如果把一匙酒倒進一桶汙水中，你得到的是一桶汙水；如果把一匙汙水倒進一桶酒中，你得到的還是一桶汙水。
這個法則一般用於管理學中說明清除團隊裏破壞分子的重要性，但我們也可以這樣理解這個法則：壞的東西往往比好的東西容易傳播。就像果箱裏的爛蘋果一樣，如果你不及時處理，它會迅速傳染，把果箱裏其他的蘋果也弄爛。“爛蘋果”的可怕之處在於它那驚人的破壞力。一個正直能幹的人進入一個混亂的部門可能被吞沒，而一個無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。
黃帝時，大隗是一個很有治國才能的人，黃帝聽說了他的才幹，就帶領著方明、昌寓、張若等六人前去拜訪，在具茨山下一條山溝裏，七個人都迷了路，見旁邊有一位牧馬童子，就問他知不知道具茨山在哪裏，牧馬童子說：“知道。”又問他知不知道有一個叫大隗的人，牧童說：“知道。”然後把大隗的情況都告訴了他們。黃帝見這牧童年紀雖小卻出語不凡，就問他：“你懂得治理天下的道理嗎?”牧童說：“治理天下跟我牧馬的道理一樣，唯去其害馬者而已!”
等到黃帝訪過大隗歸來，忽然想起還沒有問牧童的名字，十分遺憾。到了晚上夢見一人手執幹鈞之弩，驅趕上萬隻羊放牧。黃帝突然醒悟到牧馬童子應該叫力牧，是一位難得的管理人才，於是就回去找到他，經過培養後任命為管理人事的官員，他為治理國家做出了很大的貢獻。司馬遷曾說：“黃帝舉風後、力牧、常先、大鴻以治民。”其中的力牧，就是那位懂得去除害群之馬的牧童。
在任何組織裏，幾乎都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱裏的爛蘋果，如果不及時處理，就會迅速傳染，把果箱裏其他蘋果也弄爛。
目前很多企業普遍存在一種現象：忙的忙死，閑的閑死，可謂兩極分化。問題還在於那些真正盡職盡責想做事的人往往總被人為設置的障礙跌得鼻青臉腫，因無法靜心地做事導致無法發揮出更大效能；而閑死的人不是借機離間或中傷忙死的人，就是坐在一邊等著看他們的笑話；或者，自己不幹活，讓別人也幹不成活。借用一句老話就是：小人得誌，好人受氣。這對一家企業的發展來說並不是好事。其實，對於企業老板來說，多麽需要能站在企業的角度真正為企業做事的人啊!雖然，每家企業都難免會有一些混日子的庸人、得勢的小人和喜歡對別人設置障礙的人，但我們是否為盡心做事的人創造了有利於他們發展的空間?是否為他們能順利做事開啟了順暢的“綠燈”?我們不是沒發現那樣的人，就是即使發現了也沒能為他們做些什麽。我們也明明知道如果沒有障礙，他們有可能做得更好，我們即使知道問題的根源，也沒有想辦法為他們做些什麽或改變些什麽。
而對於那些真正想做事的人來說，他們想得最多的卻是：為什麽真正想做些事那麽難呢?除了被同化，讓自己也變成一滴汙水，難道就沒有更好的方法了嗎?難道就無法做一個既能堅持原則認真做事又不會被同化的人嗎?
有這樣一個職場寓言：四隻猴子共同搬運一塊正方型的石板。其中A猴兢兢業業，出力出汗，一心要完成搬運任務；D猴從一開始就沒有出力，但是裝作很賣力的樣子，嘴裏還高喊著號子；B猴和C猴則是隨大流者，它們出力的程度完全取決於上級領導的態度。
於是，這塊石板能不能正常搬運，就要看B、c究竟是學習A，還是模仿D。一般來說，由於A猴出力受累，而D猴比較悠閑，那麽B、C兩隻猴子會本能地模仿D猴，石板自然會砸下來。當然，如果在這個過程中加入管理者介入的因素，結果會有所不同，但是向哪個方向發展，則完全要看管理者介入後的表現。
如果管理者不僅在口頭上大力弘揚A的精神，而且在實際工作中重用A、提拔A，那麽B、c就會向A學習，至少不會偷懶，不敢模仿D。這樣，即使D不出力，那塊石板也能順利地搬運到目的地。可是如果管理者僅在口頭上表揚A，而實際上重用提拔的是D，甚至連口頭上也沒有表揚A，而是表揚D（因為D盡管沒有出力，而號子喊得最響），那麽B、c就會模仿D。這樣，即使A還在用力，但是B、c、D都鬆手了，石板仍然會砸下來。破壞者能力非凡的原因在於，破壞總比建設容易。一個能工巧匠花費時日精心製作的瓷器，一頭驢子一秒鍾就能毀壞掉。如果一個組織裏有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。
一個組織的管理者是否懂得害群之馬的危害，並且在工作中加以抑製，直接關係到組織的績效。如果組織裏有D猴這樣的害群之馬，管理者應該馬上把它清除掉，如果因各種因素無力這樣做，就應該把它拴起來。
大榮原則
企業生存的最大課題就是培養人才。
“企業生存的最大課題就是培養人才”是日本大榮公司提出並遵守的原則。對每一個企業來說，無論怎樣強調人才的重要性都不過分。人才有兩個來源，一是通過招聘從外界吸收，一是通過企業自己培養，二者相得益彰。成功的企業不一定注重人才的培養，但是一直成功的企業一定非常注重人才培養。國內外無數成功企業的事例有力地證明了這一點。
對普通員工，許多成功的公司都設立了各種培訓大學。摩托羅拉專門為員工培訓成立了摩托羅拉大學；愛立信也在中國成立了愛立信中國學院；IBM在中國的培訓有“魔鬼訓練營”的雅號；思科則在無處不在、永不關閉的互聯網世界裏形成了獨具特色的E--learning多媒體培訓環境，員工在工作和學習之間沒有界限，你隨時可以拿起耳機來進入學習狀態；聯想集團更是成立了以前總裁柳傳誌親任院長的聯想管理學院。
在對員工的培訓上，名企花的功夫都很多。
三星集團是韓國第一個設有全麵員工訓練中心的企業。訓練中心懸掛著李秉哲親筆寫的“人才第一”的匾額。在三星訓練中心，首先接受的是愛三星教育，通過教育培養員工愛護三星，為三星忠誠服務的思想，樹立“我就是三星，三星就是我”的理念。其次是學員根據各自的實際需要接受各種不同的教育和訓練，在訓練結束之前，還要接受一項“適應生活及提高推銷能力”的訓練，方法是交給學員每人二件三星產品，用汽車把他們送到鄉下，讓他們分頭去推銷，把貨賣掉了才能回來。
一貫追求卓越的IBM公司在人才培訓、造就銷售人才等方麵，也取得了想當成功的經驗。具體地說，IBM公司決不讓一名未經培訓或者未經全麵培訓的人到銷售第一線去。在他們看來，銷售人員們說些什麽、做些什麽以及怎樣說和怎樣做，都對公司的形象和信用影響極大。如果準備不足就倉促上陣，會使一個很有潛力的銷售人員夭折。因此該公司用於培訓的資金充足，計劃嚴密，結構合理，一到培訓結束，學員就可以有足夠的技能，滿懷信心地同用戶打交道。近年來，該公司更換的第一線銷售人員低於3％。所以從公司的角度看，招工和培訓工作是成功的。
企業文化的傳承和製度的良好執行，中層管理者起到至關重要的作用。管理者不善於管人，會傷及員工士氣，降低團隊的戰鬥力。劣質的管理必然導致員工的離心，管理者的素質高低直接決定一個公司的管理水平的高低。所以，在對管理者的培訓上，世界著名公司更加不遺餘力。
鬆下公司課長、主任以上的幹部，多數是公司自己培養起來的。為了加強經常性的教育培訓，總公司設有“教育訓練中心”，下屬八個研修所和一個高等職業學校，分別培養不同層次的管理者。
為了適應事業的發展，鬆下公司人事部門還規定了下列輔助辦法：
第一，自己申請製度。幹部工作一段時間後，可以自己主動向人事部門“申請”，要求調動和升遷，經考核合格，也可以提拔使用。
第二，社內招聘製度。在職位有空缺時，人事部門也可以向公司內部招聘適當人選，不一定非在原來單位中論資排輩依次提拔幹部。
第三，海外留學製度。定期選派技術人員、管理人員到國外學習，除向歐美各國派遣留學生外，也向中國派遣留學生，北京大學、複旦大學都有鬆下公司派來的留學生。
由於鬆下公司把人才培養放在首位，有一套培養人、團結人、使用人的辦法，所以在鬆下體製確立以來，培養了一支企業家、專家隊伍。事業部長一級幹部中，多數是有較高學曆的、熟悉現代企業管理的，不少人會一門或幾門外語，經常出國考察，知識麵廣，年紀較輕，比較精幹，而且雄心勃勃，渴望占領世界市場，有在激烈競爭中獲勝的誌向，這是鬆下公司能夠實現高效率管理的前提。
企業首先是一個培養人的學校，其次才是企業。有了合格的人才培養，企業的各項理念才能很好地貫徹下去，企業的管理層才能進行正常的新陳代謝，維持一個常新的局麵。而隻有這樣，企業才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
犬獒效應
讓企業在競爭中生存，困境是造就強者的學校。
當年幼的藏犬長出牙齒並能撕咬時，主人就把它們放到一個沒有食物和水的封閉環境裏，讓這些幼犬自相撕咬，最後剩下一隻活著的犬，這隻犬稱為獒。據說十隻犬才能產生一隻獒。
我們生活在一個變革的時代。挑戰和機遇同在，競爭是它的最顯著特征。競爭是一種刺激，一種激勵，也意味著新的選擇和新的機遇。競爭出生產力，競爭出戰鬥力。隻有主動迎接競爭的挑戰，我們才能成為強者。
比斯高公司行政主管唐納?肯杜爾認為：在生意上遇到強勁、精明的競爭對手，是用錢都買不到的“好事”。在他看來，競爭乃是重燃鬥誌，維持成功的真正力量。“有很多人苟且偷生，毫無競爭之誌，最後終於白頭以終。對於這類人，我隻感到悲哀。打從做生意以來，我一直很感激生意上的競爭對手。這些人有的比我強，有的比我差；但不論其行與不行，他們雖令我跑得更累，但也跑得更快。腳踏實地地競爭，最足以保障一個企業的生存。”在比斯高公司，接班人不論男女，都被要求重新去過競爭性的生活。他們不能隻滿足於與對手平起平坐，也不能滿足於產品質量和生產設備不輸給他人，而是要超過對手。做不到這一點，這個接班人就是不合格的。在比斯高公司的公司文化中，競爭是最核心的內容。他們有一個信條：超過對手乃是此生中獲得成功、幸福的惟一途徑。正是在這種文化的熏陶下，比斯高公司的員工受到了更多的競爭力的訓練，生產線也不斷擴大，成為了同類企業中的佼佼者。
1999年成立的內蒙“蒙牛乳業”，是中國最近幾年連續增長最快的民營企業之一，銷售額從1999年的4000多萬元增長到2003年的50多億元，“牛氣”十足。而蒙牛創建初期，伊利已經成為同城的乳業巨頭。即便如此，蒙牛還是選擇了向伊利挑戰，勇敢地與伊利展開了競爭。在一片“向伊利學習”的口號聲中，蒙牛以低姿態的行為方式進入，沒有被伊利當做“敵人”。經過幾年的勵精圖治，終於，蒙牛發展成了可以與伊利抗衡的乳業大戶。正是與伊利的競爭，才造就了今天蒙牛的牛氣衝天。
市場經濟是天然的競爭經濟。在市場經濟條件下，競爭才有高效率，競爭才能出效益；沒有競爭就死水一潭，事業就缺乏生機與活力。這已經為無數企業發展的過程所證明。為保證自己能在激烈的競爭中生存下來，許多企業都在企業內營造著內部競爭的機製，以保證員工隊伍隨時都是最精幹的。
美國通用電氣公司的前身是愛迪生公司，至今已逾120年。這個長壽企業的經營秘訣中最重要的一條是對子公司首席執行官實行卓越管理者製度。前總裁韋爾奇公開宣稱，凡不能在市場維持前兩名的企業，都會麵臨被拍賣或裁撤的命運。隨著企業的拍賣或裁撤，原來的企業經營者就被解除了職務。
在河南許繼集團公司，為防止人才的沉澱和老化，公司明確規定中層以上幹部包括集團領導每年淘汰5％，管理幹部每年淘汰5％轉崗，技術人員每年5％轉崗，工人每年5％轉製（從正式合同工轉為臨時工或從臨時工轉為正式合同工），使人人都處在不進則退的競爭環境中。同樣，在華為集團，公司管理人員每年都要進行嚴格的年度述職考核，通過年度考核，對排名靠後的人員實行強製競爭淘汰，淘汰率5％至10％，被淘汰的人員將接受一段時間的培訓後重新分配。在新崗位上的工作如果仍排名靠後，就將到一線去當工人。在深圳三九集團，更是實行一種非升即走製度：不同管理職務的任職都有一定的期限，工作人員超過其任職期限仍未晉升高一級職務者，就要按規定離開本企業。這就從製度上保證了人才流動的經常化、正常化，能夠不斷騰出空缺職位，不斷補充新人，保持長久競爭力。山西南風化工集團則實行一種全員競爭上崗製度，對未擔任領導職務的人員實行全員競爭上崗。全員競爭上崗使企業的人才成了富有活力的“流水”，在南風集團職工中叫得最響亮的口號是“今天工作不努力，明天努力找工作”。
麵對市場日益激烈的競爭，企業安於現狀是沒有出路的，隻有增強競爭意識，主動迎接挑戰，才是企業生存發展之道。特別是我國加入WTO後，一些政策性壟斷行業獨家經營的局麵將被逐步打破，產品品種競爭、質量競爭、服務競爭、價格競爭將無處不在。贏得消費者則獲得生存，失去消費者則被淘汰。企業為了生存發展，必須深化改革，建立競爭激勵機製，從而提高生產經營的效率，獲得好的效益。
鰷魚效應
下屬的悲劇總是領導一手造成的；下屬覺得最沒勁的事，是他們跟著一位最差勁的領導。
鰷魚是生活在淡水中的一種小魚，因個體弱小而常常群居，並以強健者為首領。德國動物學家霍斯特在實驗中發現，如果將鰷魚“首領”的腦後控製行為的神經除去，此魚便失去自製力，行動也發生紊亂，但其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨。由此，霍斯特提出鰷魚效應。
現代管理學家以“鰷魚效應”來說明一個組織內的群體具有定性思維和慣性行為的特征。具有“鰷魚效應”的群體利於組織的穩定性和可預測性，但是，定性思維和慣性行為又是創新和進步最頑固的敵人。“鰷魚效應”的形成源自於個體內心的習慣性防衛，而群體拒絕變革首先是由個體開始的。由於個體害怕改變已經習慣了的規則和環境，從而拒絕變革，最後演變成群體的惰性和依賴性，表現為一個組織的墨守成規。“鰷魚效應”在那些不依賴競爭而存在的組織中表現得尤為明顯。
經理人要想成功，就必須應該知道並深刻領悟“鰷魚效應”。有些人已經知曉“鰷魚效應”，可很少有人能夠深刻地領悟“鰷魚效應”帶給我們的啟示!作為經理人能夠從“鰷魚效應”中得到哪些啟示呢?
(1.企業、部門與團隊，以及任何組織，隻要出現問題，經理人應該承擔不可推卸的責任!
鰷魚的首領行動紊亂導致整個鰷魚群行動紊亂。同樣地，在一個企業或者組織中，隻要經理人出現問題，那麽整個企業或者組織也就不可避免地會出現問題。經理人就是一個企業的核心脊梁，必須為企業的發展承擔責任。
經理人往往是團隊中最後一個知悉問題的人，而且經理人所看到的一般隻是一小部分而已。像冰山的一角，在水的上麵，你看到的是冰山，但藏在水下的要大得多，通常都更具破壞性。有很多經理人在企業或組織出現問題的時候，總是認為這是別人的責任，甚至認為是員工缺乏素質等等，而看不到出現問題時就是經理人自身的責任。因此，在出現問題的時候，經理人往往一麵推卸責任，一麵指責別人。
而成功的經理人隻會花時間來解決問題，而不是推卸責任或者指責別人。當經理人推卸責任和橫加指責的時候，經理人的注意力隻集中在過去。如果經理人學會了承擔責任，懂得企業或者組織出現問題時就是自己的責任，經理人才會將眼光投向未來，這樣的經理人才能夠成功！
(2.下屬的悲劇總是經理人一手造成的!
每個人都渴望成功，但成功的往往是少數。作為員工的出路一般隻有三個，第一個就是獲得升遷，但這是少數。第二個出路就是保持，保持現有的狀態，年複一年都是下屬的職位。第三個出路就是自願離職或者被辭退。
事實上，第二和第三個出路，對一個員工來說都是悲劇。但這種悲劇是誰造成的呢?就是企業經理人!下屬得不到提升或者最終離開企業，總是經理人一手造成的。
(3.下屬覺得最沒勁的事，是跟著一位差勁的經理人!
每個人都渴望能夠獲得成長，每個人都不會心甘情願一輩子做小事情。如果自己的上級很有本領，那麽自己成長的幾率也就更大。作為下屬，覺得最沒勁的事就是跟著一位差勁的經理人。
差勁的經理人其表現主要有以下幾點：
自己沒有什麽本事，喜歡頤指氣使，下屬學不到什麽東西；
不願意為下屬爭取應得利益，對上級總是唯唯諾諾；
心胸狹隘，阻擋下屬晉升。
(4.員工炒公司的魷魚之前，他們實際上首先已經炒了上級經理人的魷魚!
很多企業一直為員工流失率居高不下而苦惱，其實問題大多數就出在經理人身上。通常來說，員工離職一般都是因為經理人不理解或者滿足不了他們的需要。在炒公司魷魚之前，他們實際上首先已經炒了上級經理人的魷魚。比如，某企業有一個部門員工流失率非常高。人力資源部為這個部門單獨多次招聘了很多員工，可總是每過兩三個月，新員工都一個接一個地離職了。
最後，這個部門和人力資源部關係非常僵化，紛紛投訴到總經理處。總經理讓該部門經理和人力資源部分別遞交以前員工離職的原因報告，他發現該部門經理在做離職原因分析時，找了無窮多個理由，有些是員工自己的原因，有些是不符合要求，諸如，懶惰，幹私活，遲到，反應遲鈍……可她根本沒有找她自己的原因。
後來，經過多方調查和訪談，總經理終於發現了這個部門經理的問題。這個經理對員工要求過於苛刻，同時說話欠缺方式，很多人離職就是受不了她刻薄的語言。總經理後來多次與該部門經理長談，最終讓她深刻認識到自己的問題。再後來，這個部門流失率才得以大幅度下降。
如果，我們的經理人能夠認識到這一點，學會從自身找問題，那麽就能夠從根源上減少員工的流失率。
(5.下屬身上發生的毛病，都可以從其上級經理人身上找到直接原因!
經理人必須要有表率意識。表率，就是以身作則、率先垂範。經理人由於所負的責任和所處的位置，其一言一行常常處於下屬員工視線之內，表率作用發揮得如何，至關重要。
有些經理人不明白這個道理，認為自己是經理人也就擁有特權，從而放低對自己的要求，諸如違反公司製度，不夠敬業，遲到早退，等等。我們的下屬也就在效仿，因此下屬身上的毛病層出不窮。
其實，下屬身上發生的毛病，都可以從其上級經理人身上找到直接原因!經理人在哪方麵做得不夠好，那麽下屬在哪方麵也就做得不夠好。反過來也一樣，下屬在哪方麵有毛病，我們的經理人也就會在哪方麵有毛病!
表率作用是一種自然影響力。它通過榜樣的身教、品德的熏陶、情操的感染等潛移默化的作用，使員工自覺地產生敬佩與信賴，從而產生強大的凝聚力、向心力和感召力，進而形成巨大的戰鬥力。
經理人隻有加強表率作用，才能夠帶領好團隊。否則，下屬出現的問題就會折射出經理人身上的毛病！
(6.鰷魚效應警示經理人不要陷入慣性思維的泥潭!
“鰷魚效應”，說明了企業或者組織內的群體具有思維定性和行為慣性的特征。
對於下屬來說，經理人就如同鰷魚的首領，帶領下屬前進；而對於經理人的上級來說，經理人就如同鰷魚首領帶領的一群小鰷魚。像鰷魚一樣盲目和無所適從的群體，從來都不承認自己就是鰷魚們，經理人也就更相信經驗和直覺。這種固執的態度和行為經常在企業或者組織中發生，經理人也就因此會常常陷入慣性思維的泥潭。
作為人類根深蒂固的一種習性，習慣思維猶如我們穿在身上的看不見的防護服，在保衛自己免受外界的威脅和變化的影響時，也遮蔽了自己的眼界和真正的想法。習慣思維心理使經理人失去檢討自己想法背後的思維是否正確的機會。經理人千萬要注意，不要陷入慣性思維的泥潭。
(7.經理人要隨時學會反省自己，隨時檢查自己的得失以保證管理與決策的正確。
鰷魚的首領從來不知道自己一直都在犯錯誤。鰷魚效應提醒每個經理人要學會隨時反省自己，不要陷人鰷魚效應所描述的怪圈。
作為經理人，隻要肯虛心地反省自己，馬上改正有缺失的地方，那麽最後的成功，一定是屬於你的。不要付出了代價，又學不到教訓，那就悲哀了!
自古以來，凡是成就大業的人，無不把反省作為自我修養的重要手段。早在兩千多年前孔子就提出了“吾日三省乎”，越王勾踐就以“臥薪嚐膽”的方式進行反省。
反省，是一種最優秀的品質，隻有經常反省的經理人才能成功。猶太人習慣於在周六長時間反省，因此他們即使在二戰中遭受毀滅性打擊，戰後也能立即崛起，成為世界上最有名的商人。
“金無足赤，人無完人”，每個人都有缺點，都會犯錯，為什麽經理人不靜下心來反省一下自己呢?經理人隨時隨地都應該問問自己，是否對以前犯過的錯都一清二楚?若不能從自己身上找出失敗的原因，難免下次還會犯同樣的錯誤。
經理人在失誤時，是不是也該多反省一下自己呢?平心靜氣地正視自己，客觀地反省自己，既是一個經理人修身養德必備的基本功之一，又是提升自己競爭力的一條重要途徑。
(8.經理人要具備強烈的憂患意識，要學會優化“經理人生命周期”。
作為經理人，既可能是鰷魚效應中的鰷魚首領，也可能是效應中所描述的小鰷魚。從隻知道跟隨的小鰷魚，到成為鰷魚群的首領；再從鰷魚群的首領成為更大鰷魚群中的小鰷魚，這就是一個生命周期!
因此，經理人也是有生命周期的。每一個經理人麵臨一個從起步到成長、從成長到成熟、從成熟到衰退的過程。這就是“經理人生命周期”。
“人無遠慮，必有近憂”，這句話同樣適用於今天的經理人。在這弱肉強食的競爭時代，一切都在瞬息萬變，任何經理人都不能保證自己時刻立於不敗之地。經理人要生存就離不開憂患意識，隻有居安思危、未雨綢繆，才算得上高明之舉。
優秀的經理人，勇於挑戰自己，並戰勝對手成為強者。比爾?蓋茨有一句名言：“微軟永遠離破產隻有18個月。”而戴爾則說得更加恐怖：“我有的時候半夜醒來，一想起事情就會害怕，但如果不是這樣的話，那麽你很快就會被別人幹掉，因為他如果比你更厲害，比你更害怕得睡不著覺，你就會被他於掉，所以我們有時候要自己創造危機，要創造自己的挑戰，即使這個市場沒有對手。”
說到底，一個經理人不管過去有多輝煌，如果一直停留在過去或現在，最終將被淘汰。
“先天下之憂而憂，後天下之樂而樂”，這是一句至理名言。我們應該時刻鞭策自己，不要安於現狀做鰷魚群中的小鰷魚，更不要為自己鰷魚首領的地位而沾沾自喜。
暗示效應
誘導人們按照一定的方式去行動或接受一定的意見，使其思想、行為與暗示者期望的目標相符合。
暗示效應是指在無對抗的條件下，用含蓄、抽象誘導的間接方法對人們的心理和行為產生影響，從而誘導人們按照一定的方式去行動或接受一定的意見，使其思想、行為與暗示者期望的目標相符合。很多年前，美國心理學家謝裏夫就證明了暗示效應的存在，實驗是這樣的：他讓大學生評價兩段作品，告訴他們說，第一段作品是英國大文豪狄更斯寫的，第二段作品是一個普通作家寫的。其實這兩段都是狄更斯的作品。結果大學生對兩段作品作了十分懸殊的評價：第一段作品獲得了慷慨的讚揚，第二段作品卻得到了苛刻的挑剔。
類似地，還有一位心理學家在真實的環境中做了這樣的實驗：在課堂裏，他取出一個洗得幹幹淨淨的裝滿清水的香水瓶，對學生們說：“這是一瓶進口香水，看誰能最先辨別出這是什麽香味。”然後將瓶蓋打開。過了不久，許多學生相繼舉起手說自己聞到了香味，有的說是茉莉香味，有的說是玫瑰香味，有的說是玉蘭香味……當得知這隻是一瓶清水時，大家不禁哄堂大笑。
如此的實驗還有很多，這讓我們感歎：人是多麽奇妙啊!雖然我們有自己的判斷力和自主性，卻也有背叛自己感官的時候，而且還渾然不覺!
我們的古人雖然沒有讀過心理學，也說不出“暗示效應”的專業術語，但他們卻會運用暗示效應。最典型的例子就是《三國演義》中的“望梅止渴”。曹操有次率兵遠途跋涉，天氣炎熱，官兵們又累又渴，偏偏又找不到水井和溪流。於是曹操大談：“前麵山上有一片梅林……”因為梅子是酸的，所以一提到梅子，“酸”的心理暗示便發揮了作用，於是，人們的口腔便大量分泌唾液，起到了暫時解渴的效果。你看，曹操不僅是一位政治家、軍事家，而且還是一位“心理學家”，他不自覺地運用了暗示效應。
趙本山、範偉的小品《賣拐》，也是暗示效應的幽默體現。買者說，自己雖然“臉有點兒大”，但自己的腿沒問題。賣者則說，“臉大，那是腿部末梢神經壞死，把臉憋大了”。買者說，“自己的左腿沒毛病，隻是小時候右腿摔過”。賣者說，“那是轉移了，你把左腿跺麻後走一圈兒，肯定會有不適應感”。“末梢神經壞死”以及“轉移”等，都是醫學上的常用語，有極強的暗示效應。結果，買者對自己的“左腿有病”便深信不疑，於是，一場騙局便大功告成，《賣拐》也成了小品中的經典之作。
望梅止渴、賣拐，分別出自小說和小品，很可能是作者的虛構，但它們卻藝術地反映了真實生活。由此，我想到了一則發生在著名作家葉聖陶先生身上的暗示效應。葉聖陶有嚴重的失眠症，每天都由夫人給他三片安眠藥服下，才能安然入睡，這已成了他的入眠習慣。可是，誰又能想得到，夫人提供的安眠藥居然是三片維生素C呢!葉聖陶先生也始終被蒙在鼓裏，倘若他知道服下的是維生素C而不是安眠藥，那麽，他肯定會輾轉反側而不能入眠。
暗示效應，極為普遍，有積極的暗示效應，比如望梅止渴；也有消極的暗示效應，比如賣拐。當我們一旦陷進某種消極的暗示效應而不能自拔之時，最好的辦法，就是去請教在某些方麵有專業知識的人們，比如找心理醫生等。
使。
美即好效應
看不到優秀背麵的東西，就不能很好地解讀它。
美國心理學家丹尼爾?麥克尼爾提出：對一個外表俊美的人，人們很容易認為他在其他方麵也很出色。在現實生活中，我們常常看到，當一個人在某一方麵很出色——如相貌、智力、天賦等，人們往往認為他們在其他方麵也會自然而然的出色。更有甚者，隻要認為某個人不錯，就賦予其一切好的品質，便認為他所使用過的東西、跟他要好的朋友、他的家人都很不錯。
在與別人的交往中，我們並不總是能夠實事求是地評價一個人，而往往是根據已有的對別人的了解而對其他方麵進行推測，從對方具有的某個特性而泛化到其他有關的一係列特性上，從局部信息形成一個完整的印象，一好俱好，一壞俱壞。固然，有些人確實可以在很多方麵都很優秀，但現實中這種人畢竟不多。現實中多的是有所專長，但在許多方麵都很平庸的人。古語雲：人不可貌相，海水不可鬥量。要是以貌取人，或是對一個人的能力以偏概全，你可能會丟失很多寶貴的東西。
戰國時候，哲學家楊朱和弟子有一次來到了宋國邊境。天氣很熱，他們找到了一家小客棧休息。弟子不久就發現，店主的兩個老婆長相與身份地位相差極大：長相一般的一個在櫃台上掌管錢財進出，而一個長得很美的卻幹著洗碗拖地的雜活。弟子很困惑，就忍不住問店主人是什麽原因。主人回答說：“長得漂亮的自以為漂亮，不聽管束，舉止傲慢，可是我卻不認為她漂亮，所以我讓她幹粗活；另一個認為自己不美麗，凡事都很謙虛，我卻不認為她醜，所以就讓她管錢財。”
在企業裏麵，有多少管理者能像這位旅店的老板一樣公私分明地用人呢?有很多領導，一看見豔麗出眾的女孩子，不管她才能如何，都要盡收門下，給其最輕鬆的工作和最優厚的待遇；而能幹、謙遜，但長相平凡的員工，卻得不到多少施展才能的機會，報酬也相應的低。
以貌取人的領導，最終會傷透下屬的心，長期下去，務實之人定會悄然離別，而花瓶也不可能為你帶來效益，最終企業隻有等著關門。
這是反麵的例子。也有人利用別人美即好的心理，取得了個人事業的成功。
麥哲倫是近代航海事業的開拓者之一，帶領自己的船隊成功地完成了環繞地球一周的壯舉，向世人證明了地球是圓的。他之所以能夠成功，得益於獲得了西班牙國王卡洛爾羅斯的幫助。當時，自哥倫布航海成功以來，許多投機者或騙子為求得資助頻頻出入王宮，要求得到國王的資助進行新的航海探險，這使得爭取到資助的難度增加了不少。麥哲倫為表明自己與這些人不同，在覲見國王時特地邀請了著名的地理學家路易?帕雷伊洛同往。
在當時，帕雷伊洛久負盛名，是公認的地理學權威，國王對他也相當尊重。進宮後，帕雷伊洛將地球儀擺在國王麵前，曆數麥哲倫航海的必要性及種種好處。國王看到帕雷伊洛都如此推崇麥哲倫的計劃，於是爽快地答應了資助這次航行，向麥哲倫頒發了航海許可證。其實，在麥哲倫等人結束航海後，人們發現了帕雷伊洛當時對世界地理的錯誤認識及他所計算的經度和緯度的諸多偏差。由此可見，勸說的內容無關緊要，卡洛爾羅斯國王隻是因為那是“專家的建議”，就認定帕雷伊洛的勸說是值得信賴的。正是國王的美即好心理效應——專家的觀點不會有錯——成就了麥哲倫的環球航行的偉大成功。
在生活中，其實我們都在無意識地、執拗地利用著美即好效應。大多數人隻要一聞到權威的氣息，便會立即放棄自己的主張或信念，轉而去迎合權威的說法；一看到某些人長相出眾，就認為他們的能力也不錯，從而給他們很多機會。其實，美即好效應是一把雙刃劍。在對人才的甄別上，我們應從本質上去認識，真正選中有真才實學的人；在麵對權威人士的觀點時，要通過理性去進行鑒別，從而避免受到誤導。隻有這樣，才不會有礙於你的成功。