事業方能蒸蒸日上。
38.皮格馬利翁效應
說你行，你就行，不行也行；說你不行，你就不行，行也不行。
皮格馬利翁是古希臘神話中塞浦路斯國王。這個國王性情孤僻，常年一人獨居。他善於雕刻，孤寂中用象牙雕刻了一座表現了他理想中的女性的美女像。久而久之，他對自己的作品產生了愛慕之情。他祈求愛神阿佛羅狄忒賦予雕像以生命。阿佛羅狄忒為他的真誠所感動，就使這座美女雕像活了起來。皮格馬利翁遂稱她為伽拉忒亞，並娶她為妻。
在這個神話的基礎上，美國著名心理學家羅森塔爾（Robeft Renthal）和雅格布森進行了一項有趣的研究。他們先找到了一個學校，然後從校方手中得到了一份全體學生的名單。在經過抽樣後，他們向學校提供了一些學生名單，並告訴校方，他們通過一項測試發現，這些學生有很高的天賦，隻不過尚未在學習中表現出來。其實，這是從學生的名單中隨意抽取出來的幾個人。有趣的是，在學年末的測試中，這些學生的學習成績的確比其他學生高出很多。研究者認為，這就是由於教師期望的影響。由於教師認為這個學生是天才，因而寄予他更大的期望，在上課時給予他更多的關注，通過各種方式向他傳達“你很優秀”的信息，學生感受到教師的關注，因而產生一種激勵作用，學習時加倍努力，因而取得了好成績。這種現象說明教師的期待不同，對兒童施加影響的方法也不同，兒童受到的影響也不同。借用希臘神話中出現的主人公的名字，羅森塔爾把它命名為皮格馬利翁效應。
其實，皮格馬利翁效應也被總結為：“說你行，你就行，不行也行；說你不行，你就不行，行也不行。”
現實中不乏有這樣的事例：海倫在一家外貿公司工作已經3年了，國際貿易專業畢業的她在公司的業績一直表現平平。原因是她以前的上司胡悅是個非常傲慢和刻薄的女人，她對海倫的所有工作都不加以讚賞，反而時常潑冷水。一次，海倫主動搜集了一些國外對公司出口的紡織品類別實行新的環保標準的信息，但是上司知道後，不但不讚賞她的主動工作，反而批評她不專心本職工作，後來海倫再也不敢關注自己的業務範圍之外的工作了。海倫覺得，胡悅之所以不欣賞她，是因為她不像其他同事一樣奉承她，但是她自問自己不是能溜須拍馬的人，所以不可能得到胡悅的青睞，她也就自然而然地在公司沉默寡言了。
直到後來，公司新調來主管進出口工作的Sam，新上司新作風，從美國回來的Sam性格開朗，對同事經常讚賞有加，特別提倡大家暢所欲言，不拘泥於部門和職責限製。在他的帶動下，海倫也積極地發表自己的看法了。由於Sam的積極鼓勵，海倫工作的熱情空前高漲，她也不斷學會新東西，起草合同、參與談判、跟外商周旋……海倫非常驚訝，原來自己還有這麽多的潛能可以發掘，想不到以前那個沉默害羞的女孩，今天能夠跟外國客商為報價爭論得麵紅耳赤。
從這個事例我們能夠看出，海倫的變化，就是我們說的皮格馬利翁效應起了作用。在不被重視和激勵、甚至充滿負麵評價的環境中，人往往會受到負麵信息的左右，對自己做比較低的評價。而在充滿信任和讚賞的環境中，人則容易受到啟發和鼓勵，往更好的方向努力，隨著心態的改變，行動也越來越積極，最終做出更好的成績。
或者，你有過這樣的經曆嗎?本來穿了一件自認為是很漂亮的衣服去上班，結果好幾個同事都說不好看，當第一個同事說的時候，你可能還覺得隻是她的個人看法，但是說的人多了，你就慢慢開始懷疑自己的判斷力和審美眼光了，於是下班後，你回家做的第一件事情就是把衣服換下來，並且決定再也不穿它去上班了。
其實，這隻是心理暗示在起作用。暗示作用往往會使別人不自覺地按照一定的方式行動，或者不加批判地接受一定的意見或信念。可見，暗示在本質上，是人的情感和觀念，會不同程度地受到別人下意識的影響。
人為什麽會不自覺地接受別人的影響呢?其實，人的判斷和決策過程，是由人格中的“自我”部分，在綜合了個人需要和環境限製之後做出的。這種決定和判斷就是“主見”。一個“自我”比較發達、健康的人，通常就是我們所說的“有主見”、“有自我”的人。但是，人不是神，沒有萬能的“自我”、更沒有完美的“自我”，這樣一來，“自我”並不是任何時候都是對的，也並不總是“有主見”的。“自我”的不完美以及“自我”的部分缺陷，就給外來影響留出了空間、給別人的暗示提供了機會。我們發現，人們會不自覺地接受自己喜歡、欽佩、信任和崇拜的人的影響和暗示。這使人們能夠接受智者的指導，作為不完善的“自我”的補充。這是暗示作用的積極麵，這種積極作用的前提，就是一個人必須有充足的“自我”和一定的“主見”，暗示作用應該隻是作為“自我”和“主見”的補充和輔助。表麵上看，有些積極暗示似乎起著決定性作用，其實，積極暗示對於被暗示者的作用，就像是“畫龍點睛”。換句話說，如果你不是那塊材料，再多的暗示也無濟於事。
心理暗示發揮作用的前提是“自我”的不完善和缺陷，那麽如果一個人的“自我”非常虛弱、幼稚的話，這個人的“自我”很容易被別人的“暗示”占領和統治。
暗示也有消極的方麵，那就是容易受人操縱、控製。心理暗示發揮作用的前提是“自我”的不完善和缺陷，那麽如果一個人的“自我”非常虛弱、幼稚的話，這個人的“自我”很容易被別人的“暗示”占領和統治。這種人的人格本身，就存在著嚴重的依賴傾向。
所以，皮格馬利翁效應雖然會對你的生活產生積極或者消極的影響，但是千萬不要盲目地相信它，完全被它所左右。因為外界的鼓勵或是批評是每個人都必須要麵對的問題，如果總是因為別人的態度而改變自己的話，那就永遠也不會成熟。
32.阿爾布萊特法則
把一群聰明人收編進組織後，結果往往變成集體性愚蠢。
阿爾布萊特法則指：把一群聰明人收編進組織後，結果往往變成集體性愚蠢。由國際知名的學者、演說家及管理顧問卡爾?阿爾布萊特提出。
1999年美國宇航局在火星進行的氣象人造衛星任務失敗，就是因為一組工程師使用公裏和公斤的公製單位撰寫程序，另一組卻使用英裏和英磅的英製單位運算。結果即使兩組人馬協作無間，最終還是發生搭錯線的烏龍。這個例子正是“滿坑滿穀聰明人的組織，到頭來還是做出蠢事”的寫照。
所以，應對集體性愚蠢，要從以下關鍵點培育團隊成員：
(1.讓每個人都了解企業的理念與價值觀；
(2.同舟共濟、榮辱與共的意識；
(3.人人都做好準備，接受挑戰與改變；
(4.組織裏的全體員工都願意付出更多，以換取更大成就；
(5.團隊合作；
(6.有效運用組織的知識資產；
(7.人人自覺追求卓越，而不是混水摸魚。
威爾德定理
人際溝通始於聆聽，終於回答。
英國管理學家L．威爾德提出：人際溝通始於聆聽，終於回答。後來被人稱為威爾德定理。下麵講一個關於漁夫與商人的故事。
一個到海邊度假的商人站在一座小漁村的碼頭上，看到載著一個漁夫的小船靠岸。船裏放著一些看起來很新鮮的大魚，商人誇讚漁夫說他的魚很大很新鮮，並問他捕這些魚要花多長時間。
漁夫回答說：“先生，用不了多長時間，我才駕船出海幾小時而已。”
商人有點困惑地說：“顯然你捕魚的功夫非常好，你為何不多捕一點呢?”
漁夫笑了起來：“我幹嗎要那樣做呢?我需要多餘的時間做點別的事。”
商人又問：“那多餘的時間你用來做什麽?”
漁夫說：“我想做什麽就做什麽。我跟孩子玩耍，陪老婆睡午覺，每晚到村裏跟朋友喝喝小酒，唱唱歌。我的生活過得美滿又充實。”
商人嘲笑地說：“哦，你實在是目光短淺。”他拋出名片：“我能幫助你。依我的看法，你應該每天多花一點時間打魚，用賺的錢換一條大一點的船。不出多久，你又可以賣掉大船，再買幾艘船，最後你可以自己做生意。你必須雇更多的漁夫，當然，這你不用擔心，我剛好認識人能幫你招聘漁夫。”
這時，商人忙拿出筆紙畫著圖表。“幾年後，”他繼續說：“與其把魚賣給中間人，不如直接賣給加工廠，最後你可以自己開罐頭廠。這樣，你就能控製產品的生產和銷售。當然，你還必須撤離這個小漁村，在市中心找個合適的地點，你知道，你必須擴大你的市場占有率。也許你會搬到更大的城市，在那裏你可以完全掌握成功且不斷擴大你的生意。”商人說得有點上氣不接下氣，他稍微停頓一下，等著漁夫對他的意見表示感激。
漁夫思考了一會說：“先生，這要花多久時間呢?”商人忙著按計算機和在紙上做筆記，然後回答說：“哦，大概……十五到二十年吧。”“先生，這然後呢?”
商人笑著說：“問得好，當時機對了，我會很高興給你建議，你可以把公司上市，然後出清你手上的股票，你就會變得很有錢。你可以賺上幾百萬，甚至上千萬。”“先生，幾百萬幾千萬嗎?”
漁夫揉著臉頰問道：“那麽，接下來呢?”
商人說：“嗯，最後你可以很有錢的退休，選擇一個你和家人想要的生活環境，比如說，你可以搬到你喜歡的小漁村住下。你愛做什麽就做什麽，你可以陪孩子玩，中午陪老婆睡覺，每晚到村裏和朋友喝個小酒，唱唱歌，你可以有個美滿又充實的生活。”
漁夫歇了一會兒說：“先生，謝謝你給我的建議，不過如果你不介意的話，我想我還是省下這十五年，過我現在的生活好了。”
從這個故事中，我們不難發現，商人隻是站在自己的角度來為漁夫描繪未來的發展藍圖，而沒有真正聆聽漁夫的心聲，再加上商人溝通方式的死板，所以溝通沒有任何效果不難理解。
我們再來看看“三個小金人”的故事，從中，也許我們還能夠得到另外的啟發。
曾經有個小國到中國來，進貢了三個一模一樣的金人，金碧輝煌，把皇帝高興壞了。可是這小國不厚道，同時出了一道題目：這三個金人哪個最有價值?
皇帝想了許多的辦法，請來珠寶匠檢查，稱重量，看做工，都是一模一樣的。怎麽辦?使者還等著回去匯報呢。泱泱大國，不會連這個小事都不懂吧?
最後，有一位退位的老大臣說他有辦法。
皇帝將使者請到大殿，老臣胸有成竹地拿著三根稻草，插入第一個金人的耳朵裏，這稻草從另一邊耳朵出來了。第二個金人的稻草從嘴巴裏直接掉出來，而第三個金人，稻草進去後掉進了肚子，什麽響動也沒有。老臣說：第三個金人最有價值!使者默默無語，答案正確。
最有價值的人，不一定是最能說的人。老天給我們兩隻耳朵一個嘴巴，本來就是讓我們多聽少說的。善於傾聽，才是成熟的人最基本的素質。
傾聽也是有技巧的，讓對方知道你在注意聽是很重要的。以下有10種增進傾聽技巧的方法：
(1.消除外在與內在的幹擾
外在和內在的幹擾，是妨礙傾聽的主要因素。因此要改進聆聽技巧的首要方法就是盡可能的消除幹擾。必須把注意力完全放在對方的身上，才能掌握對方的肢體語言，明白對方說了什麽、沒說什麽，以及對方的話所代表的感覺與意義。
(2.鼓勵對方先開口
首先，傾聽別人說話本來就是一種禮貌，願意聽表示我們願意客觀地考慮別人的看法，這會讓說話的人覺得我們很尊重他的意見，有助於我們建立融洽的關係，彼此接納。其次，鼓勵對方先開口可以降低談話中的競爭意味，說話的人由於不必擔心競爭的壓力，也可以專心掌握重點，不必忙著為自己的矛盾之處尋找遁詞。再次，對方先提出他的看法，你就有機會在表達自己的意見之前，掌握雙方意見的一致之處。傾聽可以使對方更加願意接納你的意見，讓你再說話的時候，更容易說服對方。
(3.使用並觀察肢體語言
當我們在和人談話的時候，即使我們還沒開口，我們內心的感覺，就已經透過肢體語言清清楚楚的表現出來了。聽話者如果態度封閉或冷淡，說話者很自然地就會特別在意自已的一舉一動，比較不願意敞開心胸。從另一方麵來說，如果聽話者態度開放、很感興趣，那就表示他願意接納對方，很想了解對方的想法，說話的人就會受到鼓舞。而這些肢體語言包括：自然的微笑，不要交叉雙臂，手不要放在臉上，身體稍微前傾，常常看對方的眼睛，點頭。
(4.非必要時，避免打斷他人的談話
善於昕別人說話的人不會因為自己想強調一些枝微末節，想修正對方話中一些無關緊要的部分、想突然轉變話題，或者想說完一句剛剛沒說完的話，就隨便打斷對方的話。經常打斷別人說話就表示我們不善於聽人說話，個性激進、禮貌不周，很難和人溝通。
雖然說打斷別人的話是一種不禮貌的行為，但是如果是乒乓效應則是例外。所謂的乒乓效應是指聽人說話的一方要適時的提出許多切中要點的問題或發表一些意見感想，來響應對方的說法。還有一但聽漏了一些地方，或者是不懂的時候，要在對方的話暫時告一段落時，迅速地提出疑問之處。
(5.聽取關鍵詞
所謂的關鍵詞，指的是描繪具體事實的字眼，這些字眼透露出某些訊息，同時也顯示出對方的興趣和情緒。透過關鍵詞，可以看出對方喜歡的話題，以及說話者對人的信任。
另外找出對方話中的關鍵詞，也可以幫助我們決定如何響應對方的說法。我們隻要在自己提出來的問題或感想中，加入對方所說過的關鍵內容，對方就可以感覺到你對他所說的話很感興趣或者很關心。
(6.反應式傾聽
反應式傾聽指的是重述剛剛所聽到的話，這是一種很重要的溝通技巧。我們的反應可以讓對方知道我們一直在聽他說話，而且也聽懂了他所說的話。但是反應式傾聽不是像鸚鵡一樣，對方說什麽你就說什麽，而是應該用自己的話，簡要的述說對方的重點。比如說“你說你住的房子在海邊?我想那裏的夕陽一定很美”。反應式傾聽的好處主要是讓對方覺得自己很重要，能夠掌握對方的重點，讓對話不至於中斷。
(7.弄清楚各種暗示
很多人都不敢直接說出自己真正的想法和感覺，他們往往會運用一些敘述或疑問，百般暗示，來表達自己內心的看法和感受。但是這種暗示性的說法有礙溝通，因為如果遇到不良的聽眾，他們話中的用意和內容往往被人所誤解，最後就可能會導致雙方的失言或引發言語上的衝突。所以一但遇到暗示性強烈的話，就應該鼓勵說話的人再把話說得清楚一點。
(8.抓住重點
找出重點，並且把注意力集中在重點上麵討論問題的細節也許很有趣，可是找出對方話中的重點，並且把注意力集中在重點上麵，這樣我們才比較容易從對方的觀點了解整個問題。隻要我們不再注意各種枝末微節，就不會因為沒聽到對方話中的重點或是錯過主要的內容，而浪費了寶貴的時間，或者做出錯誤的假設。
(9.回顧與總結
當我們和人談話的時候，我們通常都會有幾秒鍾的時間，可以在心裏回顧一下對方的話，整理出其中的重點所在。我們必須刪去無關緊要的細節，把注意力集中在對方想說的重點和對方主要的想法上，並且在心中熟記這些重點和想法。暗中回顧並整理出重點，也可以幫助我們繼續提出問題。如果我們能指出對方有些地方話隻說到一半或者語焉不詳，說話的人就知道，我們一直都在聽他講話，而且我們也很努力地想完全了解他的話。如果我們不太確定對方比較重視那些重點或想法，就可以利用詢問的方式，來讓他知道我們對談話的內容有所注意。
(10.接受說話者的觀點
如果我們無法接受說話者的觀點，那我們可能會錯過很多機會，而且無法和對方建立融洽的關係。就算是說話的人對事情的看法與感受，甚至所得到的結論都和我們不同，他們還是可以堅持自己的看法、結論和感受。尊重說話者的觀點，可以讓對方了解，我們一直在聽，而且我們也聽懂了他所說的話，雖然我們不一定同意他的觀點，我們還是很尊重他的想法。若是我們一直無法接受對方的觀點，我們就很難和對方彼此接納，或共同建立融洽的關係。除此之外，也能夠幫助說話者建立自信，使他更能夠接受別人不同的意見。