我國經濟體製改革模式的轉變，要求我們在對人才使用的激勵機製上，建立起與之相適應的運行模式，但由於改革過程中，對人才激勵機製理論的研究和應用重視不夠，使得我們的人才激勵機製改革進程不能適應經濟體製改革的需要，難以充分調動各類人才的生產積極性、主動性和創造性。
1．激勵理論簡要綜述
激勵一般被解釋為引起某種行為，且此行為能滿足人的某種需要或動機。其中的需要就包括衣食住行等基本需要，又包括自尊、自我實現等高層次的需要，動機一般指誘發、引誘行為的反複的過程。西方管理科學經過一個多世紀的發展，積累了一係列各具特色的激勵理論。
（1）馬斯洛需要層次理論
1943年，美國心理學家馬斯洛通過對人類需要的深入調查，首次提出了需要層次理論，他把人類紛繁複雜的需要分割為五種基本需要。並從低到高的順序排成五個層次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現的需要。他認為這些需要互相聯係並按照重要性和先後次序排列成一個需要層次，當較低層次的需要被滿足後，其激發動機的作用隨之減弱或消失。而更高級的需要就成為新的激勵因素。
隨著馬斯洛需要層次理論的問世，西方管理界激勵思想發生了重大變化。
①既然人是同時具有多種需要，激勵就不能僅從生理需要出發，隻靠金錢刺激，而應以多種需要為依據來激發積極性。
②既然多種需要存在優勢需要，就應該把不同情況下的優勢作為激勵的出路，這樣才能對人產生更大的驅動力。
③既然高級需要對人來說永遠不會滿足，所以從高級需要入手進行激勵才能創造出更加穩定和持久的工作積極性。
（2）“雙因素論”
20世紀50年代末，美國心理學家赫茲伯格提出“雙因素論”。他認為，使人不滿意的因素大多是環境、條件等外部因素。包括公司政策與行政管理、監督、工作條件、薪金、安全性、人際關係等，這類因素若處理不好，職工得不到滿足，就會很不滿意。但如處理得當，也僅能消除職工的不滿情緒，並不能使人很滿意，所以也沒有多大的激勵效果，他把這類因素稱為保健因素。與此相反，使人感到很滿意的因素基本上都是工作本身的因素，包括工作上的成就感、工作成績的認可、工作具有挑戰性、從事有發展前途的工作、擔負一定的責任、得到提升等。這類因素如果不理想，職工未必很不滿意，但這類因素若能得到改善，職工就會很滿意，從而提高工作積極性。因此，赫茲伯格把這類因素稱為激勵因素。赫茲伯格的雙因素論把影響人的因素分為保健因素和激勵因素。實質上在說明這樣一個道理：並不是滿足人一切需要都能調動積極性，隻有滿足工作範圍內的需要才能真正起到激勵作用。這就使得對激勵條件的認識進入了明晰化階段。
（3）公平理論
1963年，亞當斯密提出公平理論認為：員工不僅會把自己所做的努力與所得到的報酬進行比較，而且還會把自己和其他人進行比較，並通過增減自己對付出的努力或投入的代價來取得他們所認為的公平與平衡。
根據公平理論，從工作中得到的結果包括薪金、領導賞識、晉職、人際社會關係的變化以及在心理上的報酬，得到這些報酬所付出的代價是對工作的各種投入。如貢獻自己的時間、努力、知識等。
（4）人本管理理論
人本管理是以人為中心的管理。其中涉及情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理等。作為20世紀80年代風靡世界的管理理論，其核心是尊重人，激發人的熱情，人本管理著眼點在於滿足的人的合理需求，從而進一步推動人的積極性，即激勵員工。21世紀的今天，人成為企業組織的關鍵因素，適當有效的激勵能鼓勵員工高效工作，提高企業效率，實現企業目標。
2．激勵機製的錯位認識
縱觀國內企業，雖然近幾年來，越來越重視管理激勵，並嚐試進行了激勵機製改革。也取得了一定的成效，但在對激勵的認識上還存在著一些誤區：
（1）激勵錯位
很多企業簡單地認為激勵就是獎勵。因此在設計激勵機製的時候，往往隻片麵地考慮正麵的獎勵措施而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也製定了一些約束和懲罰措施，但礙於各種原因，沒有堅決地執行而流於形式，結果難以達到預期目的。
從字麵上看，激勵有激發、鼓勵、誘導、驅使的意思，而在管理科學中，激勵不等於獎勵。僅僅將激勵狹義地從字麵理論理解為正的鼓勵，隻強調利益引導的一個方麵，是不準確的。從完整意義上說，應包括激發和約束兩層含義。獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施，是對立統一的。企業的獎勵措施可能會引發員工的各種行為方式，但其中的部分行為並不是企業所希望的，因此，必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導到特定的方向上。對希望出現的行為，公司用獎勵進行強化，對不希望出現的行為，要利用處罰措施進行約束。
（2）錢本錯位
根據馬斯洛需要層次理論可以看出：隨著經濟的發展，人民生活水平的提高，物質上的追求已遠遠不能滿足人的高級需要。現代企業管理工作的核心就是管理人、調動人的積極性，來實現各項具體任務。要達到企業目標，必須建立健全各種管理製度，而管理製度是否健全則又依賴於製度的建立和推行是否認清“人”，是否能“激勵人”。現代企業為了適應強手如林的競爭對手，必須牢牢樹立以人為本的觀點。從某種意義上說現代企業管理差距實質上是在管理用人藝術的差距上。所以，企業管理者必須走出“以錢為本”的激勵誤區。堅持“以人為本”，最大限度地調動職工的積極性和創造性。這是企業發展的源泉。
（3）激勵雷同
許多企業在實施激勵措施時，並沒有對員工的需求進行認真分析。“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結果會適得其反。在管理實踐中如何對待企業中個人實施有效的激勵？首先是以對人的認識為基礎的。從一般意義上說，凡是能讓人們工作或調動人們工作積極性的因素都可以稱為激勵因素，通過對不同類型的人的分析，找到他們的激勵因素，有針對性地進行激勵。
例如對一般進行簡單勞動的員工與技術人員和管理人員的激勵做法就會不一樣。對於前者，企業一般都會按照他們的工作量完成情況給予薪酬，而對於後者，除了提供工資外，還有許多福利待遇以及培訓機會等。因為簡單勞動創造的價值比較低，人才市場供給充足。對於他們采用物質激勵是適用和經濟的。相反，高層次的技術人員和管理人員來自於內在精神方麵對成就的需要更多些。而且他們是企業價值的重要創造者，公司希望將他們留住。因此，公司除盡量提供優厚的物質待遇外，還應注重精神激勵和工作激勵，如晉升、授予重要工作，創造寬鬆的工作環境，提供有挑戰性的工作來滿足這些人的需要。
3．有效激勵機製和諧性的重構
（1）確立以經濟利益為核心的激勵機製
在物質生活還沒有極大豐富，勞動還沒有成為人們第一需要之前，金錢仍是員工的最大需要，也是員工工作的一種強大的動力之一。物質需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動力。所以物質激勵仍然是激勵的主要形式。但要使金錢能成為一種激勵因素，必須區分好下麵幾個問題：
①金錢“價值”不一。相同的金錢，對於不同收入的員工有不同的價值。同時對於某些人來說，金錢並不是極端重要的。
②金錢激勵必須公正。一個人對他所得到的報酬是否滿意不是隻看其絕對值。而是要進行社會比較或曆史比較。通過相對比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態度。
③金錢激勵必須反對平均主義。平均分配等於無激勵。除非員工的獎金不是依據個人業績來發。否則公司盡管支付了獎金，對他們也不會有很大的激勵。
（2）重視員工的個體成長和職業生涯設計
我國一些中小企業在人才開發問題上存在一定程度短視，具有“隻使用、不培訓”或“隻管理、不開發”的共同特點。沒有以企業為主導的培訓與開發。這將使研究人員的知識迅速老化，智力儲備很快枯竭。而在研究人員從優秀走向平庸的同時，企業也喪失了發展後勁，最終無法擺脫被市場淘汰的命運。現代技術的動態性也決定了企業應該特別重視對現有人才的培訓和開發，使他們的技術與知識的更新速度走在行業前列，以長期保持企業的人才優勢，進而形成並保持企業的整體競爭優勢。
若企業能重視員工的職業生涯設計，充分了解員工的個人需求和職業發展意願，為其提供適合其要求的上升道路，使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合，員工才有動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的夥伴關係。因此，企業應注重對員工的人力資本投資，健全人才培養機智，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，為企業的發展提供源源不斷的動力。
（3）建立和諧的企業文化
通過建立和諧的企業文化，使員工個人價值的實現與企業發展目標相一致。最大限度地釋放蘊藏在員工心中對事業追求和個人價值實現的能量，增強企業對人才的吸引，增強人才對企業的歸屬感，實現企業利益與個人價值的最佳結合。強化以人為本的管理理念是企業留住人才的好辦法。人才一旦產生“走”的念頭，就意味著企業在人力資源管理上出現了問題。從表麵看來，可能是因待遇、工作環境等問題得不到解決而引起的，但從根本上在於以人為本的管理理念在企業人力資源管理中沒有得到體現和落實。是否把人放在核心位置，是否把人才作為第一資源去開發，決定著人才對企業的忠誠度和歸屬感，決定著企業核心競爭力的強弱。也是能否建立起良好和諧企業文化的關鍵因素。
①堅持以才用人導向——用人和諧
用好一個人才等於樹立一麵旗幟，人才是用來實現企業發展目標的，而非投企業主管之所好。所以用好人才是最好的工作導向。這裏有一點務必要明確，用人在於發揮人的長處而不在於回避人的短處。有長處的人必有短處，識別和評價一個人才時，要看主流、看業績，防止片麵化和簡單化。這樣才能全麵、準確地識別和評價人才，公正、公道地對待人才，不拘一格地選好、用好人才。
②競爭與合作——理念和諧
中小企業要在嚴酷的競爭中立於不敗之地，就需要有一批勇於拚搏、敢於迎接挑戰的優秀人才。為了調動員工的積極性、創造性，企業內部應始終保持一定的競爭壓力。同時，應打破論資排輩，在“公平、公正、公開”的基礎上展開競賽，讓優秀的人才脫穎而出。而企業要發揮人才的作用、知識的力量，既需要有競爭機製，又要提倡團隊協作精神，以發揮知識的協同效應。這實際上是一個如何將個人價值觀與企業的價值觀統一起來的問題。也是個性化與團隊精神和諧發展的最直接體現。
③建立薪酬自助餐——績效和諧
隨著時代的變化，員工的需求已呈現多樣性、動態化發展趨勢，有別於以往呆板的薪酬體製，在這裏我們引入一種新的薪酬體製——薪酬自助餐。自助式的薪酬方案是在公司和雇員充分溝通的基礎上來確定雇員的薪酬形式，由於雇員的需求是多樣的、動態的，所以雇員的報酬也應該突破單一的現金形式。
由於不同的雇員對薪酬體製有著不同的認識和需求，一刀切的激勵機製不能產生最佳的效果，最好的方式是與顧客市場上的情形一樣，實行雇員薪酬方案定製化，根據雇員不同的需求來安排十種以上薪酬成分的比重，一個員工對應一個薪酬組合。比如某個員工對額外津貼不感興趣，那麽他可以放棄額外津貼這一部分，而挑選能讓他感興趣的部分，諸如生活質量（減少每周工作時間或者早晨可以在家辦公）；再如，某個員工不需要醫療保險（因為他的配偶的保險已經將他包括在內了），他就可以把這份原本用於醫療保險的薪酬轉換到其他方式上去，比如增加基本工資；還有，某個員工可以選擇高工資，放棄一些事後的獎勵，而某個員工選擇低工資，希望年底多一些分紅……總之，定製化的薪酬方案不僅滿足了員工的差異化需求，也降低了公司在員工身上的投資成本，提高了投資效率。