有些經理人擔心下屬超過自己，不僅不培養、不舉薦，甚至千方百計地采取壓製貶損迫害等卑劣手段，這樣的經理人在害了別人的同時也害了自己。這是經理人的大忌，長此以往必將被企業淘汰出局。
一、如何與新聞媒介打交道
一般的總經理都很少與新聞界打交道，但如果總經理的生意做大了，或作出了突出貢獻，那麽，就一定有新聞記者來打擾你。任何一個企業如果忽視了電視、廣播和報紙在未來事件和公眾形象中的影響作用，那就是在冒屢遭不愉快事件的風險。新聞媒介可以幫助你在競爭中脫穎而出，他們也可能把那些暴發戶一下子變成你和你的同行都得認真對待的競爭對手。誰隻要看過一次《焦點訪談》就會明白，要是撞到記者槍口上，讓他覺得下次應該把你或你的機構作為“大壞蛋”曝光的話，那結果可就不妙了。因此，任何企業的總經理，都應重視搞好與新聞媒體之間的關係，那麽，如何與新聞媒介打交道呢？
1．要明白，他們的盤子裏也許已經盛了很多菜
隻有那些和新聞媒介打交道經驗很少的人，才會期望那些編輯、記者們放下手中所有的事，隻來關心自己這一件事。除非你是個超級明星，或者是位重要的政界人物，否則記者給你的時間總是很有限。所以，你們一旦接上頭，你就應該直奔主題。任何其他的做法都會讓人把你看成是剛出道的新手，你講的事情在新聞媒介中露麵的機會也要大受限製。
2．不要發表過度的言辭
記者，其實更像是一群懷疑論者。如果總經理講的話站不住腳，或者給人留下的印象是總經理想把一個純粹的新聞素材變成一條有償商業信息，那麽總經理或者會被打斷，或者會受到猛烈的攻擊。是的，總經理是有一些信息想讓人了解，但是記者也有自己的工作要做。如果讓人覺得總經理像是個賣二手車的，對記者所追求的角度和要求的形式，不去努力適應的話，就不必奇怪自己沒有得到想像的那種關注，或者沒有得到自己想像的那麽長時間的鏡頭。
3．報道會帶來更多的報道
別的新聞機構對總經理的故事越關注，你就越容易使任何一家報紙相信，總經理提供的是一條重要的、及時的新聞。但是總經理必須動作迅速，在總經理的新聞材料中還要強調，最重要的電視台和出版物曾報道過你的消息。
4．企業受到新聞媒介的注意，並不見得總是好事
記者們是一群打心眼兒裏憤世嫉俗的人，並不是因為他們不如其他人敏感，而是因為他們從長期的苦澀經驗中了解到，和他們打交道的很多人感興趣的是隱瞞重要事實，隻講事情的一個側麵。揭這些人的老底兒有兩個好處：它讓記者更加感覺到自己做的工作是有效的和道德的，而且它還能提供一些有趣的、戲劇性的素材來填充報紙的版麵和電視的節目。所以，絕對有必要向你接觸的任何記者表明，你不是壞人！要做到這一點，你可以用一種公正的、不偏不倚的態度來談論問題，有時可以承認差錯和疏忽，強調你很關注一般市民所關心的事情。
5．一個好的“釣鉤”應該能用一兩句話就說明白
如果總經理得用多於一個長句或兩個短句的話才能讓人理解你的“中心思想”，那你還得再下點工夫。一個能吸引人的故事，應該能一下子有力地把讀者或聽眾的注意力引向某種讓人立刻就能發生興趣的東西，這種東西或者關係到直接的利益，或者有不同尋常的本質，或二者兼備。如果你試圖贏得媒體注意的努力收效甚微或毫無功效，那可能是因為你所傳達的東西缺少吸引人的地方，不能刺激新聞媒介把它變成一篇報道。如果你試圖讓新聞媒介報道你的機構，那麽確定宣傳中內在的吸引人之處就是你的責任，而不關記者的事。“本地高額保險費受害者的福音”，就是一個成功“釣鉤”的例子；“公司在本財政年度推出適當政策，調整不合理保險收費”，這就是一個不成功的“釣鉤”。
6．要做好應付局促場麵的準備
總經理碰到的很多新聞工作者，他們之所以幹這一行業就是因為他們有一種軟磨硬泡、咄咄逼人的個性。有的時候，記者或主持人的確是來勢洶洶，或者使出種種讓人覺得味道不對的手段。他們不見得是在攻擊你，而僅僅是因為他們幹的是新聞這一行，這一行最大的忌諱就是枯燥無味。在大多數情況下，隻要你順著這種“誘”的格式來，就能夠讓人理解你的觀點。如果不這麽做，而是“虛晃一槍，跳出圈外”，或者閉口不言，那隻會落個“最差嘉賓”的名聲。
7．采取合作的態度
與傳媒建立良好的關係要花時間和精力，但是一旦建立，受益無窮。如果記者來找你要新聞，你就向他們提供線索，努力幫助他們。有朝一日你可能需要他們的幫助。努力提供準確無誤、實事求是的信息。經常會出現報道失真的情況，原因在於當事人沒有花時間解釋自己的真正想法。如果你的話被引用錯了，首先與記者聯係，友好地與他們討論這個問題。不要對記者說該如何寫。如果你怒氣衝衝地闖進編輯室，你將失去記者的尊重和友誼。
二、任用賢能，不要怕自己被超越
美國鋼鐵大王卡內基的墓碑上刻著一行字“這裏躺著一位善用比自己能力更強人的人”，一語道破了職業經理人應有的管理品質。工作中下屬是能人的現象隨處可見，否則就會像九斤老太說的那樣“一代不如一代”。然而每個經理對待能力高強的下屬的態度卻千差萬別，正是由於這不同的態度和做法，不僅影響著能幹的下屬的命運，同樣也影響著自身利益。那麽，作為一個職業經理人，應如何對待能人下屬呢？
首先，以欣賞的心態來看待有能力的人。心態好是指心態要平和積極，不要有嫉妒心理，如果有嫉妒心理，就會有許多變形的行為和語言產生，這大大影響到經理人自身的形象和聲譽。積極的心態是指以欣賞的心態來看待下屬，這樣不僅下屬會有自豪感和榮耀感，而且也會積極地把能力都發揮出來，而經理人自身也會受到有才幹的人和有才幹的人以外的人尊重、信賴和佩服，大家會團結起來，進行開創性的工作，於是工作效率會大大提高。因此說，下屬是能人是值得高興的事情，有能人要比沒有能人要好得多，因為能人可以來做好多工作，而且可以做一般人做不了的工作，解決一般人解決不了的問題。
其次，對待有能力的下屬要把握三點：一用、二管、三養。
第一是要用。給能人挑戰性的工作，千方百計地調動能人的積極性，讓他們出色地完成工作，讓他們的能力得到發揮，讓他們的才華得到施展，給他們以舞台滿足感，隻有這樣才能留住他們，不然，離去隻是遲早的事情。
第二是要管。能人毛病多，恃才傲物，有時甚至愛自作主張，因此，必須要管，要有製度約束，要多與之進行思想溝通交流，力爭達成共識和共鳴。目的在於讓他們與你相互了解，防止因相互不了解，而產生誤會和用人不當，出現麻煩和損失。
第三是要養。能人往往招致組織中其他人的嫉妒，而且他們往往把持不住自己的表現欲，甚至不分場合地張揚其才華，這就更容易引起別人的反感，因此他們很容易成為組織成員中的眾矢之的。如果經理人一味地偏愛有才能的人，經理人自己也可能受到攻擊和損傷，而如果經理人順應組織中的其他成員的心理需求，對已成為眾矢之的的他們給予打擊排斥，他們就很可能離開組織或轉而對組織造成損害。
妥善的解決辦法就是經理人要采用“養”的辦法。如果能人是魚，組織就是水，而這個組織就是由組織中的每一位成員組成，也包括能人自己。因此除了要引導能人少說多做、做出成績外，還要善意地有藝術性地幫他改掉毛病，同時也要教導組織成員解放思想更新觀念，見賢思齊，使組織形成團結合作積極進取的健康氛圍，這樣一來再引導他們和組織成員融合在一起。其實隻要組織健康良好，自然就能養住能人，而且還會培育出更多的能人和吸引組織外的能人進來，使組織成為一個聚賢的寶地。
接著自然是薦舉能人。有機會要力薦有能力的人上，不要擔心他們和自己平起平坐或超過自己。有能力的人上，對經理人自身來說是利大於弊，在一定程度上講是有利而無害，而且對組織來說還可以培養更多的能人，大家看到有才華的人能得到提拔，大家會爭先恐後提升自己的能力，從而提高整個組織的戰鬥力；反之如果經理人故意壓製能人，甚至讓庸人或小人上，就更加危險，不僅會打擊他們的積極性，使能人對組織徹底失望，而且組織中的其他成員也會有看法，嚴重者會造成整個組織的分崩離析。
養的另一個含義是培養人才，為自己升遷做準備。組織中如果人才少或沒有人才，經理的任務就是要千方百計地培養人才，造就更多的人才，為自己的調崗和升遷做準備，也就是說讓人才下屬催著自己升遷。如果自己沒有培養出能人或沒有能人接班的話，關鍵的時候就會使自己的升遷多了一道障礙，試想，如果沒有人才來接替你的工作，你能調走和升遷嗎？另外，隻有培養出能人才說明你是能人，你是比能人更有能力的人，你能擔任更重要的角色。如果連個人才都培養不出來，那說明你自己隻是小角色，隻是一個隻會幹活的人，你也不可能被更高級別的組織和經理人看中，升遷到更高的職位上，或擔任更重要的角色，勝任更重要的工作。因為所有的工作都是由人來做的，你不會做人的工作，隻會做事，但一個人又能夠做多少事情呢？自己組織輸出的人才多，有很多人才到組織以外的係統任職，對你自身和組織來說都是一筆很好的資源，為自身和組織的生存發展創造一種良好的寬鬆環境。
三、以忠誠換取忠誠
如果你希望給你工作的人對你忠誠，你必須對他們也忠誠。忠誠與否可以通過你對他們的支持與不支持明顯地表現出來。大多數員工都希望看到決定他們成功與否的因素是他們在工作當中的表現，而不是其他。但你讓其他因素來左右你的判斷時，你的員工就會對你失去信任和信心，而這種信心的缺乏將會表現在頻繁的跳槽，對你和你的團體忠誠的喪失以及怠工上。
如果你的員工的報酬以及是否成功完全取決於你的個人好惡，那他們工作的動力何在？你個人喜好的極端的表現便是一種歧視--包括他們的年齡、性別及一些與工作無關的因素。
這是一個積重難返的錯誤。當你形成的這種偏好變得那麽明顯以至於你的員工能夠察覺到它的時候，你的這種日積月累的模式已經根深蒂固了，而且它對你員工信任的打擊是非常徹底的。這時候要改變它需要假以時日。
最好的辦法是防微杜漸。當你的偏好被他人察覺到之前，你應該好好地審視一下自己的所作所為。很自然的，我們對於那些跟自己有相似的背景、共同的興趣、相同的工作和生活方式的人更容易打成一片。防止的最好辦法就是不要讓這些自然的相似之處幹擾你在工作中對別人的判斷。
下一次當你忍不住想要厚此薄彼時，停下來問問自己，是因為他正確所以我站在他這一邊，還是認為我想讓他正確呢？如果是因為是後者的話，趕緊打住。請慎重三思，重新考慮一下你的決定。如果你想從今往後都能正確處理此類問題，惟一方法就是當你被這種偏好引誘的時候，要保持清醒的頭腦。
如果你發現你對某下屬青睞有加，以致想跟他發展很深的友誼或很親密的關係時，你需要和那個人進行一次推心置腹的交談。讓一個朋友監督另外一個朋友是很難的，也就是說，作一個諍友很難。偏好，或有偏好的感覺是不可避免的。所以，當你對你的一個下屬非常青睞時，你需要問自己兩個問題：第一，對我來說，跟這個人繼續發展的私人關係重要，還是跟他繼續工作關係更重要。如果答案是私人關係更重要的話，那麽第二個問題是“我們倆當中誰應該另謀高就呢？”
另一方麵來講，如果你發現自己始終刻意地跟一個或一些人保持距離，你應該問問自己是否能夠為你的刻意找到合適的理由。你是不是存在一種固定的模式--你經常回避一些人，這些人或者比你學曆高，或者身體條件比你好，或者來自這個國家的某一地區？當然有一點很重要，你對你的團體成員必須有好感，至少與他們相處感到很舒暢--他們的工作方式和你是協調的，他們的專業知識技能能夠勝任工作的需要，他們的專業技能和其他的成員是互補的。但是，千萬牢記，偏見具有很強的團隊殺傷力，比如種族、膚色、宗教、國籍、性別和年齡等等，這些基於工作之外但又不違法的歧視對你團體的健康發展同樣具有破壞。
盡管你評價你的員工的惟一標準應該是他們的表現，但是如果還有一些因素左右著你對他們的評價時，你這樣就很危險了。
你可以容忍某個員工的工作作風與你或其他的員工有極大的不協調。當其他的員工都很規規矩矩的向著目標踏踏實實、默默無聞地奉獻時，某個員工往往會心血**或者常常故意提一些刁鑽古怪的問題；具有更寬廣眼光的那個員工往往和其他的員工合不來，但是，他或許是你最有創意的手下，他這種與眾不同的方式使你得到的啟發往往比其他言聽計從的員工要多得多。
如果你的工作要求更多的和陌生人麵對麵的直接接觸，而你的這位手下一到陌生的環境就發怵，你可能就會給他一些無聊的任務去做。雖然他這種處世方式與其他員工的善於交際格格不入，但是他可能更能以一種謙虛謹慎、不大肆張揚的方式贏得別人的信任，那麽，這個員工的成就和其他員工的比起來，毫不遜色，甚至有過之而無不及。
所以，當你在決定給哪位員工以更大的支持時，學會考慮到一些非外在的表現因素。幾乎所有的不以表現而做出的決定都具有危害於你的團隊的潛在性。有時候，這種危害性是很微妙的，以至於你從不會意識到。如果你能執開放的態度，讓百家爭鳴、百花齊放，讓各種不同的思想、方法和作風共同發展兼收並蓄，那確實能提高團隊的工作能力。
有的時候，尤其是當員工們之間發生矛盾時，你就會不可避免地陷入你更喜歡誰而不喜歡誰的旋渦之中。但是，為了發掘你的工作團隊最大限度的工作能力，最好的辦法是對每位成員一碗水端平，均施恩惠，避免顧此失彼。在前麵我們已經討論過需要認識到每位員工都有和別人的不同之處，有不同的喜好和價值觀念。但你可以兼容並包，讓每位員工都知道你在像支持別人那樣支持他。當人知道他自己被賞識時，往往更賣力。正所謂：士為知己者死，女為悅己者容。
四、不要讓團隊能量白白流失
時間管理這個概念對企業而言並不陌生。我們經常會聽到諸如此類的提醒：不要浪費時間，把時間花在必要的地方，按照事情的輕重緩急合理安排時間。企業經常設計時間管理、流程、計劃、精確的日常係統和軟件，以幫助經理們管理有限的資源。
但是很少有人清楚什麽是能量的損耗。我們需要做的事情分兩類：領導和管理。這兩件事需要消耗大量的能量。
但是光有持續的能量還是不夠的，還必須學會正確使用這種能量。很多人在結束漫長和艱巨的一天工作後，已經精疲力盡。但是當他們回顧過去的一天時，卻總是發現，盡管工作努力，但是收獲甚少。其實，他們的能量已經以某種方式在某種事情上消耗掉了。
那麽，能量損耗到底是怎麽回事呢？
能量損耗都是一種浪費，都不是企業獲得發展必須付出的代價，也不是隨機事件。它們的發生有明確的原因、明確的結果，也完全可以被控製。
所有的一切完全是自然而然發生的。我們沒有必要在規避責任、轉嫁責難、生氣和苦惱上消耗能量。能量消耗是可以控製的。所以我們關注的焦點不是個人能否控製能量消耗，而是能夠控製多少？以及如何控製這幾種類型的行為。
變化本來就是不清晰和不確定的。當變化的方向對人們的影響不明朗的時候，就會出現各種各樣的焦慮。研究顯示，當企業處於重大轉變的初期階段，或者企業成為助長沮喪和焦慮情緒的一潭死水時，能量損耗將達到最高值。我們需要識別並學會聰明地應對這些情況。
第一種情況是攻擊和衝突行為造成的能量損耗。
麵對挫折和變化帶來的壓力，有時個人會沉湎於進攻的行為模式--公然表示對別人的厭惡之情，在公眾場合批評別人，給下屬施加壓力，加強控製、懲罰下屬。
我們有時認為每件事都要依靠自己，必須對發生的任何事情負責。當事情向負麵發展的時候，第一反應就是加強監控，向下屬追究責任。我們要克服這種行為的有效手段之一就是，問一問下屬：“如果給你們足夠的支持、指導和培訓，事情能不能變得更好？”當然，問題是要完全擺脫這種壓力是很困難的，需要時間。但是你說：“等我們渡過這個危機，我將會找時間和我的員工分享。”這樣，事情就容易多了。
攻擊行為最常出現在行為欲很強的人中，這種人喜歡衝鋒陷陣，目標遠大、工作勤奮，也能完成驕人的業績。但是一旦他們身邊的人不能達成他們的期望，不能達到理想的結果，那麽他們往往容易陷入暴躁行為模式的陷阱。公開生氣並遷怒於別人，不僅使個人能量損耗，而且也會導致別人的能量流失。作為管理人員對別人發火，別人的反應可能會從消極的躲避，升級為強烈的報複欲望。兩種反應都無益於問題的解決。
第二種情況是過度妥協造成的能量損耗。
妥協的行為模式具有避免衝突的特征。麵對有爭議的事情或者壓力，有些人總是會選擇讓步。這樣的情況在我們每個人的身上都曾發生過。日常生活中的一個活生生的例子就是餐廳為你提供的食物和服務都讓你不滿意，你會抱怨嗎？如果湯是冷的，你會把湯退回去嗎？很少有人這樣做。他們可能會跟朋友抱怨這件事，但是不會和餐廳發生什麽明顯的衝突。在公司裏，有多少次你目睹大家舉手讚成一個很糟糕的決定，而沒有一個人反對？有多少次你有好的提議，卻沒有說出來讓大家表決？
妥協的行為經常是進攻行為的產物。當我們施加壓力和以強淩弱之後依然不能達成目的，他們就會選擇妥協。他們通常會挫傷員工的銳氣，耗盡他們的能量和創造力，然後抱怨他們中沒有一個人具有創新能力。幫助經理保持能量的好方法就是，在企業中產生和接受很多有利於提高和改進的觀點和建議。豐田創新的觀點和建議簡直是數以百萬計算。而這樣的數字在其他企業就是零。產生這種現象的原因不是企業沒有創新的人才，而是因為管理實在太糟糕。
妥協的行為模式產生的原因是，害怕陷入得與失的境地，害怕投入很多情感和精力。
第三種情況是反複無常的行為造成的能量損耗。
許多能量可能因為避免投入，避免承擔責任而流失。所以消損能量的行為都是規避責任引起的。攻擊的行為是通過責難別人來逃避責任，妥協的行為是讓別人做決定，自己三緘其口來逃避責任。
和前兩種行為相比，反複無常的行為也許是逃避責任表現出的更為直接的形式。攻擊的行為和妥協的行為都包含了強烈的情感。攻擊型的人會流露出沮喪和失落，還有血壓升高和心跳加快。妥協型的人會有友善和溫和的情感流露，盡量避免引起不和諧的氣氛和不安情緒。而變化無常型的人就要理性多於感性，他們不願意承擔責任往往是理性思考的結果。
這一類型的人逃避責任有3個主要的原因：
1．害怕失敗
因為沒有獲得足夠資源和足夠權限，無法施加更大的影響力，失敗是注定的結局，所以人們害怕承擔責任。
2．害怕超負荷
如果你不善於拒絕，你就會給自己背負上沉重的負擔。而別人對你提什麽樣的要求又常常是不明朗的。為未知的目標負責並輕易作出承諾是非常危險的一件事。
3．害怕舍本逐末
每個工作中包含的事情中都有輕重緩急。但是有很多次你在一天結束或一周結束之際總結自己的工作成績，你都發現自己已經偏離了最重要的事情，陷入了細枝末節的沼澤中。有一句古老的諺語是這樣說的：“當你被鱷魚追趕的時候，你很難想到應該把沼澤裏的積水抽幹。”但是這恰恰是管理要麵臨的挑戰--盡管經常遭受鱷魚的襲擊，你依然不能忘記把沼澤裏的積水抽幹。但是，沒有人會認為這件事可以輕易辦到。
每天讓經理們分散精力的事情有電話、有人走進辦公室等等。有一個積極的方法可以應對這些分散精力的事情，那就是投入其中，強迫自己把最重要的事情永遠放在第一位，把不太重要的事情授權別人完成，或者把其從日程表上刪除。但是有時沮喪和焦慮達到極致就會轉化成變化無常的行為，並呈現出各種各樣的形態：或者無暇參加會議，或者堅持不懈地參加會議，或者不在辦公室。
如何捕捉流失的能量，並引上積極的軌道呢？人們能夠用在工作上的能量是有限的。個人的能量運用可能會產生積極的效果，也可能產生消極的效果。所以我們需要識別出能量流失到哪裏，如何流失和流失程度如何。
企業要重新捕捉流失能量，首先要求識別和衡量流失的能量。要馴服野獸首先要摸清它的性情。
其次能量流失行為必須被識別和接受。企業流失的能量就是個人流失能量的總和。
第三步就是查明原因並做出對策。包括以下提供的建設性的行為模式：
(1)做決定，經過深思熟慮之後承擔風險。
(2)積極地使用係統和程序。
(3)設定清晰的目標。
(4)在沒有障礙的情況下監控業績和保持控製力度。
(5)公正而不失尊嚴地對待別人。
(6)勇敢說出自己的創意和靈感。
對每個人來說，最有效的行為應隨著工作、員工、係統和企業文化的變化而變化。防止能量的流失就意味著幫助每個人看見自己能量損耗的方向，並為他們提供減少能量損耗的良方。此外，減少團隊能量的消耗，規則必不可少。
五、讓語言表達幽默一點
幽默的語言是形象魅力的重要組成部分。幽默的人具有較強的親和力，這可以為增強形象的傳播力與影響力奠定良好的基礎。
美國地鐵督察梅特立說：“幽默的性格好像麻疹一樣是會傳染的。快活有趣的人隻要他稍微靠近我們，我們就會感到有趣、高興。”
美國心理學醫生德雷說：“幽默的人總是會給人以深刻的印象，因為他們是快樂的使者，他們給人們帶來的是歡笑。人們總是會先記住他，最後一個忘記他。”
企業家經常出入社交場合，接受媒體采訪，具有幽默感可以使自己的形象影響力迅速傳播，產生強大的親和力。因此，企業家訓練口才的一個重要方麵，就是增強幽默感。
建立自信，這是鍛煉幽默感的前提。
隻有自信的人才會懂得幽默。因為幽默有一半針對別的人和事，有一半針對自己。所以，人們一致公認，幽默的人是自信的。
有一位企業家，生就個子不高，胖乎乎的。但是他做生意很是在行，能力非常強。有一次，他去合作廠家去驗一批辦公室裝飾藝術品的樣品，接待他的是一位氣質身材都不錯的女工程師。看了設計出的樣品後，這位女工程師問：“您覺得怎麽樣？”
這位企業家對樣品很不滿意，認為過於厚重，體現不出輕盈的效果。但是，雙方合作很久，他又不想傷了雙方的和氣。於是，他笑道：“我忘了告訴你我們主要設想的購買對象，他們應該是辦公室中的男性。我想，男性都應該喜歡像小姐這樣苗條、漂亮、輕盈的女性。如果像我這樣矮矮胖胖，別說男性，恐怕女性都懶得瞧一眼。”
那位女工程師立即便明白了，馬上答應重新設計。第二天便拿出了一件十分滿意的樣品。後來，她成了這位企業家的妻子。
婚禮上，有人問她：“你為什麽喜歡上他呢？”
這位女工程師回答道：“因為他富有幽默感，更重要的是他敢於開自己的玩笑。一個沒有自信的人是絕對不會拿自已作為開玩笑的對象的，這說明他對自己的能力與素質非常自信。我欣賞他這一點，才逐漸對他產生了好感。”
和那位女工程師一樣，人們都欣賞自信的企業家。企業家生理上的缺點是天然存在的，不說也改變不了。但是敢於拿自己的缺點開玩笑的不多，這需要相當的勇氣，也說明他已經超越了那種自卑與敏感的階段，富有自信。因此，企業家富有幽默感，首先要建立自信。
通過提高文化素養，來培養幽默感。
幽默並不是普通的講笑話。普通的講笑話可能是幽默，但也可能是粗陋、庸俗的。之所以有這樣的分別，主要原因在於談話者素質不一樣，其中最重要的是文化素養有高有低。
一般來講，文化素養高的人講話由於其有融匯貫通的知識作為底蘊，他對事情的感悟、見解，其所見與所聞的層次相對要高一些，所講的笑話也耐人尋味，或讓人身心輕鬆愉快，或讓人在大笑之餘還要回味一番。
而沒有文化的人往往一張嘴便俗，隻能讓人覺得這個人很“貧”。因為他的知識素養限製了他的口才發揮。
同時，幽默感的培養重要的一個方麵也是通過翻閱書籍、讀報刊雜誌學習來的。事實證明，讀幽默的文章、小笑話，看漫畫等會提高人的幽默感。這也需要一定的知識基礎。
因此，企業家應該努力通過提高文化素養來增強幽默感。這裏的提高文化素養主要指文科類的知識，比如對文字、典故的理解與駕馭，對事情的表達與概括能力等等。
通過對人生的觀察與感悟來提升幽默感。
真正的幽默根植於對人生的洞悉和感悟。具有幽默的人生態度的人，必定也會有洞悉人生世相的智慧。
有人見別人在社交場合妙語如珠，幽默異常，便以為其是天生的。其實，這往往是他對人生有意識地觀察與提煉的結果。比如，同樣發生一件事，你可能覺得司空見慣，但是他卻留意其中有趣的地方，然後用語言組織起來，說出來，便讓人覺得很幽默、很風趣。久而久之，他便養成了迅速捕捉幽默信息的能力。這樣，他在社交場合中便可以應對自如，灑脫幽默。
對人生的觀察與感悟可以提升幽默的“厚度”。幽默是可以分薄厚的。也就是說，幽默有淺層次與高層次之分。高層次的幽默讓你在開懷大笑之後，回味悠長。這主要是其中夾雜著談話人對人生的感悟。他已經將自己對人生的觀察結果，對人生的看法，融入了妙趣橫生的語言中，這樣的分量自然同小笑話不一樣。在這裏，幽默已是人生智慧的結晶。
所以，企業家培養幽默感還需要留意人生，觀察人生，將自己的感悟融入如花的妙語中，讓人們聽後不僅僅是一笑，回到家還要讓他仔細琢磨。這樣，他自然會對你產生非常深刻的印象。
六、管理才能是總經理最好的影響力
美國哈佛大學管理專家皮魯克斯有一句名言：“管理才能是最好的影響力。”真正的領導是能影響別人，使別人追隨自己的人物，他能使別人參加過來，跟他一起趕，他鼓舞周圍的人協助他朝著他的理想、目標和成就邁進，他給了他們成功的力量。
領導能力首先是一個人的個性和洞察力--他作為一個人的最核心的東西。領導應走在員工前麵，並且一直走在前麵。他們用自己提出的標準來衡量自己，並且也樂意別人用這些標準來衡量他們。優秀的領導就是能不斷成長、發展和學習的人。他們願意付出當領導的代價。為了能不斷提高自己的水平，拓寬自己的視野，增加自己的技巧，發揮自己的潛能，他會做出種種必要的犧牲。他們通過自己的努力變成受別人敬仰的人。
有良好個人品質的可依賴的人，比沒有受人敬仰的品質的人更有可能成為領導人物，作為一個成功的領導。但單靠良好個人品質還不能成為領導人物，這些品質還必須和能積極與人溝通的能力結合起來。領導與員工建立良好人際關係，開始關懷員工，學會與員工溝通，調動員工的積極性，積極思維方式、個性、理想、與別人溝通和激發別人積極性的能力都能構成領導才能的基本要素。
當你已經具備上述基本要素之後，很可能已成為一個小有成就的領導，你能取得成就，靠的並不是一種希望自我改變的欲望，而是你具備領導才能的基本要素，是你的勤勞、儉樸、奮鬥、任勞任怨和卓越的進取意識。正因為你有著這些方麵的優勢，你才有可能在這個崇尚競爭和拚搏奮鬥的社會中使自己的位置得以確立，並得到大家的認可。而今，如果你仍想沿著向上的方向繼續進取，而不是保業守成，那麽你仍需堅定地把守著自己的這些優點，防止他們被金錢，被美色，被安逸舒適的享樂生活，被追求攀比平衡的心態所腐蝕掉。也就是說，在你事業正飛黃騰達時，保持“布衣風範”是領導才能的另一個要素。
世界石油大王洛克菲勒外出旅行及洽談生意時，總是會在住宿問題上與服務員討價還價，最終選定最便宜的房間住進去。服務員都感到很奇怪。有一次一個人問他：“天啊，洛克菲勒先生，你為什麽要選擇這樣的房間呢？你的孩子們每次來我們這裏可都是選擇最貴、最舒適的房間！”“這一點也不奇怪，他們之所以能夠這樣做，是因為他們的父親是百萬富翁，而我的父親卻不是。”洛克菲勒平靜地回答。
某個西方國家的總統，是由一名普通士兵逐漸提升上去的。他經常獨自一人在街上漫走，隨意敲開一家居民的大門，和驚愕卻又滿懷喜悅的一家人共進一頓非常簡單的午餐或晚餐。
我們常想在自己的地位提升之後改變一下，借以和自己的地位實行平衡。但這種平衡的希望往往會以失敗告終，你的優勢不在於你的地位、財勢，而在於你的一種內在的獨特品質。那些看起來讓人感覺非常舒服，談吐自如，常能引經據典且極具幽默感，風度翩翩的人往往並不見得是具有真實能力的人。而作為一個成功的領導，你若想使自己更具有內涵，你可以從以下幾個方麵培養自己：
1．讀書
純文學的、半文學的、理論性的報紙、雜誌等，你都可以進行閱讀，從中吸取一些於己有利的東西。而且最重要的是你能在讀書過程中實現對心性的培養。
2．深思
思考可以使你提高認識，增加工作及決策的理性成分，也使你看上去更成熟、更睿智。
3．觀察自己
在這個過程中，鏡子是很好的工具，你可以在鏡子裏審視自己，這將有助於你始終保持強烈的自信。
七、有些事沒必要刨根問底
在公司內部產生矛盾或發生問題的時候，作為總經理首先要做的事情不應該是去沒完沒了地追究責任，而是要把解決當前的問題放在第一位。
有位客戶向一家公司投訴說，他沒有得到有效的技術支持。某副總經理接到投訴後非常惱火，把技術部經理找到自己的辦公室了解事情的起因。技術部經理說這不關我們的事，我們並沒有接到這個客戶的任何支持要求。於是副總經理把主管這個客戶的銷售人員找來，銷售人員說這個客戶已經數次向公司反映問題了，我也多次向有關技術人員轉告，但是工程師以沒有時間為理由一直拖到現在。技術部經理大叫冤枉，說我從來沒有聽說過這件事，副總經理於是又找到銷售人員所說的那位工程師，這位正在外地出差的工程師非常委屈地說，我的確知道這個問題，但是也的確沒有時間去解決，您看我一個人要照顧這麽多客戶，怎麽可能照顧得過來？
副總經理認為這件事非常嚴重，在總經理沒有在公司的情況下，決定召開一個有銷售部和技術部共同參加的會議。會議整整開了一天，大家又談出了很多的問題，副總經理把每一件事的細節都了解得非常透徹，並且下決心搞清楚到底在哪一件事上應該由誰承擔責任。但是顯然這是不大可能的，因為每一件事都有它自己發生的背景，怎麽可能把每個細節搞得清清楚楚呢？所以會議的結果是可以想像的，那就是沒有結果。
一個星期之後，總經理回到公司，那個向副總經理投訴的客戶又一次打來電話，聲稱必須和總經理談。在電話中，客戶把總經理罵了個狗血噴頭，並發誓說再也不會購買該公司的產品，已經購買的產品也準備退貨。理由很簡單，他們的技術支持要求沒有得到滿足，而且在正式向公司提出投訴之後的一個多星期裏沒有得到公司的任何答複。
總經理沒有去追究任何人的責任，他首先決定的事是親自帶領技術部的工程師登門向客戶致歉，並為客戶解決所存在的技術問題。同時決定向客戶免費贈送一套產品。客戶於是變怒為喜，一件大事就此解決。
然後總經理召開了同樣由技術部和銷售部參加的會議。但是他沒有追究在發生的事情中誰應該承擔什麽責任，而是首先檢討自己在工作上的失誤，他認為部門之間的工作矛盾首先是因為總經理沒有做好協調工作，其次是對公司內部的技術人員資源短缺沒有看到。總經理的檢討引起了大家的共鳴，當技術部經理和銷售部經理紛紛要檢討自己責任的時候，總經理打斷了他們。總經理說，我開會的目的不是聽你們作檢討，而是要你們拿出一個解決問題的方案，也就是說，我們應該做什麽才能保證以後不發生和少發生這樣的事情。於是大家談到了工程師人員不夠，技術素質不高，銷售人員不善於和工程師配合等等問題，並提出不少建議。會議最後作出決定：第一建立銷售部和技術部定期交換客戶情況製度；第二責成人事部安排員工培訓，並提出新的工程師招聘計劃；第三對客戶的投訴製定出切實有效的處理流程。
副總經理和總經理的截然不同的做法給我們的啟示是：在問題發生的時候，作為經理人首先要做的是什麽。有的時候，的確必須搞清楚事情發生中的責任問題，但是並不是每一件事都要把細節刨個底兒掉。最重要的是要解決問題，給出解決問題的方案，不然的話，吵了整天，問題依然存在。這其實不是一個管理方法問題，而是一個管理意識問題，體現了不同領導人的管理作風和水平。