在拿到第二個以前，千萬別扔掉第一個。
美國管理學家P．S．費斯提出：在拿到第二個以前，千萬別扔掉第一個。這句話後來被人稱為菲斯法則。要想在競爭中立於不敗之地，就要做到在拿到新的東西之前，千萬別放掉你手中的東西，尤其是手中的東西對你來說很重要時更應該如此。
可口可樂與百事可樂同是全球著名的碳酸飲料生產商。在20世紀商戰史上，沒有比可口可樂與百事可樂更激烈更扣人心弦的市場爭奪戰了。這兩家占世界飲料絕對主導地位的美國企業，在全球範圍內掀起了一場曠日持久的世界大戰，可口可樂穩守反擊，百事可樂攻勢如潮，譜寫出了一曲曲波瀾壯闊的商界傳奇。正是在兩強的爭奪戰中，本來有著絕對優勢的可口可樂由於自己的錯誤決策，而痛失了自己的絕對老大地位。這一切都源於可口可樂對自己處方的一次不明智改變。
20世紀80年代，可口可樂與百事可樂打得不可開交。1983年，可口可樂的市場占有率為22．5％，百事可樂為16％。1984年，可口可樂是21．8％，百事可樂是17％。同期市場調查結果表明：百事可樂是一家年輕的企業，具備新的思想，富有朝氣和創新精神，是一個發展快，想趕超第一的企業。不足之處是魯莽，甚至有些盛氣淩人。可口可樂得到的積極評價是：美國的化身，可口可樂是“真正”的正牌可樂，具備明顯的保守傳統。不足之處是遲鈍，自命不凡，很有社會組織的味道。
運用自己的年輕優勢，百事可樂掀起了對可口可樂的新一輪衝擊。經過精心策劃，著名的BBDO廣告公司為百事可樂公司策劃出一份稱作“白紙”的備忘錄，它規定了百事可樂未來所有宣傳的基本綱領，打出了“奮起吧，你是百事可樂新生代生龍活虎的一員”的廣告口號。這個口號既迎合了年輕人追求時髦，想擺脫老一代生活方式的叛逆心理，又吸引中老年人想顯示自己仍富於青春活力，而把可口可樂映襯為陳舊、落伍、老派的代表。
百事可樂的這一舉措形成了一股強烈的衝擊波，極大地撼動了可口可樂一個世紀的至尊地位，至少在可口可樂公司的人看來是如此。措手不及的可口可樂公司為了拉回被百事可樂奪去的“百事新一代”，耗資400萬美元，於1985年5月修改了沿用了九十九年的“神聖配方”，推出了“新可口可樂”。然而，“新可口可樂”的推出，卻使可口可樂走向了險象環生的深淵。後來的事實證明，在與百事可樂競爭的生死存亡的關鍵時刻，可口可樂犯了一個致命的錯誤。
新產品推出後，可口可樂公司每天收到多達600封的抗議信和1500次以上的抗議電話，更有許多消費者上街遊行，強烈抗議新產品對他們的背叛。百事可樂公司更是火上澆油地推出了“既是好配方，為何要改變”的廣告語。這個雄霸可樂世界百年之久的亞特蘭大帝國，終因自己的連連失誤，加上競爭對手的咄咄逼人，陷入空前的危機之中。
新可口可樂的推出忽視了一個重要的因素：人們對名品牌的感情支持度。可口可樂一向被作為美國精神的象征而為大多數美國民眾所接受。新產品的推出，傷害了許多消費者對老品牌產品的忠誠。他們認為可口可樂已不再是真正正宗的產品了，它太小家子氣，百事可樂發動的一點小攻擊，就使它亂了陣腳。這樣做純粹是在自己貶低自己，同時也侵害了消費者的尊嚴。
麵對四麵楚歌，可口可樂被迫宣布恢複原有配方，並將其命名為古典可口可樂，並在商標上標明“原配方”。新可口可樂則將繼續生產銷售。這樣，一路狂跌的公司股票才重新得以回升。
然而，這一策劃上的重大失誤，已造成可口可樂市場一片混亂。新老消費者都被弄得無所適從，百事可樂又借機製作了一個絕妙的攻擊廣告：
“要哪一個?”店員問道。
“就要一聽可口可樂。”
“噢，這裏有好幾種可口可樂，有原來的可口可樂，也就是新可口可樂出現前的那種，新的可口可樂也就是你們習慣當它是老的那種……它是為你們最新改進的可口可樂，除了可口可樂外，它確是正宗的老可口可樂，但如今它都成為新可口可樂，我說這些你明白嗎?”
這繞口令式的一段話，誰能明白呢?再冷靜的顧客也不耐煩了，人們自然轉向其他商品。
隨後，可口可樂又利用百年慶典大做宣傳，以挽回自己的頹勢。14000名工作人員從辦理可口可樂業務的155個國家和地區飛往亞特蘭大，從全國各地30輛以可口可樂為主題的彩車和30個行進樂隊中迂回取道開進城裏。
公司免費以可口可樂招待夾道歡迎的30萬群眾，在半個地球之遙的倫敦還組織了更精彩的“上浪潮”新節目，60萬張多米諾骨牌一次倒下，壯觀無比，還通過衛星向世界各大城市轉播了這一盛況。
但是，這空前的盛舉並沒有從根本上改變它與百事可樂爭戰的格局。1985年可口可樂與百事可樂的市場銷售比是1．15：1，兩巨頭已是平分秋色。而到了1993年，百事可樂以250．21億美元的銷售額高居世界最大工業公司的第48位，而可口可樂僅以13(9.57億美元，遠遠落到第94位。百事可樂公司終於成為了世界飲料市場的新霸主。
從軟飲料市場的絕對領頭羊，到最後丟掉世界軟飲料市場的霸主地位，可口可樂的教訓是值得深思的。在新飲料還未在市場站穩腳跟之前，就過早地宣布老飲料停產，是可口可樂公司的致命錯誤。雖然後來及時采取了補救措施，但獨霸的地位已不再!它告訴我們：進行戰略決策，在拿到第二個以前，千萬別扔掉第一個!
5.貝爾效應
想著成功，成功的景象就會在內心形成；有了成功的信心，成功就有了一半把握。
貝爾效應是由美國布道家、學者貝爾提出的：想著成功，成功的景象就會在內心形成；有了成功的信心，成功就有了一半把握。他天賦極高，曾經不止一個人預計說，如果他畢業後進行晶體和生物化學的研究，一定會贏得多次諾貝爾獎。但他卻心甘情願地走了另一條道路一把一個個開拓性的課題提出來，指引別人登上了科學高峰。
貝爾效應告訴人們，成功其實並沒有想像得那麽難，它有時需要的僅僅是你的勇氣，這正是一般人所缺乏的!古今中外，有許多由於具有勇氣而成功的事例。
15歲小學畢業後，王永慶到一家小米店做學徒。不久，他用父親借來的200元錢做本金自己開了一家小米店。當時大米加工技術比較落後，出售的大米裏混雜著米糠、沙粒、小石頭等，買賣雙方都是見怪不怪。王永慶想，我要是在每次賣米前都把米中的雜物揀幹淨，人們肯定會更加喜歡我賣的米。他這樣做了，結果這一做法深受顧客歡迎。在當時，其他的米店都不提供上門服務，王永慶賣的米多則是因為送米上門。他在一個本子上詳細記錄了顧客家有多少人、一個月吃多少米、何時發薪等。算算顧客的米該吃完了，就送米上門；等到顧客發薪的日子，再上門收取米款。他給顧客送米時，並非送到就算。他先幫人家將米倒進米缸裏。如果米缸裏還有米，他就將舊米倒出來，將米缸刷幹淨，然後將新米倒進去，將舊米放在上層。這樣，米就不至於因存放過久而變質。他這個小小的舉動令不少顧客深受感動，鐵了心專買他的米。就這樣，他的生意越來越好。從這家小米店起步，王永慶最終成為今日台灣工業界的“龍頭老大”。王永慶的一係列做法都是當時各米店老板不願意或是不屑於去做的，但王永慶做了，並取得了成功。同樣是賣米，結果會如此不同，關鍵在於王永慶拿出了一種改變服務觀念的勇氣，並且將之付諸實施!事情似乎很小，做起來好像也輕而易舉，但卻隻有成功者才做得出來!
英國前首相威廉?皮特還是一個孩子時，就相信自己一定能成就一番偉業。在成長過程中，無論他身在何處，無論他做些什麽，不管是在上學、工作還是娛樂，他從未放棄過對自己的信心，不斷地告訴自己應該成功，應該出人頭地。這種自信的觀念在他身體的每一個細胞中生根發芽，並鼓勵著他鍥而不舍、堅忍不拔地朝著自己的人生目標——做一個公正睿智的政治家——前進。22歲那年，他就進入了國會；第二年，他就當上了財政大臣；到25歲時，他已經坐上了英國首相的寶座。憑著一股要成功的信念，威廉?皮特完成了自己的飛躍。
英國作家夏洛蒂很小就認定自己會成為偉大的作家。中學畢業後，她開始向成為偉大作家的道路努力。當她向父親透露這一想法時，父親卻說：“寫作這條路太難走了，你還是安心教書吧。”她給當時的桂冠詩人羅伯特?騷塞寫信，兩個多月後，她日日夜夜期待的回信這樣說：“文學領域有很大的風險，你那習慣性的遐想，可能會讓你思緒混亂，這個職業對你並不合適。”但是夏洛蒂對自己在文學方麵的才華太自信了，不管有多少人在文壇上掙紮，她堅信自己會脫穎而出。她要讓自己的作品出版。終於，她先後寫出了長篇小說《教師》、《簡?愛》，成為了公認的著名作家。
不論環境如何，在我們的生命裏，均潛伏著改變現時環境的力量。如果你滿懷信心，積極地想著成功的景象，那麽世界就會變成你想要的模樣。你可以達到成功的最高峰，也可以在庸庸碌碌中悲歎。而這一切的不同，僅僅在於你是否有成功的信念!很多事情我們不敢做，並不在於它們難，而在於我們不想做。其實，人世中的許多事，隻要想做，並相信自己能成功，那麽你就能做成。所以，對那些說你不會成功、你生來就不是成功者的料、成功不是為你準備的等等閑言碎語，你完全可以置之不理，你要用行動來證明自己的能力。想著成功，你的內心就會形成為成功而奮鬥的無窮動力。不管遇到什麽困難，都要堅信自己一定能成功，那麽，最終你也一定會成功。要知道，你來到世間就是為了取得成功!
6.阿爾巴德定理
看到了別人的需要，你就成功了一半；滿足了別人的需求，你就成功了全部。
阿爾巴德定理是指：一個企業經營的成功與否，全靠對顧客的要求了解到什麽程度。看到了別人的需要，你就成功了，一半；滿足了別人的需求，你就成功了全部。該定理是由匈牙利全麵質量管理國際有限公司顧問波爾加?韋雷什?阿爾巴德提出的。
1983年，在美國奧斯汀的德州大學裏，有一個十七八歲學醫的叫戴爾的大學生，他當時很喜歡電腦。一段時間後，他決定用電腦賺錢。戴爾買來一些舊電腦，然後把電腦升級後賣給同學、教授。這種舊電腦的升級“生意”使他第一年就賺了50000美元。戴爾感覺自己的事業要開始了，他決定休學創業。
戴爾成功的秘訣就是以客戶為導向，就是實行全方位覆蓋客戶購買要素的生產和營銷策略。客戶有什麽樣的需求，生產和銷售人員就提供什麽樣的產品，對於生產商來講，就是“以銷定產”。
戴爾在早期開辦公司的時候，就已經突破了傳統的“4P”模式。戴爾說：每個消費者的需求是不同的：學生可能錢比較少，要的內存比較小；教授相對比較有錢，他要的內存可能比較大，所以應該是客戶需要什麽就生產什麽。
我們來看看戴爾是如何滿足客戶需求的：一是突破了以往那種通過大批量生產來降低價格的觀念，提出了要根據客戶的需求來定製產品。二是通過分銷渠道雖然有好處，可以讓產品廣泛分布，但是代理商一定要賺得到錢，產品價格相應就會提高。如果采用直接銷售，消費者會因為產品價格便宜，又能夠得到直接的服務，而願意直接從他這裏買，而不從分銷商那裏買。拋棄代理商，直接進行銷售，為消費者創造價值。三是直接給客戶提供上門的服務。以前戴爾在大學時就是這樣做的，客戶有問題給他打個電話，他馬上就上門修好了，而不需要把電腦送過來。提供上門的服務，解決了客戶維修的問題。
了解、需求、相信和滿意是客戶采購的四個要素。當這四個要素具備的時候，就意味著客戶將會進行采購。全方位了解、掌控顧客的需求，其實就是倡導以客戶為導向的生產和營銷模式。所謂以客戶為導向的生產和營銷模式，就是生產和銷售活動緊緊圍繞著客戶采購的四個要素，而不是隻按某一個要素進行，這樣就能全方位地滿足客戶的要求，在競爭中取得優勢。
客戶基本需求可以大致概括如下：
①受歡迎的需求。
②及時服務的需求。
③感覺舒適的需求。
④有序服務的需求。
⑤被理解的需求。
⑥被幫助的需求。
⑦受重視的需求。
⑧被稱讚的需求。
⑨被識別或記住的需求。
⑩受尊重的需求。
⑩被信任的需求。
⑩安全及隱私的需求。
7.馬斯洛理論
人在滿足了生存、安全的需求之後，就渴望被尊重，希望人格與自身價值被承認。
1943年，美國心理學家馬斯洛發表了《人類動機的理論》一書。在這本書中，馬斯洛提出了著名的人的需求層次理論。在他看來，人的需求有一個從低到高的發展層次。低層次的需要是生理需要，向上依次是安全、愛與歸屬、被尊重和自我實現的需要。自我實現指創造潛能的充分發揮，追求自我實現是人的最高動機。
馬斯洛理論告訴我們，生理需求隻是人們的最基本需求。所以，在對待員工上，物質獎勵隻是最基本的獎勵。隨著社會的發展，人們的要求會不斷提高，會更多地向求得社會認同和尊重這個方向努力。反映在企業管理理論上，就是從泰勒的科學管理之後，一個再也沒有改變的主題，就是對人的尊重。在現在的企業組織中，已經沒有比尊重個人更為普遍和明確的價值觀了。它要求我們在企業管理中，應該進行一種人性的回歸，實行以尊重員工為核心的人本管理。
1949年，37歲的大衛?帕白卡德參加了一次美國商界領袖們的聚會。與會者就如何追逐公司利潤侃侃而談，但帕卡德不以為然，他在發言中說：“一家公司有比為股東掙錢更崇高的責任，我們應該對員工負責，應該承認他們的尊嚴。”帕卡德在造就矽穀精神方麵的貢獻，恐怕超過了任何CEO。就像希臘的民主遺產一樣，他的以人為本的理念，影響至深至遠。正是創始人帕卡德這種以人為本——至今這都是惠普之道的核心價值——的思想和精神，締造出了今天惠普（HP）這個產業帝國。惠普中國公司總裁陳翼良對媒體說：“我不敢不尊重我的員工。”作為惠普在中國的最高主管官員，對員工的態度從這句話中我們可以略見一斑。惠普的人性文化的第一條就是相信人、尊重人，在這樣的一個環境下，每個人都能得到充分的尊重。惠普的人性化的文化，很容易把一個企業凝聚起來這樣的一家好公司，往往使人情願一輩子都為它做事。
IBM創始人老沃森一生中有一半時間在旅行，一天工作16小時，幾乎每個晚上都參加他數不清的員工俱樂部舉辦的儀式和慶典。他樂於同員工交談，當然不是以一個好奇的上司自居，更多的是以一位老朋友的身份出現——這是他那個時代人寫下的記錄。但實際上今天我們還可以聽到關於沃森先生的故事，而且這些故事已經成為這個卓越企業的文化組成部分。如“不關門”製度、俱樂部、簡單化、布道、狂歡以及培訓，等等。
他的繼任者小托馬斯?沃森在《商業及其信念》一書中講道：“IBM經營哲學的大部分都集中在其三個簡單的信條當中，我要從我認為最重要的那一條說起，那就是，我們對每個人都要尊重。盡管這隻是一個很簡單的理念，但IBM為了實現這條理念，確實耗費了大部分的管理時間。我們在此投入了比做其他任何事情都要多的精力。實際上，這一信條在我父親的腦子裏就已經根深蒂固了。”沃森又說：“我們每一種鼓勵措施幾乎都是用來激發人們的熱情的，我們早先強調人際關係並非受利他主義的影響，而是出於一條簡單的信條——如果我們尊重員工，而且幫助他們自尊，這將會使公司的利潤實現最大化。”
企業尊重工人的自尊雖不是出於利他的考慮，但這不影響管理上以人為本的基礎。企業與員工本來就是一種互相滿足的關係。一個賺錢，一個得到發展自己的機會、受到尊重，完全無可厚非。隻可惜，國內的企業對這個理念的引進並不是太早，我們要學的還很多。
在眾多的國內企業中，海爾算是推行人性化管理比較早、比較好的一個了。他們為自己的企業文化標示了這樣的目標：一是給人以公平感，如果不是事實上的公平感，起碼也是心理感受的公平感；二是給人以施展才能的機會，讓人感到企業的天地廣闊，員工能翻幾個筋鬥，就給他搭相應的台子；三是給人以成就感，哪怕員工有一點兒小改小革，也要給他們充分的榮譽。海爾提倡尊重每一個人的價值：人人是人才，賽馬不相馬。
我們尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意願，尊重員工的選擇權利。所有的員工在人格上人人平等，在發展機會麵前人人平等。萬科提供良好的勞動環境，營造和諧的工作氛圍，倡導簡單而真誠的人際關係。這是萬科總裁王石對自己公司的評價和企業文化的定位。萬科能在短短幾年時間內打造成中國房地產市場當之無愧的龍頭老大，究其原因，就是他們尊重人，並為人才創造了一個和諧、富有**的工作平台。這可以說是萬科成功的第一因素。
實現價值，就是實現生命力。人有生命力，才會快樂。商人以賺錢花錢為樂，企業家以創造更大價值為樂，商人一直待在馬斯洛需求的最底層，沉迷於生理需求；而企業家待在馬斯洛需求的金字塔頂尖，實現人世間自我價值的最大化。商人與企業家的差別，就在於價值觀以及價值觀背後對於原始需求的提升。你願意做哪種人呢?
8.長尾理論
由於成本和效率的因素，人們隻能關注重要的人或重要的事，而需要更多的精力和成本才能關注到的大多數人或事卻被忽略了。長尾理論是網絡時代興起的一種新理論，由美國人克裏斯?安德森提出。他是美國《連線》雜誌主編，喜歡從數字中發現趨勢。一次跟eCast首席執行官範?阿迪布會麵，後者提出一個讓安德森耳目一新的“98法則”，改變了他的研究方向。範?阿迪布從數字音樂點唱數字統計中發現了一個秘密：聽眾對98的非熱門音樂有著無限的需求，非熱門的音樂集合市場無比巨大，無邊無際。聽眾幾乎盯著所有的東西!他把這稱為“98法則”。
安德森意識到阿迪布那個有悖常識的“98法則”，隱含著一個強大的真理。於是，他係統研究了亞馬遜、狂想曲公司、Blog、Google、eBay、Netflix等互聯網零售商的銷售數據，並與沃爾瑪等傳統零售商的銷售數據進行了對比，觀察到一種符合統計規律（大數法則）的現象。這種現象恰如以數量、品種形成的二維坐標上的一條需求曲線，拖著長長的尾巴，向代表“品種”的橫軸盡頭延伸，長尾由此得名。
長尾理論認為，由於成本和效率的因素，過去人們隻能關注重要的人或重要的事，如果用正態分布曲線來描繪這些人或事，人們隻能關注曲線的“頭部”，而將處於曲線“尾部”、需要更多的精力和成本才能關注到的大多數人或事忽略。
例如，在銷售產品時，廠商關注的是少數幾個所謂“VIP”客戶，“無暇”顧及在人數上居於大多數的普通消費者。而在網絡時代，由於關注的成本大大降低，人們有可能以很低的成本關注正態分布曲線的“尾部”，關注“尾部”產生的總體效益甚至會超過“頭部”。例如，某著名網站是世界上最大的網絡廣告商，它沒有一個大客戶，收入完全來自被其他廣告商忽略的中小企業。安德森認為，網絡時代是關注“長尾”、發揮“長尾”效益的時代。
比如，一家大型書店通常可擺放10萬本書，但亞馬遜網絡書店的圖書銷售額中，有1／4來自排名10萬以後的書籍。這些“冷門”書籍的銷售比例正以高-速成長，預計未來可占整體書市的一半。這意味著消費者在麵對無限的選擇時，真正想要的東西、和想要取得的渠道都出現了重大的變化，一套嶄新的商業模式也跟著崛起。
“長尾理論”被認為是對傳統的“二八法則”的徹底叛逆。盡管聽上去有些學術的味道，但事實上這不難理解——人類一直在用'Jk法則來界定主流，計算投入和產出的效率。它貫穿了整個生活和商業社會。這是1897年意大利經濟學家帕累托歸納出的一個統計結論，即20％的人口享有80％的財富。當然，這並不是一個準確的比例數字，但表現了一種不平衡關係，即少數主流的人（或事物）可以造成主要的、重大的影響。以至於在市場營銷中，為了提高效率，廠商們習慣於把精力放在那些有80％客戶去購買的20％的主流商品上，著力維護購買其80％商品的20％的主流客戶。
在上述理論中被忽略不計的80％就是長尾。安德森說：“我們一直在忍受這些最小公分母的專製統治……我們的思維被阻塞在由主流需求驅動的經濟模式下。”但是人們看到，在互聯網的促力下，被奉為傳統商業聖經的“二八法則”開始有了被改變的可能性。這一點在媒體和娛樂業尤為明顯，經濟驅動模式呈現從主流市場向非主流市場轉變的趨勢。
《長尾》（Long Tail）在2004年10月號《連線》發表後，迅速成了這家雜誌曆史上被引用最多的一篇文章。特別是經過吸納無邊界智慧的博客平台，不斷豐富著新的素材和案例。安德森沉浸其中不能自已，終於打造出一本影響商業世界的暢銷書《長尾理論》，在此將這本很棒的書推薦給大家。
下麵列舉一些各界人士對《長尾理論》的各類評價。
安德森在《長尾理論》中闡釋的理念以一種意義深遠的方式影響了Google的戰略思路。如果你想看清商業世界的未來，讀讀這本傑出而又及時的著作吧。
——埃裏克?施米特，Google首席執行官
《長尾理論》把握住了世界經濟的變化核心。大熱門模式，帕累托法則，越來越短的生命周期，搖滾明星的東家——這些都已變得不再那麽重要。一種新的因特網經濟正在接納更具協同性、參與性和特異性的選擇，痛擊因循守舊的勢力。克裏斯?安德森深刻、機智、獨具風格地描繪了這個新世界的新興機製，所以，建議你把這本書放在其他枕邊讀物的上頭，好好欣賞它吧。
——傑弗裏?摩爾，《跨越鴻溝》（crossing the Chasm）的作者
技術和互聯網的發展使世界變得越來越小，聯係也愈加緊密，你需要閱讀《長尾理論》——它將告訴你如何從利基市場中發現巨大商機。
——雅虎創辦人之一楊致遠
這是一個裏程碑，這本書體現了信息革命帶來的最翻天覆地的變化：曾經被我們忽視的一方天地，匯集在一起其影響卻劇烈地震撼著我們的生活和經濟，長尾蘊含著豐富的理念和商機，將徹底地顛覆現存企業的運作方式。安德森的洞見是富有原創性的，且組織得井井有條。
——《隨機致富的傻瓜》作者納西姆?塔雷伯
數字技術所創造的這個世界有什麽不同之處?哪些方麵至關重要?安德森用無出其右的生動方式回答了這兩個問題。世界上並非隻有一種經濟，世界上有很多種經濟，理解它們和它們的繁榮秘訣就是做出明智決策和塑造成功企業的關鍵。你可以把書架上的新經濟書籍清除一空了。有《長尾理論》足矣!
——勞倫斯?萊西格（Lawrence Lessig），斯坦福大學法學院法學教授
《長尾理論》是屬於曲線頭部的著作，令人興奮，獨具見解。它敏銳地洞察到了下一個時代的因特網革命和機遇，在你的書架上，它應該與《引爆點》和《魔鬼經濟學》（Freakonomics）放在一起。
——裏德?黑斯廷斯，Netflix首席執行官
自50年前的電視商業化潮流以來，媒體的變革從未像今天這樣大，因特網的長尾就是變革的驅動力。克裏斯?安德森精彩地闡釋了長尾原理和長尾的重要性。任何關心媒體的人都應該讀讀這本書——實際上，任何關心社會和社會發展方向的人都應該讀讀這本書。
——羅布?格拉澤（Rob Glaser），RealNetworks首席執行官
技術和因特網正在把世界變得更小、更通達。《長尾理論》第一次告訴我們，接觸小市場的能力也能創造大機會。
——特裏?塞梅爾（Terry Semel），雅虎首席執行官
《長尾理論》是個罕見的成就：它以看似熟悉的消費領域為例，卻讓我們以全新的方式思考了這個領域。這是一部睿智的著作，也是對世界新法則的一種令人振奮的樂觀主義認識，因為在這個世界中，每一個人都得到某種與眾不同的享受。
——詹姆斯?索羅維基，《群體的智慧》的作者
9.皮京頓定理
人們如果無法明白地了解到工作的準則和目標，他必然無法對自己的工作產生信心，也無法全神貫注。
美國皮京頓兄弟公司總裁阿拉斯塔?皮京頓提出：人們如果無法明白地了解到工作的準則和目標，他必然無法對自己的工作產生信心，也無法全神貫注。這被人們稱為皮京頓定理。
我們先來看看下麵這個小故事：有一個小和尚擔任撞鍾一職，半年下來，覺得無聊之極。
有一天，住持宣布調他到後院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鍾一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鍾難道不準時、不響亮?”老住持耐心地告訴他：“鍾聲是要喚醒沉迷的眾生。你撞的鍾雖然很準時，但鍾聲空泛、疲軟，缺乏渾厚悠遠的氣勢，因而就沒有感召力。”小和尚沒辦法，隻好到後院去劈柴挑水。
“做一天和尚撞一天鍾”是由於住持沒有提前公布工作標準和目標造成的。如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鍾的標準和重要性，他也不會因怠工而被撤職。工作標準和目標是員工的行為指南，缺乏它們，往往導致員工的努力方向與公司整體發展方向不統一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導致工作懈怠。
員工的工作熱情和動力來自於一個明確的目標。在企業裏麵，當下屬的行動有明確的方向，並且把自己的行動與目標不斷地加以對照，清楚地知道自己行進的速度並不斷縮小達到目標的距離時，他們的行動動機就會得到維持和加強，就會自覺地克服一切困難，努力達到目標。而對於企業的管理和領導者來說，他最重要的一個作用，就是要為下屬們確定工作的目標，讓他們知道自己該於什麽。
盛田昭夫是著名企業索尼的創始人，他在國際上的盛譽與索尼公司是相得益彰的，是日本聲望很高的企業領導人之一。盛田昭夫在創立了索尼之後，逐漸了解到在產業界，除了理論背景和前瞻性的研究發展之外，最重要的是樹立一個集中全力追求的偉大目標。
在盛田昭夫的管理下，索尼公司巧妙地將基礎科學和應用科學緊密有機地結合在一起，共同為實際開發服務。例如，當井深大決定“造一部錄音機”時，公司的研究開發人員對錄音帶的製造、錄音機的結構還幾乎一無所知。這聽起來簡直有點“荒唐”，但索尼公司的開發人員硬是把它研製出來了。他們把基礎物理、基礎化學這些基礎科學和應用物理、應用化學這些具體知識糅合在一起，由基礎研究走向應用研究，從每一個部件著手，潛心研究，細致開發，最後終於取得成功。
因為從來沒有接觸過，這些研究看起來好像無從下手，甚至顯得盲目，但這項研究和其他的盲目研究有一個本質區別，那就是後者毫無目標，而前者卻是目標明確，因此隻需要一步步接近目標，而不至於像無目標研究開發那樣“雲裏霧裏”。盛田昭夫在開發家用錄、放像機時也是如此：先給自己的研發人員尋找到目標，然後引導他們進行開發。
當美國幾家主要的電視台開始使用錄像機錄製節目時，索尼公司就看好這項新產品，感覺它完全有希望“打人”家庭，隻要從內部結構和外觀設計上加以改良，就會受到千家萬戶的歡迎。一個新的目標就這樣確立了，開發人員又有了努力的方向。他們先研究現有的美國產品，認為既笨重又昂貴，認定這是通過研究開發加以改進的具體主攻方向。
新的試驗樣機就這樣一台接一台造出來，一台比一台更輕盈、小巧，離目標也越來越貼近。當然感覺上，井深大老是覺得沒到位。最後，井深大拿出一本厚厚的書，放到桌麵，對開發人員說，這就是卡式錄像帶的大小厚薄，但錄製時間應該在一小時以上。
這樣，目標就已經非常具體了。開發人員再一次運用了掌握的基礎知識，結合應用科學，調動自己的聰明才智，進一步開發自己的創造力，終於成功研製出了一種劃時代的錄、放像機。
盛田昭夫強調，企業領導者必須不斷給工程師製定目標，這是作為領導者的首要任務。而製訂的目標必須具備三重屬性，即科學性、實用性、超前性，這樣才能走在對手的前麵，立於不敗之地。不然，一旦目標不切實際，就會損失慘重，不但“勞民傷財”，還挫傷開發人員的積極性。因此，目標的製定並不是盲目的，它源於實際，符合開發研究的範圍，並有一定的成功把握。
為員工設定一個明確的工作目標，並向他們提出工作挑戰，會使員工創造出更高績效。目標會使員工產生壓力，從而激勵他們更加努力工作。相反，如果員工對組織的發展目標不甚了解，對自己的職責不清，沒有明確的工作目標，必將大大降低目標對員工的激勵力量。