每一位顧客身後，大體有250名親朋好友。如果您贏得了一位顧客的好感，就意味著贏得了250個人的好感；反之，如果你得罪了一名顧客，也就意味著得罪了250名顧客。
250法則是美國著名推銷員喬?吉拉德在商戰中總結出來的。他認為每一位顧客身後，大體有250名親朋好友。如果您贏得了一位顧客的好感，就意味著贏得了250個人的好感；反之，如果你得罪了一名顧客，也就意味著得罪了250名顧客。這一法則有力地論證了“顧客就是上帝”的真諦。
三十五歲以前，喬?吉拉德是個全盤的失敗者，他患有相當嚴重的口吃，換過四十份工作仍一事無成，甚至曾經當過小偷，開過賭場；然而，誰能想像得到，像這樣一個誰都不看好，而且背了一身債務幾乎走投無路的人，竟然能夠在短短三年內爬上世界第一，並被吉尼斯世界紀錄稱為“世界上最偉大的推銷員”。他是怎樣做到的呢?虛心學習、努力執著、注重服務與真誠分享是喬?吉拉德四個最重要的成功關鍵。
喬?吉拉德是世界上最偉大的銷售員，他連續12年榮登世界吉斯尼紀錄中全世界銷售第一的寶座，他所保持的世界汽車銷售紀錄：連續12年平均每天銷售6輛車，至今無人能破。同時，他也是全球最受歡迎的演講大師，曾為眾多世界500強企業精英傳授他的寶貴經驗，來自世界各地數以百萬的人們被他的演講所感動，被他的事跡所激勵。喬?吉拉德是用什麽辦法在銷售領域取得如此大的成功呢?
在每位顧客的背後，都大約站著250個人，這是與他關係比較親近的人：同事、鄰居、親戚、朋友。如果一個推銷員在年初的一個星期裏見到50個人，其中隻要有兩個顧客對他的態度感到不愉快，到了年底，由於連鎖影響就可能有5000個人不願意和這個推銷員打交道，他們知道一件事：不要跟這位推銷員做生意。這就是喬?吉拉德的250法則。由此，喬-吉拉德得出結論：在任何情況下，都不要得罪哪怕是一個顧客。
在喬?吉拉德的推銷生涯中，他每天都將250法則牢記在心，抱定生意至上的態度，時刻控製著自己的情緒，不因顧客的刁難，或是不喜歡對方，或是自己心緒不佳等原因而怠慢顧客。喬?吉拉德說得好：“你隻要趕走一個顧客，就等於趕走了潛在的250個顧客。”
每一個人都使用名片，但喬?吉拉德的做法與眾不同：他到處遞送名片，在餐館就餐付賬時，他要把名片夾在賬單中；在運動場上，他把名片大把大把地拋向空中。名片漫天飛舞，就像雪花一樣，飄散在運動場的每一個角落。你可能對這種做法感到奇怪。但喬?吉拉德認為，這種做法幫他做成了一筆筆生意。
喬?吉拉德認為，每一位推銷員都應設法讓更多的人知道他是於什麽的，銷售的是什麽商品。這樣，當他們需要他的商品時，就會想到他。喬?吉拉德拋散名片是一件非同尋常的事，人們不會忘記這種事。當人們買汽車時，自然會想起那個拋散名片的推銷員，想起名片上的名字：喬?吉拉德。同時，要點還在於，有人的地方就有顧客存在的可能，如果你讓他們知道你在哪裏，你賣的是什麽，你就有可能得到更多生意的機會。
喬?吉拉德說：“不論你推銷的是任何東西，最有效的辦法就是讓顧客相信——真心相信——你喜歡他，關心他。”如果顧客對你抱有好感，你成交的希望就增加了。要使顧客相信你喜歡他、關心他，那你就必須了解顧客，搜集顧客的各種有關資料。
喬?吉拉德中肯地指出：“如果你想要把東西賣給某人，你就應該盡自己的力量去收集他與你生意有關的情報……不論你推銷的是什麽東西。如果你每天肯花一點時間來了解自己的顧客，做好準備，鋪平道路，那麽，你就不愁沒有自己的顧客。
剛開始工作時，喬?吉拉德把搜集到的顧客資料寫在紙上，塞進抽屜裏。後來，有幾次因為缺乏整理而忘記追蹤某一位準顧客，他開始意識到自己動手建立顧客檔案的重要性。他去文具店買了日記本和一個小小的卡片檔案夾，把原來寫在紙片上的資料全部做成記錄，建立起了他的顧客檔案。
喬?吉拉德認為，推銷員應該像一台機器，具有錄音機和電腦的功能，在和顧客交往過程中，將顧客所說的所有情況都記錄下來，從中把握一些有用的材料。
喬?吉拉德說：“在建立自己的卡片檔案時，你要記下有關顧客和潛在顧客的所有資料，他們的孩子、嗜好、學曆、職務、成就、旅行過的地方、年齡、文化背景及其他任何與他們有關的事情，這些都是有用的推銷情報。所有這些資料都可以幫助你接近顧客，使你能夠有效地跟顧客討論問題，談論他們自己感興趣的話題，有了這些材料，你就會知道他們喜歡什麽，不喜歡什麽，你可以讓他們高談闊論，興高采烈，手舞足蹈……隻要你有辦法使顧客心情舒暢，他們不會讓你大失墮望。”
喬?吉拉德認為，幹推銷這一行，需要別人的幫助。喬?吉拉德的很多生意都是由“獵犬”（那些會讓別人到他那裏買東西的顧客）幫助的結果。喬?吉拉德的一句名言就是“買過我汽車的顧客都會幫我推銷”。
在生意成交之後，喬?吉拉德總是把一疊名片和獵犬計劃的說明書交給顧客。說明書中告訴顧客，如果他介紹別人來買車，成交之後，每輛車他會得到25美元的酬勞。幾天之後，喬?吉拉德會寄給顧客感謝卡和一疊名片，以後至少每年他會收到喬?吉拉德的一封附有獵犬計劃的信件，提醒每一位顧客喬?吉拉德的承諾仍然有效。如果喬?吉拉德發現顧客是一位領導人物，其他人會聽他的話，那麽，喬?吉拉德會更加努力地促成交易並設法讓其成為獵犬。
實施獵犬計劃的關鍵是守信用——一定要付給顧客25美元。喬?吉拉德的原則是：寧可錯付50個人，也不要漏掉一個該付的人。1976年，獵犬計劃為喬?吉拉德帶來了150筆生意，約占總交易額的1／3。喬?吉拉德付出了1400美元的獵犬費用，收獲了75000美元的傭金。
每一種產品都有自己的味道，喬?吉拉德特別善於推銷產品的味道。與“請勿觸摸”的做法不同，喬?吉拉德在和顧客接觸時總是想方設法讓顧客先“聞一聞”新車的味道。他讓顧客坐進駕駛室，握住方向盤，自己觸摸操作一番。
如果顧客住在附近，喬?吉拉德還會建議他把車開回家，讓他在自己的太太、孩子和領導麵前炫耀一番，顧客會很快地被新車的“味道”所陶醉。根據喬?吉拉德本人的經驗，凡是坐進駕駛室把車開上一段距離的顧客，沒有不買他的車的。即使當即不買，不久後也會來買。新車的“味道”已深深地烙印在他們的腦海中，使他們難以忘懷。
喬?吉拉德認為，人們都喜歡自己來嚐試、接觸、操作，人們都有好奇心。不論你推銷的是什麽，都要想方設法展示你的商品，而且要記住，讓顧客親身參與，如果你能吸引住他們的感官，那麽你就能掌握住他們的感情了。
誠實，是推銷的最佳策略，而且是惟一的策略。但絕對的誠實卻是愚蠢的。推銷容許謊言，這就是推銷中的“善意謊言”原則，喬?吉拉德對此認識深刻。誠為上策，這是你所能遵循的最佳策略。可是策略並非是法律或規定，它隻是你在工作中用來追求最大利益的工具。因此，誠實就有一個程度的問題。
推銷過程中有時需要說實話，一是一，二是二。說實話往往對推銷員有好處，尤其是推銷員所說的，顧客事後可以查證的事。喬?吉拉德說：“任何一個頭腦清醒的人都不會賣給顧客一輛六汽缸的車，而告訴對方他買的車有八個汽缸。因為顧客隻要一掀開車蓋，數數配電線，你就死定了。”
如果顧客和他的太太、兒子一起來看車，喬?吉拉德會對顧客說：“你這個小孩真可愛。”這個小孩也可能是有史以來最難看的小孩，但是如果要想賺到錢，就絕對不可這麽說。喬?吉拉德善於把握誠實與奉承的關係。盡管顧客知道喬?吉拉德所說的不盡是真話，但他們還是喜歡聽人拍馬屁。少許幾句讚美，可以使氣氛變得更愉快，沒有敵意，推銷也就更容易成交。
喬?吉拉德有一句名言：“我相信推銷活動真正的開始在成交之後，而不是之前。”推銷是一個連續的過程，成交既是本次推銷活動的結束，又是下次推銷活動的開始。推銷員在成交之後繼續關心顧客，將會既贏得老顧客，又能吸引新顧客，使生意越做越大，客戶越來越多。
“成交之後仍要繼續推銷”，這種觀念使得喬?吉拉德把成交看作是推銷的開始。喬?吉拉德在和自己的顧客成交之後，並不是把他們置於腦後，而是繼續關心他們，並恰當地表示出來。
喬?吉拉德每月要給他的1萬多名顧客寄去一張賀卡。一月份祝賀新年，二月份紀念華盛頓誕辰日，三月份祝賀聖帕特裏克日……凡是在喬?吉拉德那裏買了汽車的人，都收到了喬?吉拉德的賀卡，也就記住了喬?吉拉德。
正因為喬?吉拉德沒有忘記自己的顧客，顧客才不會忘記喬?吉拉德。
由此，我們可以得到如下啟示：必須認真對待身邊的每一個人，因為每一個人的身後都有一個相對穩定的、數量不小的群體。善待一個人，就像撥亮一盞燈，照亮一大片。
隨著產品同質化時代的到來，服務成了企業和商家取得成功的一個重要方麵。服務不好，顧客就不會再上門，而且會讓周圍的人知道這一點；服務好了，顧客不但會自己再次光顧，而且可能會介紹更多的人光顧你的產品。所以，一定程度上說，服務的勝利，就是競爭的勝利。
長期領跑國內洗衣機銷售業績的江蘇小天鵝集團，從1978年開始，就一直保持全國同類產品銷量第一的位置。究其原因，除了產品的質量和多樣化以外，最重要的一條就是它向顧客提供完善的服務。小天鵝集團經過多次市場調查，得出了一個環比公式：服務好一個老客戶可以影響25位潛在的消費者，這其中有8人可以產生購買欲望，有欲望的8人中有1人會成為實際的購買者。所以，服務好一個老客戶，就會產生一個新客戶，這中間還不斷地產生25個潛在的客戶和8個準潛在客戶，依次交往循環。在看到了服務老客戶的重要性後，小天鵝集團提出了“服務第一，銷售第二”的口號，推出了著名的“12345”服務規範和服務承諾。正是有了這一係列的服務策略，才成就了小天鵝的今天。
如今，各大企業都在爭創名牌，但名牌效應是建立在500萬用戶的口碑之上的。不用自己用力去吹，花大把銀子做宣傳，隻要做好了服務，客戶自然而然會越積越多。要是隻顧開發市場，而不顧鞏固老客戶，那你就會喪失自己的根據地，最終會變成孤家寡人。
邊際效應
某人在近期內重複獲得相同報酬的次數越多，這一報酬的追加部分對他的價值就越小。
邊際效應，有時也被稱為邊際貢獻，是指消費者在逐次增加一個單位消費品的時候，帶來的單位效用是逐漸遞減的（雖然帶來的總效用仍然是增加的）。舉一個例子，大家可能就比較生動地理解了。比如說我們在餓了的時候，給你拿了一盤包子，你在吃的時候，第一個，乃至第五個非常香，最後吃飽了，剩下幾個包子還要你吃，你就會覺得很有負擔，一點好的感覺都沒有了。就是這樣，物質消費達到了一定的程度，人們就開始對這種狀況的消費產生一種厭倦的心理。
所謂的新官上任三把火，講的也是這個道理：剛來了要混個臉熟，所以拚盡全力在所不辭。日子一久，也就淡了。
下麵，從幾個方麵來談談邊際效應在社會科學等領域的應用。
比如說，一開始投入1元能得到2元的產出。隨著投入規模不斷擴大，到一定程度後，同樣投人1元時，產出可能隻有1．2元，甚至隻有1元、0．8元、0．6元……越來越少。
從某種意義上來說，邊際效應打破了人們原有的思維，也就是“投入——產出”的慣用模式。當處在某“邊際”時，這一模式就失效了。
為了解決宇航員在太空失重的情況下書寫的問題，美國投入了上億元，最後研發出了特殊的圓珠筆。而前蘇聯卻在沒有投入的情況下，巧妙地解決了問題：讓宇航員帶支鉛筆上天。如果以問題的解決作為產出的話，這中間投入的科技研發和時間，就是投入了。從投入——產出的模式進行考核，上麵的故事中看到了“邊際效應”的身影。
所以說，科技並不是越多越好，越高越好，更重要的是其在解決實際問題方麵的實用性、針對性。
在教育過程中，隨著班主任教育投人的強度增大，效果也隨之增加，當投入增大到一定量時，教育效果不再正向增加；若繼續強化，教育效果明顯下降並出現負向增長。這是為什麽?其實，這種現象是教育上的“邊際效應”。任何一個教育活動，初始階段教育對象接受相關信息的效果最高，然後隨著時間的推移逐漸降低，最後達到一個飽和點。超過了這個點，教育對象將產生抵觸心態。
因此，我們在教育學生時要善抓時機。首先要學會“雪中送炭”。這就要求班主任深入到學生中去，了解學生的需要和存在的問題，且及時伸出援助之手，排解其困難，往往能起到事半功倍的教育效果。“錦上添花”固然輕鬆而美麗，但“雪中送炭”更為緊迫、更為重要。其次，學會“適當冷卻”，及時評價與延遲評價相結合。在班級管理中，對於學生中出現的不同問題要有區別地給予及時評價或延遲評價，以避免出現“邊際效應遞減”。如對待一些犯了錯誤的學生，有些班主任往往大動幹戈，立即找來學生大加訓斥，有時這會適得其反。我們不妨采取延遲評價的方法，冷一冷後再與學生去談，有時效果會更好。即便是亡羊補牢，也為時不晚。
愛情的邊際效應是遞減的。青少年時期，我們就像走在幹涸的沙漠，極度需要愛的滋潤。如果給你一杯水，你會非常感激，因為久旱遇甘霖；再給你一杯，你仍然十分高興，因為你還很需要，可是那種需要不像第一次那麽強烈了；再給你第三杯，你能喝下，隻是不那麽需要了；再給你第四杯，第五杯……要你喝下，估你就不是那麽喜歡，反而有點厭倦甚至反胃。
服裝品牌延伸是擴大品牌影響，實現品牌邊際利潤，增值品牌資產，延長品牌周期，滿足消費者聯想需求的有效手段。作為品牌運營的一種策略，從上世紀80年代就在國外逐步成熟，我國從上世紀90年代開始，許多服裝企業進行品牌延伸嚐試。但品牌延伸並不是任何企業都能夠采用和取得成功的，在實施品牌延伸過程中有許多值得探討的問題。
(1.品牌延伸的好處
（1）最大限度擴大品牌知名度和影響力。
當品牌每新增加一種產品勢必增加一類使用人群。使顧客多產生一次品牌體驗和聯想，增加一次品牌傳播的機會。
世界名牌服裝大多實施品牌延伸戰略：
夏奈爾（CHANEL）：時裝、香水、鞋、包、首飾。
迪奧（CD）：時裝、內衣、針織、香水、化妝品、珠寶、配件、皮草、手套、襪子、台布。
拉爾夫?勞倫（RALPH LAUREN）除服裝服飾的延伸外，甚至延伸到塗料。塗料業績進入行業的前三名。
耐克（NIKE）：運動手表、慢跑隨身聽。
（2）使品牌邊際效應最大化，實現品牌資產增值。
借助母品牌的影響力，進入新的行業或產品後，機會成本降低，傳播快速，商業風險減小。原有的顧客資源、渠道、研發、采購優勢可以借用，使邊際效應產生最大邊際利潤。
比如，夏奈爾（cHANEL）5號香水迄今為止仍是世界上最暢銷的香水，成為夏奈爾的兩大支柱之一；通用電氣（GE）是世界品牌延伸最多的企業：照明、電氣、石油、金融，構建了世界最大的商業帝國，年銷售收入達3000億美元，成為世界上市值最大的公司。
（3）最大限度滿足品牌定位人群全方位“生活方式”的需求。
消費者對自己喜愛的品牌愛屋及烏，在生活中有優先使用心愛品牌多種產品的心理依賴。品牌延伸延長了品牌周期，因為僅僅某類或某種產品是有一定生命周期的。
POLO代表一種美國生活，這種生活方式又滲透到家庭的每個角落。它延伸到不同的家庭產品領域，並保持設計風格、設計概念和品質的一致性。以PO-L0、RALPH LAUREN為中心，商標進行不同組合，針對不同的目標市場發展出不同的品牌。借用核心品牌的驅動作用，又不損害主導品牌形象。產品延伸到男套裝、女時裝、內衣、泳裝、運動裝、服飾、童裝，甚至**用品、珠寶、餐具、浴室用品和家庭裝飾品，產品涵蓋目標顧客的吃、穿、住、用、浴全方位生活。
(2.品牌延伸的前提
（1）主業地位穩固。
延伸的衝動來自於緩解短期利潤壓力、自我膨脹和品牌需要。是否能夠進行延伸?前提是：主業是否處於領先地位，是否有足夠的資金和人才儲備進行新產品或新行業的延伸。否則，1+1=-2，不僅新業夭折，甚至導致主業下滑。
太子奶做童裝就不適合。因為其主業為二線品牌，明顯實力不夠；娃哈哈做童裝，最高興的是可口可樂總裁——可以讓他把娃哈哈從其競爭品牌的“黑名單”中勾掉，因為延伸的跨度太大。
服裝行業從上世紀90年代刮起一陣多元化之風，進行品牌寬度的延伸，美其名日“不把雞蛋放在同一個籃子裏”。
以杉杉為代表，股票上市後大舉進軍投資、鋰電池、金融、高科技等多元化產業。同時，雅戈爾和溫州的一批知名企業報喜鳥、莊吉、七匹狼不約而同地把多元化產業瞄準房地產。
其實多元化品牌延伸隻是企業戰略選擇的一種，並無對錯之分。像通用電氣GE和華人首富李嘉誠都在開展多元化經營。但其前提是，在主業穩固和人才貯備、管理平台達到很高水準之後。我國是服裝大國，但不是品牌強國，還處在品牌初級階段。整個行業的人才，特別是職業經理人和設計師匱乏，信息化水平和管理基礎很差。在這種情況下開展多元化經營，筆者反問，你手裏到底有幾個雞蛋?難道放在幾個籃子裏就能保證不會把雞蛋碰碎?試想，如果把投資多元化的錢投入個幾千萬，甚至一個億搞服裝研發設計、渠道建設、人才引進，將是個什麽景象?不要忘了一個項目投資的“規律”——投資一定要形成規模，一定要在行業處於強勢。幾千萬，甚至幾個億在投資、金融、高科技和房地產行業隻能算“個體戶”。在這種資金密集型行業，服裝資本畢竟是小巫見大巫。與其陪綁，不如在老本行做強做大。盲目多元化的惡果不僅會造成主業集中度分散，同時損害品牌形象。消費者會問，杉杉是裁縫，做IT行嗎?
（2）品牌足夠強大。從“產品品牌”升華為“價值品牌”。
有的品牌因為產品類別的細分和功能性烙印強烈，品牌聯想會主要集中於某一產品本身，這樣的品牌進行延伸是有困難的。比如，提到“燕京”，消費者隻會聯想到啤酒；燕京進行純淨水延伸就有些不妥。原因是消費者在喝燕京礦泉水的時候總覺得有股啤酒味；五糧液2003年信誓旦旦投資100億元做電腦芯片，但經巨資調研和專家力薦，最終決定項目下馬，痛改前非，酒醒時分發覺，畢竟造芯片與造酒完全是兩回事；美國VF下屬品牌Wrangler的核心理念是“冒險及挑戰極限的美國西部精神”，如果它延伸到正裝就有難度，因為穿上Wran-gler西服出席盛大場合，總覺得自己有一種騎在馬上的感覺，讓人覺得“太瀟灑”。
以上三個例子的品牌筆者命名為“產品品牌”。要進行延伸必須先把產品虛化，提煉價值，變為超越產品的“價值品牌”，品牌虛擬並強大到具備“價值”的時候進行延伸才順理成章。
POLO，RALPH LAUREN曾以男裝起家，後來為延伸需要，淡化馬球手形象識別，改變定位，提出“高品位的美國鄉間CLUB生活方式”核心定位，由產品品牌發展成價值品牌。順利實現多品類、多品種的品牌寬度和長度的延伸；海爾原來隻生產冰箱，但經過品牌戰略實施，擺脫了冰箱的形象，升華成家電著名品牌。
(3.品牌延伸法則
符合品牌核心價值，符合定位顧客群的生活方式和生存狀態；品牌是顧客對產品、企業、服務的內心綜合感受，是由足夠數量的顧客對某品牌產生的認同，被用來分享並作為識別特定身份的介質。營銷專家馬蒂?紐梅爾說道：“如果我購買這種產品，人們會將我看成什麽樣的人?營銷的注意力從產品轉移到了身份識別功能。”
就在稍早前的2007年3月20日，廣東中旅剛剛以7000萬元的價格拿下廣東境內惟一的一座世界級名山——“世界地質公園”丹霞山兩年的門票經營權。而這隻是廣東中旅大丹霞計劃中的第一步。根據此前廣東中旅與當地政府達成的協議，未來將攜手2家戰略投資者投資15億元，全麵參與總麵積達300平方公裏的大丹霞山景區的開發和運營。大丹霞景區不僅包括“世界地質公園”——丹霞山風景區，還包括車八嶺、蓮花山、小坑等森林公園。由於資金缺乏，300多平方公裏的大丹霞山景區，目前向遊人開放的隻有23平方公裏，尚餘九成多的景區並未與遊人“見麵”。
事實上，即使在廣東省內，廣東中旅也並不是惟一涉足景區經營的旅行社，更不是最早涉足景區經營的旅行社。目前，包括廣之旅、南湖國旅、廣東中旅等在內的知名旅行社都已在廣東省內全麵“撒網”，介入景區景點的經營開發。
2005年9月，南湖國旅全麵接手經營德慶的盤龍峽生態旅遊區和金林水鄉景區，期限為46年；2005年12月，南湖國旅與四會市簽約，接手奇石河景區的開發經營，期限為30年。
而在全國範圍內，近年來在旅遊資源豐富的湖南、雲南、安徽等地，類似廣東這樣，在一定年限內將景區經營權交給傳統旅行社開發的例子可謂比比皆是。傳統旅行社“轉身”涉足產業鏈上遊的景區經營趨勢已逐漸明晰。
多頭瓜分微利的現狀和未來外資旅行社的搶食，讓國內的傳統旅行社不得不開始尋求新的業務增長點。相對於傳統旅行社紛紛轉身涉足旅遊產業鏈上遊景區經營的表麵現象，業內和公眾對動作背後的原因和影響更為關注。
奧美原則
服務顧客至上，追求利潤次之。
在商業經營中，有一個重要的理念就是“顧客是上帝”。道理很簡單，在市場經濟條件下，隻有顧客買你的賬，你才能賺錢!可是，把“上帝”放在嘴巴上容易，放在心裏和實際行動上就難了。美國奧美廣告公司提出了服務顧客至上，追求利潤次之的觀點。
1955年時，後來的商業零售巨頭沃爾瑪還默默無名。到1979年，沃爾瑪全年銷售額也才首次達到10億美元。可到1993年，它一周的銷售額就達到了這個數，2001年更是一天就予以完成。沃爾瑪靠出售廉價的零售百貨，愣是在40年內“打遍天下無敵手”。沃爾瑪的成功，得益於其長期遵從的服務顧客戰略。戰略的核心就是以薄利讓顧客受益，以服務讓顧客滿意。
不管你走進哪裏的沃爾瑪店，“天天低價”是最為醒目的標誌。為了實現低價，沃爾瑪想盡了招數，其中重要的一個方法就是大力節約開支，繞開中間商，直接從工廠進貨。統一訂購的商品送到配送中心後，配送中心根據每個分店的需求對商品就地篩選、重新打包。這種類似網絡零售商“零庫存”的做法使沃爾瑪每年都可節省數百萬美元的倉儲費用，實現了薄利多銷。更重要的是，它為顧客省了錢，帶來了實惠。
除了低價，沃爾瑪再一個引人注目的特點就是良好的服務。從1962年到1992年退休，山姆?沃爾頓引領公司飛速發展的30年中，格外強調要提供“可能的最佳服務”。為了實現這一點，沃爾頓編製了一套又一套的管理規則。他曾要求職員做出保證：“當顧客走到距離你10英尺的範圍內時，你要溫和地看著顧客的眼睛，向他打招呼並詢問是否需要幫助。”這有名的“十英尺態度”至今是沃爾瑪職員奉為圭臬的守則。此外，“太陽下山”原則、“超越顧客的期望”等都是沃爾瑪吸引顧客的致勝法寶。
與沃爾瑪小有不同的是，美國另一家零售公司克羅格公司則追求一種與顧客的服務互動。公司的前任總裁約瑟夫?霍爾認為：對公司發展什麽產品、增加哪些服務、使用什麽銷售手段等問題，最有發言權的就是顧客。以此為基礎，克羅格公司在所有現金出納機旁都設了“顧客投票箱”，顧客可以把自己對克羅格公司的各種意見和建議，如需要哪種商品、哪種商品應該改進、需要什麽服務等投入箱中。與此同時，克羅格公司在每張建議票上都會留下顧客的姓名和聯係方式。一旦顧客的建議被公司采用，公司就會通知顧客來免費享受該種服務或是商品，並贈送各種消費折扣卡。
投票箱一設置，就受到了顧客的熱烈歡迎。克羅格公司根據顧客的各種建議，不斷地改進自己的產品和服務，使自己的每項服務或產品一出爐就深受歡迎，公司的營業覆蓋麵也一下子擴大到了美國的好幾個州。在“投票箱”策略的基礎上，繼任總裁詹姆斯?赫林更是提出了這樣的響亮口號：我們要想生存得更好，就隻有像滿足情人的要求那樣來滿足顧客!順理成章，克羅格公司取得了更好的成績。
美國通用電氣公司曾經是世界最大的工業企業，但是從來忽視對顧客的服務。現在，公司有80％的利潤來自於服務。現在，對於通用電氣公司的機車生產部門來說，從投入到產出、從產品到解決方案的觀念轉變，就像打開電燈開關一樣簡單。一旦燈亮了，通用電氣公司馬上就提出了一整套服務，比如計算機輔助調度係統就能夠幫助鐵路公司更加有效地管理，這得益於安裝在機車上的設備，鐵路公司和通用電氣公司都可以隨時隨地掌握機車所在的位置。現在，如果機車出現故障，鐵路公司無需打電話求助，通用電氣公司的維修人員就可以直接趕往出事地點，排除故障。
由於製造產品已經變得日益稀鬆平常，對於客戶來說也不再那麽珍貴，因此，通用電氣公司並不是惟一一家發現可以從產品的相關服務中獲得比產品本身更多財富的公司。想一想，當你購買一台新電視機或者電腦的時候，當你從租售汽車的代理商那裏獲得財務擔保的時候，你都可以得到一份服務合同，為你所購買的產品質量進行保障，麵對這樣的服務，又有哪位顧客不願意呢?