生於憂患，死於安樂；要時刻保持危機意識。
“青蛙法則”是說把一隻青蛙放在一個盛滿涼水的容器裏，然後慢慢地給容器加熱，控製在每兩天升溫10℃的狀態。那麽，即使水溫到了900℃——雖然這時青蛙幾乎已經被煮熟了，它也不會主動從容器中跳出來。其實，這並不是因為青蛙本身的遲鈍，事實上，如果將一隻青蛙突然扔進熱水中，青蛙會馬上一躍而起，逃離危險。青蛙對眼前的危險看得一清二楚，但對還沒到來的危機卻置之不理。人又何嚐不是這樣?正如孟子所說：“生於憂患，死於安樂。”
未雨綢繆是人們常掛在嘴邊的一句話，但真正能做到的卻不多。人類天生有一種惰性，不到迫不得已就不會去改變現行的各種還過得去的做法，當這種做法還能夠讓人得到很大的滿足時尤其如此。但是，如果一個管理者、一個部門、一個單位失去了必要的刺激，處在一種安逸的工作氛圍中而不自覺，那麽，就會失去工作活力。等危機真正到來時，就來不及了。青蛙法則告訴我們的，也正是如此。
百事可樂公司作為世界軟飲料行業的“大哥大”級人物，可謂春風得意，每年有幾百億的營業額，幾十億的純利潤。但是，展望公司的未來發展前景，公司的管理者們看到汽水業會趨於不景氣，競爭也會更加激烈。為避免被市場打敗的命運，他們認為應該讓自己的員工們相信公司在時刻麵臨著危機。但百事公司一路凱歌高奏，讓員工相信危機這回事談何容易?
公司總裁韋瑟魯普決定要製造一種危機感。他找到了公司的銷售部經理，重新設定了一項工作方法，將以前的工作任務大大提高，要求員工的銷售額要比上年增長15％。他向員工們強調，這是經過客觀的市場調查後作出的調整，因為市場調查表明，不能達到這個增長率公司的經營就會失敗。這種人為製造出來的危機感馬上化為了百事公司員工的奮鬥動力，使公司永遠都保證處於一種緊張有序的競爭狀態中。正因如此，保證了百事公司能永遠欣欣向榮地走向未來。
如果一位經營者不能向他的員工們表明危機確實存在，那麽他很快就會失去信譽，因而公司就會失去效率和效益。美國技術公司總裁威廉?韋斯看到，全世界已變成一個競爭的戰場，全球電訊業正在發生深刻變革，美國技術公司應該在變革中發揮重要作用。因此，他先從公司上層推行“末日管理”計劃，啟用了兩名大膽推行改革的高級管理人員為副董事長，免去了4名傾向於循序漸進改革者的高級職務。在職工中廣泛宣傳由於某些小單位忽視產品質量，成本上升，導致失去用戶的危機。他要讓全體員工知道，如果技術公司不把產品質量、生產成本以及用戶時刻放在突出的位置，公司的末日就會來臨。正是通過這樣的末日管理，才使得美國技術公司永遠走在同行們的前麵。
在國內，很多企業也漸漸認識到了危機管理的重要性，開始在實踐中推行這種管理方式。江蘇無錫小天鵝集團就是一個很成功的危機管理的例子。
被同行業稱為“大哥大”的小天鵝全自動洗衣機，全國市場占有率已達42．2％，銷量在全國連續多年保持了第一，並成為國內洗衣機行業首家跨進億元利潤的企業。然而，這個行業的“排頭兵”卻在大好形勢下，充滿了危機感，采取令人警醒的“末日管理法”來鞭策自身不斷進取，向世界高水準衝擊。
集團董事長朱德坤對員工有一個很有意思的要求：要唱好兩首歌。一首是《中華人民共和國國歌》，一首是《國際歌》。他強調，小天鵝的處境就像國歌裏唱的那樣“到了最危險的時候”，不願工廠破產的人們，請跟我一起拯救小天鵝。唱《國際歌》就是要大家明白“世上沒有救世主”、“全靠自己救自己”的道理。朱德坤認為，一個沒有憂患意識與危機感的企業，是沒有希望的企業，所以要求員工們天天唱這兩首歌，唱出信心，唱出誌氣，唱出發展小天鵝的新舉措!
小天鵝公司的領導班子非常精幹，在他們的領導下，企業效益年年提高。然而，他們每個人的心中，始終充滿了危機意識。他們認為，眾多企業在市場大潮中都領過**，有的青春常在，但有的卻曇花一現，其原因在於經營者不僅要有高度的責任感，更要有強烈的危機感。因為，一種產品的銷量愈是接近鼎盛期，也就愈接近衰退期。所以，不管企業取得多大成績，一定要保持頭腦清醒，要時時刻刻與國內、國外同行中的先進企業比。隻要世界上有一個企業排在你的前麵，你就是落後的，就必須毫不鬆懈地追趕對方。這種危機感督促該公司班子全體成員，在班子建設、人才培養、新產品開發等方麵做了許多超前性工作。
小天鵝把“末日管理”融人到決策、生產、銷售、服務等各個環節之中，特別是把高標準的質量管理作為企業“末日管理”的核心環節來抓。一次，有一批“小天鵝”洗衣機已裝上火車準備發往廣州，在抽檢時，發現有一台洗衣機的排水管有輕微的漏水現象。有的人認為，排水管輕微漏水不算質量問題，換一根排水管就是了。還有的說，幹脆把這台撤下來，重新換一台好的就行了。事情反映到朱德坤那裏，他立即趕到現場，要求對600台洗衣機全部開箱檢查一遍。最後盡管檢查結果隻有兩台出現類似問題，但全廠員工的質量意識卻提高了。市場給予小天鵝的回報是等價的。小天鵝全自動洗衣機不但連連保持了全國銷量第一，而且與企業五年前相比，產量和銷量雙雙增加了10倍，效益增加了130倍。
企業經營者和所有員工麵對著市場競爭，都要充滿危機感，不要陶醉在一度的“卓越”裏。今天的成功並不意味著明天的成功，企業最好的時候往往是沒落的開始。
冰淇淋哲學
賣冰淇淋必須從冬天開始，因為冬天顧客少，會逼迫你降低成本，改善服務；如果能在冬天的逆境中生存，就再也不會害怕夏天的競爭。
冰淇淋哲學是台灣台塑企業董事長王永慶在對自己的經營事業進行總結後得出的一個結論。台塑企業的成功，很大程度上是王永慶在經濟低迷時仍然堅持投資塑料行業的結果。在市場競爭中，商業行情有漲有跌，經濟狀況同樣有繁榮也有蕭條。這些都不是任何人有能力改變的，或是未卜先知的。在經濟景氣的時候，有的經營者會跟上潮流大撈一筆；但是等到經濟蕭條的時候，他們又閉緊門戶渡過黑暗期。
但是，一個企業要想做大做強，就必須學會把握經濟不景氣時的機會。正因為經濟蕭條時大多數人都偃旗息鼓了，所以這反而正是探索機會的理想時機，當經濟再度複蘇的時候，敢於把握冷門機遇的企業將能獲取比以往更多的機會。台塑企業董事長王永慶是在經濟蕭條時把握冷門機遇的傑出代表。
台塑企業於1954年創立，經過40多年的努力發展，目前共計擁有台塑、南亞、台化、台塑石化等二十餘家關係企業，分別在中國台灣、美國、大陸及印尼設有工廠，成為了聚乙烯化合物樹脂產量居世界第一的企業。此外還擁有龐大的教育和醫療機構，是台灣最大的民營企業。
1954年，王永慶投資塑料業時，當時台灣對聚乙烯化合物樹脂的需求量少，台塑首期年產100噸，而台灣年需求量隻有20噸，更何況台灣還有幾個加工廠獲得了日本人供應的更廉價的聚乙烯化合物樹脂，這對“台塑”打擊很大，幾乎倒閉。麵對這一現實，王永慶經過反複分析研究，做出了令人吃驚的大膽決策：繼續擴大生產!他認為與其守株待兔，不如勇敢地創造市場。隻有大量生產，才能降低成本，壓低售價，從而使產品不受地區限製，吸引更多的顧客。
在將台塑產量擴大6倍的同時，王永慶又創辦了一個加工台塑產品的公司，即南亞塑膠工業公司，專為台塑進行下遊加工生產。按王永慶的說法，“當時真是騎虎難下”。經過不斷摸索和總結，台塑和南亞的業務開始好轉，奠定了他在塑料業的基礎。
這件事後，王永慶也領悟到了許多經營訣竅。他曾說過：“當經濟不景氣時，可能也是企業投資與展開擴展計劃的適當時機。”他認為，凡是在產品滯銷與市場蕭條的時刻，正是企業鍛煉拚搏的最好時機。、經營者要沉著冷靜，咬緊牙關，提高整體素質，不斷改善企業內部的經營管理，這樣才能降低生產成本，提高企業的競爭力；如有餘力的話，可以擬定一個完善的投資計劃，掌握適當的時機，做有效的前瞻性的投資，化危機為契機。王永慶說：“賣冰淇淋應該在冬天開業。”其含義就在於冬天賣冰淇淋，生意清淡，必定促使賣者努力改善經營管理。那麽，夏天來臨時，就會比其他後來者擁有更多的、明顯的優勢。
正是鑒於這種觀點，王永慶在美國石化企業紛紛倒閉、停工之時，卻到得克薩斯州去興建大規模的石化工廠，先後買下兩個石化工廠與8個PVC加工廠。1985年，台灣島內經濟極不景氣，王永慶居然又宣布這是投資的最佳時機，並投資47億新台幣，發展資訊電子工業。後來的實踐證明，王永慶的看法確實高人一籌。
台塑在美國前後購買並經營成功了好幾家石化工廠。得克薩斯州有一家德拉威爾石化廠，十幾年虧損累累，三度轉手，美國、英國的許多大石化公司都對它一籌莫展。1981年，隻受過小學教育的王永慶買下了它，第三年，公司的損益表上赫然浮現出藍字。1985年7月，美國《福布斯》雜誌以王永慶為封麵的介紹文章裏寫道：“在這個古老的產品上，杜邦不能賺錢，B．F．GOODRICH（美國第17大石化公司）栽了跟鬥，王永慶卻刨出了生機。”
在王永慶的經營管理下，德拉威爾廠兩年平均利潤率高達21％。幾年來，同樣的故事一而再、再而三地在美國的路易斯安那州、得克薩斯州重複著。
王永慶進軍美國，已經引起了美國各界的矚目，在太平洋彼岸的美國，無論在地上、地下，還是在水中埋設的PVC水管，有1／4是台塑生產的。台塑在美國生產的塑膠產品在美國同行中已處於舉足輕重的地位。
台塑在最初成立時，被人譏諷為隻有“實驗室規模”。經過王永慶的不斷拚搏，終於如願以償，建立了一個龐大的塑料王國，他也成為了世界超級富豪。能取得這些，有賴於王永慶超人的經營理念，敢於、善於在別人放棄的地方淘金。曆史總是有不少相似的地方。有“世界船5E'’之稱的希臘商人奧那希斯能取得自己事業的成功，靠的也是王永慶的這種經營理念。
奧那希斯擁有船隻400多艘，運輸能力700多萬噸。能取得如此成績，很多人都認為他也像其他富翁一樣，是靠勤勞和原始積累發家的。然而事實卻不盡然，他成功的訣竅就在於善於在別人放棄的地方找商機。20世紀20年代末期，在經濟危機席卷整個資本主義國家的時候，海上運輸瀕於癱瘓，船價暴跌，船東們紛紛低價拋售船隻。奧那希斯卻目光獨到，堅信經濟危機總會過去，複蘇的日子不會太遠，到那時，海上運輸的商機依然無限。於是，他花了12萬美元買下了原價值1200萬美元的6艘商船。此舉為他日後成為世界船王邁出了最關鍵的一步。
鳥籠效應
通過廣告時間段與欄目時間段的有效組合，同時輻射高低頻流動人群，達到廣告效果的極大化。
鳥籠效應是一個著名的心理現象，其發現者是近代傑出的心理學家詹姆斯。1907年，詹姆斯從哈佛大學退休，同時退休的還有他的好友物理學家卡爾森。一天，兩人打賭，詹姆斯說：“我一定會讓你不久就養上一隻鳥的。”卡爾森不以為然：“我不信!因為我從來就沒有想過要養一隻鳥。”沒過幾天，恰逢卡爾森生日，詹姆斯送上了禮物——一隻精致的鳥籠。卡爾森笑了：“我隻當它是一件漂亮的工藝品。你就別費勁了。”從此以後，隻要客人來訪，看見書桌旁那隻空****的鳥籠，他們幾乎都會無一例外地問：“教授，你養的鳥什麽時候死了?”卡爾森隻好一次次地向客人解釋：“我從來就沒有養過鳥。”然而，這種回答每每換來的卻是客人困惑而有些不信任的目光。無奈之下，卡爾森教授隻好買了一隻鳥，詹姆斯的“鳥籠效應”奏效了。實際上，在我們的身邊，包括我們自己，很多時候不是先在自己的心裏掛上一隻籠子，然後再不由自主地朝其中填滿一些什麽東西嗎?
“鳥籠效應”也被稱為“空花瓶效應”，有過這樣一個故事，一個女孩子的男朋友送了她一束花，她很高興，特意讓媽媽從家裏帶來一隻水晶花瓶，結果為了不讓這個花瓶空著，她的男朋友就必須隔幾天就送花給她。當然這是此效應的一種甜蜜的體現。
俗話說：鄰居處的好，相當撿個寶。張長和劉青是鄰居，張長由於工作的緣故要遷居，家裏的東西大部分都要賣出去，在清理完所有的家具後，隻剩下了一個雅致的書桌了，這書桌價格昂貴，如果作為次品賣出也收回不了多少錢，於是，張長決定把它送給鄰居劉青作為紀念禮物，劉青也欣然接受了並對此表不了感謝。
書桌搬回自家書屋後，劉青發現書屋那破舊的木藤椅與書桌比起來真是大煞風景，於是劉青決定買一個好的皮質的轉椅來搭配書桌，於是乎花了250元買了一個合適的轉椅，心裏覺得舒服了許多……
一天，朋友來劉青家做客，劉青為展示自家的新書房，請朋友進來看看，朋友對書桌和轉椅讚不絕口，朋友說：“不錯，不錯，隻是能把書櫥換一下就更好了。”劉青看了看，覺得書櫥有些破舊了，確實也應該換一下了，於是乎又花錢換了書櫥……
這天，又有一些朋友光顧了劉青家，照樣來到了書房，還是同樣誇讚了一番，但總是最後帶有瑕疵：“你的書房什麽都好，就是光線暗了些，要是能把牆打開，建一個落地窗就更加明亮了。”聽後，劉青覺得也是，於是乎……
為了一個書房，把劉青折騰的不輕，而這一切的一切又都是由於那張書桌，何必呢?!正如蘇格拉底所說的：“人們如果為了奢侈的生活而奔波勞累，那麽幸福的生活將會離我們越來越遠。”是啊，就像有了一個豪華的籠子，必定會養一隻與籠子相配的鳥一樣，這就是“鳥籠效應”。
“鳥籠效理”理論的提出，對於提升衛視整合傳播的影響力，促進衛視廣告創收的突破，起到了非常突出的作用。但“鳥籠效應”的價值不僅僅局限於衛視，對於其他頻道來說，“鳥籠效應”對於增加觀眾停留在頻道內的時間，促進頻道廣告的經營同樣具有非常重要的意義。現實層麵上的媒介經營，說到底就是對觀眾眼球注意力的爭奪，誰搶得了觀眾，誰也就為自身良好的媒介經營奠定了優質的保證。所以，“鳥籠效應”對於其他媒體來說，也具有很強的借鑒意義。
表麵來看，一個頻道是由一係列的節目所組成的，這些節目在不同的時間播出，具有不同的定位，似乎沒有太多的聯係，但實則不然，作為一個頻道乃至一個媒體大家庭中的一員，這些欄目間都有著千絲萬縷的聯係。如何把這些節目串珠成線，結成一個有機的整體，就是“鳥籠效應”所具有的效果。在具體的實踐過程中，許多電視媒體也正是以此作為追求的目標，雖然在具體的執行層麵上有不同的表現形式，但細究起來，其做法不外乎以下幾條途徑。
(1.整合節目的宣傳
沒有無價值的商品，隻有不會銷售的業務人員!每個商品都有其固有的價值，若實現商品的銷售，必須把商品的利益點有效傳遞給目標受眾。電視節目作為一種特殊的商品，它也必須遵守這個客觀的規律。由於不同節目推出的時間先後有別，具體播出的順序也是錯落有致，要使後麵的節目為觀眾所吸引，保持一種收視的連續性，必須整合節目的宣傳。像鳳凰衛視在這方麵做的就比較好：通常在一個節目中間，鳳凰衛視會插人很多後續節目的預告片，把這些節目最吸引眼球的地方給預先播放出來，刺激觀眾的收視欲望，讓觀眾有一種強烈的欲罷不能的感覺，從而能維持在一個頻道內，保持收視的連續性，帶動媒體收視率的整體攀升。更為重要的是，鳳凰衛視的節目預告片是和廣告合二為一的，也就是說，其在推廣節目的同時，也帶動了廣告的銷售，可謂是一石兩鳥，頗值得稱道！
(2.活動的統一出擊
眾所周知，媒體有很多的欄目，為了提升欄目的收視率與影響力，這些欄目通常都會持續做一些推廣活動。但我們經常看到的情形是，這些欄目由於有不同的製片人，大家各自為戰，互不搭界。難道這些欄目真的可以互不搭界，各搞各的嗎?答案是否定的!因為大家都在一個頻道內播出，所以一定程度上說是一榮俱榮，一損俱損的關係。搞的好的話，前麵的節目能拉動觀眾的收視連續性，帶動後麵節目收視率的提升。而如果搞的不好，可能把後麵的節目都連累了。依筆者所見，其實這些節目完全可以整合起來，在活動的推廣上，互為依托，共同發展。比如安徽電視台經視頻道就有效地把自有欄目相互整合，實現了活動的共同推廣。《第一時間》是安徽經視頻道的強勢民生新聞欄目，因其活動繁多，影響廣泛，從而在觀眾心目中具有廣泛的知名度與號召力。《鑽石劇場》是《第一時間》後的一檔電視劇場，為了帶動劇場的人氣，頻道在活動推出的初期，就設定了欄目與劇場捆綁推廣的思路，凡是關注《鑽石劇場》的觀眾，即有機會成為《第一時間》的活動參與對象。這樣做的結果，不僅可以讓收看《第一時間》的觀眾延續下來，繼續收看《鑽石劇場》，而且通過在《鑽石劇場》內部的宣傳，也讓更多的觀眾從前麵就開始關注頻道，帶動《第一時間》的收視，從而產生雙贏的效果。
(3.節目風格的一致
相對以前的綜合性頻道，現在的電視媒體更多的是強調分眾化，即針對一部分觀眾，提供這部分觀眾所喜愛的電視產品，獲取目標群體的最大收視份額。之所以出現這種變化，是因為不同類型的觀眾具有不同的收視偏好度，比如說兒童喜愛動畫片，家庭婦女喜愛電視劇，學生喜愛電影……針對媒體的目標收視觀眾，我們在媒體的風格上也應該與之統一，從而吸引最多的關注目光。像廣西衛視推出女性衛視的定位，就是從目標觀眾上對媒體風格進行定位；安徽衛視推出電視劇大賣場，就是從產品類型上對媒體風格進行定位；江蘇衛視推出情感天下，就是從心理屬性上進行媒體風格定位。方式各不相同，但其內在的意圖是一致的。
從縱向的角度觀察，在一個媒體內部，我們可以通過一些措施，來實現一定程度上的收視“鳥籠效應”，但由於局限於一個媒體自身的整合推廣，這種影響畢竟是有限的。從橫向的角度考量，通過和報紙、廣播、網絡等鄰近媒體的合作，通過不同媒體之間的相互借力，才能獲得最廣泛的觀眾關注。此舉不僅可以使本頻道觀眾駐留，更可以吸引外麵的“鳥”飛到“籠”中，從而產生更為廣泛的影響。
湖南衛視的超級女聲之所以大獲成功，其中一個重要的因素就是報紙、網絡等其他媒體的推波助瀾。在超級女聲舉辦期間，國內眾多的熱門BBs如新浪、天涯、搜狐等也瘋狂跟進，著實大炒了一把。這種炒作所造成的直接影響就是，與電視媒體交相呼應，觀眾不僅可以從電視，而且可以從網絡、報紙等多種途徑立體地了解到超級女聲，可以說觀眾目之所及、耳之所聞，都是超級女聲的各種消息。整個超級女聲等於形成了一個巨大的“鳥籠”，把舉國的觀眾都“圍”在其中。
這種媒體之間相互借力的方式，創造出了一種多贏的結果。對於觀眾來說，他（她）能從網絡上查到電視上所不能獲得的背景信息乃至細節，也可以發表自己對某個選手的看法，或支持或反對，體現出自己作為一個觀眾參與者的榮譽與價值感。對於湖南衛視來說，它需要其他的媒體對活動進行跟進，把超級女聲做成一個社會廣泛關注的事件，形成社會熱點，帶動觀眾的關注度，吸引廣告商的到來。而網絡媒體之所以願意跟進，也不是偶然的，因為隨著超級女聲的日漸火暴，它已不僅是湖南衛視自身所推出的一個單純的活動了，它已經蛻化成了一個社會話題，有很多的人在關注，有很多的人希望了解更多，在這種情況下，網絡加以跟進，可以滿足觀眾的尋求心理，提升點擊率。所以說，這幾者之間是互贏的關係。
說到底，要實現觀眾收視的“鳥籠效應”，無論是縱向整合，抑或是橫向推廣，這些方法都不是萬能的，因為現今媒體競爭日益激烈，在相同的時間段，往往有很多的節目在共同爭奪觀眾有限的眼球，如果節目本身的質量不高，縱使能吸引一部分觀眾過來，必然也是留不住的，隻能說是匆匆過客、驚鴻一瞥。所以，從根本上來說，要實現觀眾收視的“鳥籠效應”，還在於提升媒體自身的品質，強化節目的可看性，增強媒體競爭的核心競爭力，這才是根本。