第一章 領導力概述

【學習目標】

1.掌握領導力的內涵和特征。

2.了解人們對領導力的曲解。

3.了解領導力的主要研究路徑。

【引導案例】

科技帝國領導者：華為董事長孫亞芳

《福布斯》2015中國商界女性排行榜公布，華為公司董事長孫亞芳蟬聯榜首。作為副手，孫亞芳與華為總裁任正非共事已經長達17年，對於二人長期默契的合作，業界一直有“左非右芳”之譽。在出任董事長的十多年間，她與任正非傾力合作，領導華為成長為全球第二大移動設備供應商。她口才和風度俱佳，但行事低調，不折不扣的執行力奠定了華為高效的執行文化，更以女性追求細節完美的天性推動華為內部管理精益求精。

在現今這個以男人為主導的社會裏她如何從眾多競爭者中脫穎而出，帶領華為取得如此驕人成就？今天我們就來聊聊這位被譽為“華為女皇”的董事長。

《走出華為》一書中曾經提到，華為的董事長是在1998年華為出現一些風波的情況下設立的，由於孫亞芳在對外協調上的出色能力，任正非提議孫亞芳做董事長，負責外部的協調，自己專心做內部管理。

當初任正非宣布孫亞芳任董事長時說，他認為孫亞芳的最大功績是建立了華為的市場營銷體係。而華為的市場營銷體係，對企業發展起到的支撐作用，較其他通信設備製造企業更為明顯。

有華為內部人士評價說，在華為的所有部門中，市場、研發和人力資源三個部門是對華為貢獻最大的。而孫亞芳在華為大部分時間主管人力資源和市場。華為嚴密的市場組織體係，也被打下了孫亞芳工作中的風格和烙印。

1.初次亮相華為

孫亞芳不是華為的創業元老級人物，大學畢業後直接到一家國營單位做通信工作，自1992年加入華為後，先是任培訓部經理，隨後到長沙做辦事處主任，再主管市場，後來升任主持市場和人力資源的常務副總裁，再到1998年才出任華為公司董事長兼常務副總裁。

曆經20年的曆練，孫亞芳漸漸地向管理高層靠攏，一步步成長為集團的“二把手”。其實早在加入華為之初，孫亞芳就已嶄露頭角，深得任正非的賞識。

有一個廣為流傳的故事：在1992年前後，華為因貨款回收太慢，現金流出現嚴重問題，全體員工連續幾個月沒有發工資，士氣低落，部分員工打起了退堂鼓，紛紛請求辭職。天無絕人之路，此時華為收到了一筆貨款。公司高層在一起研究這筆款子怎麽用。任正非也實在拿不準該怎麽辦。最終，一個剛進入公司不久的“女流之輩”站了出來，給任正非做了決定：先發放員工的工資要緊。於是，等待多月的員工們領到了拖欠已久的工資，幹勁馬上上去了。此前，公司內部出現的各種問題頓時全部迎刃而解，新產品也很快研製出來，華為順利地走出了困境。

2.組建銷售團隊

華為以一貫的低調作風成為中國企業裏的神秘刺客，其中孫亞芳一手建立的市場體係令競爭對手膽戰心驚。

《走出華為》一書的作者也曾經描述過華為的“狼”性銷售模式。華為的銷售人員能做到“你一天不見我，我就等你一天；一個星期不見我，我就等你一個星期；上班找不到你，我節假日也要找到你”。華為的銷售人員甚至在知道了你在哪個小島上開會後，他也會摸過去把你找到。

華為的“狼”性市場營銷體係，為華為自1996年以來的高速增長立下了汗馬功勞，孫亞芳作為這支團隊的締造者，開始逐步確立自己在華為的地位。在孫亞芳的帶領下，華為在2013年實現銷售收入2390億元人民幣，淨利潤210億元人民幣，同比增長34.4%，首次超越愛立信，成為全球最大的通信設備商。

3.建立人力資源體係

孫亞芳還為華為建立了完善的人力資源體係。華為從1996年開始，就風起雲湧地進行人力資源體係的建設，可以說，華為人力資源體係的建立，對推動華為的健康發展極為重要。很簡單，像華為這樣的高科技企業，如果沒有了人才，它就和一個倉庫沒什麽區別。正是科學的“選、育、用、留”的人力資源體係，讓華為在人才隊伍的建設上取得了相對於競爭對手的明顯優勢，才使華為在1996年後迅速奠定了在中國通信製造業龍頭老大的地位。

（資料來源：揭秘華為董事長：站在任正非肩膀上的神秘女性.http:∥finance.qq.com。2016-05-25.有刪減）