範增這個人在曆史上算是活得比較鬱悶的一位謀士。為什麽這麽說呢？第一，他有才，卻不得用；第二，他出山時的年齡太大了，沒能在自己的黃金時候去輔佐一位明主。對立誌要成為一名軍師或謀士的人來說，如果這兩點同時發生在他的身上，還有比他更鬱悶的人嗎？
他在曆史上第一次出場，是分析陳勝失敗的原因，說陳勝這人“沒有立六國望族後裔，他的勢頭太小了，所以，項羽和項梁應該立六國的王族後裔為王。”這雖然算是一個好計策，也是一個造反的精神依托，但是隨著滅秦的深入發展，六國後裔的問題也就暴露得越來越多。
項梁在世時，還能管著這個由自己擁立的楚王，但後來項梁被章邯殺了，楚王就開始管著項羽了。項羽失去了一把手的身份，而且北上救趙任務十分艱巨，況且，這個救趙的決定也是一些楚國元老們提出的，中間幾經波折，楚國廟堂內鬥不斷，最後導致項羽比劉邦晚進函穀關2個多月。
最大的問題還不在這兒，問題是，秦朝被消滅了，楚王怎麽辦？那些諸侯怎麽辦？項羽又是一個政治腦癱，這不是給項羽添麻煩嗎？結果怎麽樣，直接導致楚王被項羽殺害以及分封諸侯的不合理。當然，建議是項梁提的，也不能全怪範增，範增的責任是缺乏後續的謀劃。
另外，範增雖然有謀略，但在政治上其實比較幼稚，尤其在張良、蕭何等人麵前，根本不是一個等級的對手。項羽把楚王殺害了，分封諸侯也不合理，劉邦趁機抓住了項羽的把柄，那麽對這個後果範增應該知道啊，可是範增呢？一點反應都沒有，或者說一點針對性的建議都沒有，從此仿佛人間蒸發了。
在鴻門宴之前，範增提到為什麽要殺劉邦時，說了兩點。一是入關後，劉邦誌向遠大，二是劉邦有天子之氣。其實這兩點是大錯特錯，並非謀士應該看到的東西。範增根本就沒有談到點子上，因為這個時候，劉邦和項羽已經走到了曆史的拐點，衝突化開始明顯了，因此，項羽在入關後長達半年都沒有認識到劉邦是他最大的對手。
不管劉邦有沒有誌向和天子氣，這一點都是基本的事實。也就是說，劉項兩家的矛盾是不可調和的，而與誌向或天子氣無關，範增沒有看到這一個層麵。
而且，在鴻門宴上，張良辭行，範增卻把禮物摔碎怒斥項羽，這明顯讓張良看出來是項羽集團的內部不和，從而給劉邦集團施展反間計埋下了伏筆。這怎麽能像是一個謀士的所作所為呢，這麽基本的問題他都沒有想清楚。說明他年齡雖大，卻是一個老憤青。
最要命的是，項羽做了許多傻事的時候，範增去哪兒了呢？沒有起到謀士應該有的阻止的作用。何況，範增不是一般的謀士，還是項羽的亞父。比如，項羽坑殺二十萬秦軍，範增呢？要殺秦王子嬰（這是一個賢君，在秦地很有人心，殺子嬰就意味著得罪秦地關中父老，喪失關中人心），範增呢？分封諸侯時犯下的巨大錯誤，範增呢？他也沒能阻止。
每逢項羽犯錯時，範增都沒出現。或者說，每當項羽要做出腦殘決定時，範增都沒有起到諫止的作用。
當然，範增也並非沒有良策。當劉邦在楚漢戰爭中因為斷糧而求和時，範增第一次是個像樣的謀士了，說，趕快加緊打劉邦，不要求和，否則就沒機會了。終於，項羽聽了這個計謀，但是，恰恰是這個計謀，斷送了範增的一生，因為範增中了離間計。
這個離間計說來也簡單，是那種笨蛋都能看出來的小兒科計策。就是楚方的使者去了劉邦那裏，陳平給了他一桌好酒好菜，結果一聽是項羽派來的使者，就把好酒好菜撤下去，換來拙劣的菜，裝腔作勢地說了一句：“我還以為是範增的使者呢，那就不一樣了！項羽的使者不能吃好菜！”
結果，項羽聽到了這件事，以為範增是與劉邦有私通，就讓範增走了。問題也不在這兒，問題仍然在範增。作為一個年齡超過七十的老人家，一代有名的軍師，這時候像孩子一樣賭氣，以退休為名就驟然離開了項羽。
一個謀士，居然不知道反間計，也不會化解反間計，難道不是一種巨大的悲哀嗎？所以，範增是一個忠心、有謀略但卻沒有政治頭腦的人，他不可能輔佐項羽成功。同時我們也可以說，項羽不但不會識人，用人，他唯一真正想信任的人，也並不稱職。
其實，項羽也不想範增離開，但他也認為範增倚老賣老，太不尊重他；何況他也不知道該怎樣來留住範增。
這時，項羽的心中感到非常悲憤，他認為大家都在背叛他，沒有人了解他。因此，項羽批準了範增的辭職而並沒有挽留範增。
範增本來不想離開，但現在又不得不離開。他就帶了一個隨從，準備先到彭城把自己的行李收拾一下，然後就返回故鄉築屋隱居。但心中的痛苦、怨恨和不滿，使他心火上升，舊疾惡化，還沒有到達彭城就死在了路?上。
項羽這個人的自我意識濃厚，個性強悍，他寧可將自己的感情投諸士兵，也不願和臣屬們有任何情誼。
現代企業，我們到底應該如何用人，是秉持“用人不疑，疑人不用”的原則，還是另辟新徑，尋求其他方法呢？
長期在企業內部管理人事，對於企業當中“用人不疑，疑人不用”的現象我很有感觸。在企業管理當中，這句話最大的分量不是有效地分配人力資本，更多的是一種精神激勵。每當老板們對自己的員工宣稱自己的用人標準—用人不疑，疑人不用—時，受重用的員工便會有一種受寵若驚的感覺，他們突然覺得自己受到了信任，繼而心甘情願地為老板效力。
古往今來，無論是一個國家的治理還是一個企業的管理都是一樣。用易中天先生的話說，曹操乃好老板也。曹操作為一個好老板，是非常會用人的，他十分清楚“爭天下必先爭人”。曹操的好不僅在於其用人之術，更在於其用人之道。也就是說曹操善於“洞察人性，洞悉人心”。他知道他的將士跟著他出生入死是為了什麽，有時候感情的維係比利益的維係更為重要。此時此刻，拋出一些肺腑之言，的確可以鼓舞士氣，甚至籠絡人心。現代社會，人心浮躁，對員工來說工資、職位、福利等個人利益似乎是人們最終追逐的。但有一個規律是，“人才擇賢主而歸附”，隻有在一個好老板手下工作才會實現自己最大的人生價值。所以各位老板們也請不要忘記，無論什麽時候，攝取人心都是非常重要的一環。如何能更好地提高員工工作的積極性，關鍵在於老板們對人心、人性的透徹理解和把握。
所以，從這個角度上來講，企業應該宣揚“用人不疑，疑人不用”的用人原則。?
所謂的“疑”並非是懷疑員工的道德品質，更多的是老板是否願意放開員工手腳。現在企業有這樣一種現象，老板們每天做的事情紛雜得很。甚至連麵試、招聘等工作都要一一過問。而這其中有一個潛在的原因就是：他總認為員工們幹不好，總覺得他們做得不夠徹底，非要親自過問才放心。事無巨細並不見得一定是好事，尤其是對於各位管理者來說。美國通用電氣的前CEO韋爾奇也曾經說過，“管理得少”就是“管理得好”。
作為老板或者管理者來說，經曆過的事情比較多，對很多事件有豐富的經驗，做事自然迅速並且周全。自然，他們看到手下的員工做事，總會覺得諸事不妥。然而，越不放手，結果就會越遭，員工永遠也學不會，做不好。
作為企業的管理者，即使做不到“用人不疑”，也一定要做到“疑人也需用”。隻有這樣，企業才能建立起自己的人才隊伍。否則隻會撈得最後剩下老板一杆槍的地步。?
浙江有位李老板，他在北京請客，席間有老板熟識的一位教授、某雜誌社的主編以及跟隨李老板多年的職業經理人吳先生。在用餐快結束時，李老板有事提前離開酒席，離開時交待由他的副總吳先生買單。
結帳時，服務員說一共消費了590元，吳先生竟然當著教授和那位主編的麵就說：“請幫我開870元，稅由我承擔。”晚上回到家裏，老教授總覺得不對，應該給李老板打個電話。於是，他們拔通了李老板的手機，說：“李總，我今天看到一問題，我覺得很嚴重，我認為我應該告訴你，否則，我會睡不著覺的。但我又很為難，不知道當不當說，是關於你的副總吳先生的問題。”
“有話就直說吧，他是我多年的部屬了，不管有什麽問題，我想我應該能解決好的。”“那我就說了，你知道吧，今天晚上你請我們吃飯隻花了590元，他卻吩咐服務員開了870元的發票。我覺得他是你身邊的一條蛀蟲啊，這個人用不得。”
“嗨，這就事啊，這不是什麽大事。他為什麽不多開一千兩千的？他不敢。這幾百元，就當獎勵他吧。他不但會開票，他還很會做事。我隻怕那種隻會開票不會做事的人，而且那些連票都不會開的人，我根本就看不上。這叫用人要疑，但是疑人也用。”
這個案例中的吳經理知道李老板對他有疑，也知道李老板會用他。所以他的行為總是在李老板能接受的範圍之內，而不敢越界。老板知道有些員工喜歡利用職務之便占些小便宜，想杜絕也不可能，如果因為有這些懷疑而不用能幹之人，公司將會失去得更多。因此，他“疑人也用”。所以道理就是，如果老板從不對員工有疑，就會讓壞人有機可乘，讓公司失去控製。
另外，當企業在試用一個還不是很了解甚至是還不很成熟的人時，“用人要疑”就顯得非常重要。這不但是企業對這個人負責，而且，還把可能產生的風險降到最低。而疑人要用，就是在其人格、能力不確定的情況下，本著保護人才、愛惜人才的目的，觀察他，大膽選拔和使用他，不至於造成埋沒人才和浪費人才。
至於如何很好地做到“用人要疑，疑人也用”，它需要企業有一套合理的監督管理製度。沒有監督的權力會造成腐敗，有了好的機製和製度，壞人不敢做壞事；沒有好的機製和製度，好人也會變成壞人。但過分的懷疑，沒有製度上的空間，會造成人人自危，不敢做事，捆住了人才的手?腳。?