1．上海通用公司嚴格的招聘程序
1998年2月7日上海通用招聘專場人才交流會在上海科學會堂舉行。按照當時規定的招聘程序，凡是進入會場的應聘者必須在大廳接受12名評估員崗位最低要求的應聘資格初篩，合格者才能進入二樓的麵試台，由用人部門同應聘者進行初次雙向見麵，若雙方基本滿意，再由人力資源部安排專門的評估時間。在進入科學會堂的2800人中，經初步麵試合格後進入評估的僅有百餘人，最後正式錄用的隻有幾十人。
1．人員評估中心嚴格把關
這是上海通用招聘工作流程中最重要的一個環節，也是上海通用招聘選擇員工方式的一大特點。公司為了確保自己能招聘選拔到公司需要的高素質員工，借鑒通用公司位於其他分部采用人員評估中心來招聘員工的經驗，結合中國的文化和人事政策，建立了專門的人員評估中心，作為人力資源部的重要組織機構之一。整個評估中心設有接待室、麵試室、情景模擬室、信息處理室。中心人員也都接受過專門培訓。評估中心的建立確保了錄用工作的客觀公正性。
2．評估模式規範標準
上海通用的整個評估活動完全按標準化、程序化的模式進行。凡被錄用者，須經填表、篩選、筆試、目標麵試、情景模擬、專業麵試、體檢、背景調查和審批錄用九個程序和環節。每個程序和環節都有標準化的運作規範和科學化的選擇方法。其中筆試主要測試應聘者的專業知識、相關知識、特殊能力和傾向；目標麵試則由受過國際專業谘詢機構培訓的評估人員與應聘者進行麵對麵的問答式討論，驗證其登記表中已有的信息，並進一步獲取信息；專業麵試則由用人部門完成；情景模擬是根據應聘者可能擔任的職務，編製一套與該職務實際情況相仿的測試項目，將被測試者安排在模擬的、逼真的工作環境中，要求被試者處理可能出現的各種問題，用多種方法來測試其心理素質、潛在能力的一係列方法。如通過無領導的兩小組合作完成練習，觀察應聘管理崗位的應聘者的領導能力、領導欲望、組織能力、主動性、說服能力、口頭表達能力、自信程度、溝通能力以及人際交往能力等。
上海通用還把情景模擬推廣到了對技術工人的選擇上，如通過齒輪的裝配練習，來評估應聘者的動作靈巧性、質量意識、操作的條理性及行為習慣。在實際操作過程中，應聘者的各種行為能力，昭然若揭。
3．正確處理兩個關係
上海通用的人員甄選模式，特別是其理論依據與一般麵試包括的智商、能力、人格、性格在內的心理測驗相比，更注重以下兩個關係的比較與權衡。
(1)個性品質與工作技能的關係。公司認為：高素質的員工必須具備優秀的個性品質與良好的工作技能。前者是經過長期教育、環境熏陶和遺傳因素影響的結果。它包含了一個人學習能力、行為習慣、適應性及工作主動性等；後者是通過職業培訓、經驗積累而獲得的，如專項工作技能、管理能力、溝通能力等，兩者互為因果。但相對而言，工作能力較容易培訓，而個性品質則難以培訓。因此，在甄選錄用員工時，不僅要看工作能力，而且更要關注個性品質。
(2)過去經曆與將來發展的關係。無數事實證明：一個人在以往的經曆中，對待成功與失敗的態度和行為，對其將來的成就具有或正或負的影響。因此，分析其過去經曆中所表現出的行為，能夠預測和判斷其未來的發展。
上海通用正是依據上述兩個簡明實用的理論，參照經驗和崗位要求，來選擇科學的評估方法，確定評估的主要行為指標，從而取舍應聘者。如在一次員工招聘中，有一位應聘者已進入第八道程序，在背景調查中卻發現其隱瞞了過去曾在學校因打架而受處分的事。當對其進行再次詢問時，他仍對此事加以隱瞞。對此公司認為，雖然人的一生難免有過失，但隱瞞過錯卻屬於個人品質問題，個人品質問題會影響其今後的發展。最後經大家共同討論一致決定對其不予錄用。
4．“寧缺勿濫”
有一次上海通用公司為了招聘一個組長，人力資源部的招聘人員在查閱了上海市人才服務中心的所有人才信息後，發現符合該職位要求的具有初步資格者隻有6人，經評估，遺憾的是竟然沒有人合格。對此，部門經理肯定地說：“對這一崗位絕不放寬錄用條件，寧可暫時空缺，也不要讓不合適的人占據。”評估中心曾對在1997年10月到1998年4月這段時間內被錄用的200名員工隨機抽樣調查了75名員工，將其招聘評估的結果與半年的績效評估結果作了一個比較分析，發現當時的評估結果與現實考核結果基本一致；再次評估，結果基本一致的占84％左右，這證明人員評估中心的評估有著較高的信度和效度，在對人力資源招聘甄選的過程中起到了宏觀調控的作用。
在當今企業的競爭中，人才的競爭和爭奪成為企業獲勝的第一法寶。從某種程度上說，誰擁有並合理配置第一流的人力資源，誰就會在未來的市場競爭中占領很大的優勢地位。上海通用公司的人才招聘充分體現了企業“以人為本”的經營理念和品牌形象。這種“有文化的招聘”不僅反映在企業對人才的極大尊重之上，而且反映在企業嚴格規範的人員甄選程序之上，高門檻的選聘標準不是對人才的輕視，而恰恰是體現了對人才的重視。嚴格規範、公正合理的員工評估錄用程序正是檢驗人才是否勝任工作的最好測評。上海通用公司做到了科學與人性的完美結合。
2．朗訊非同尋常的招聘
進朗訊，必須適應朗訊的CROWS文化：
G(Globalgrowthmindset)——全球增長的理念。
R(Results-focused)專注成果——注於對客戶和股東的承諾，取消那些到達這些成果不相幹的行動。
O(Obsessedwithcustomersandaboutcompetitors)——時刻關主並牢記客戶和競爭對手的狀況，絕對地達到甚至超過客戶均需求，時刻關注競爭對手。
W(Workplacethat'sopen，supportive anddiverse)——創造一個開放、支持及多元化的工作場所，鼓勵人們自由地交換意見以便及時作出最佳決定。
S(Speed)——要求對每個過程、產品和客戶都有緊迫感。在高科技迅猛發展的時代，誰領先哪怕一步，誰就能掌握競爭的主動權。
(一)閃電招聘搶占先機
朗訊招聘人才的速度用一個“搶”字毫不為過。
1998年，朗訊中國公司需要大量的研究人才，軍令如山倒，人力資源郎接到空上命令，迅速組織了一個招聘“快速反應部隊”，25個人分成5個小組，乘飛機同時進入5個地區，散布到16所院校。5人小組由三名科學家、一名人力資源部負責人、一名秘書組成。招聘小組到達學校的第一天就馬上開招聘會，貼廣告，組織學生來看、來談。一天內他們花1．5個小時開招聘會，然後篩選收集來的簡曆，到晚上就公布麵試名單。第二天，招聘小組全天進行緊張麵試。晚上9點，5個小組通過電話會議，彼此通報各地區的生源情況，確定各地區的專業情況和
名額，當晚10點鍾就將錄用的名單貼出去。第三天跟錄用學生簽合同。一周時間內，他們用25個人招了100個人。
“1998年囚業務發展需要招100個應屆畢業生，時間比較緊，我們在招聘上做了一些創新。”朗訊人力資源部經理孫賀影說，他們做招聘是在和競爭對手搶，更確切地說是在人才市場中搶。1999年，朗訊共招聘了419人。1999年10月，朗訊招了200人，這些人將在2000年上班。一般情況是，當別的公司意識到要開始到大學搞演講宣傳招人時，他們的人就已經招完了“閃電行動”需要充分的前期準備工作，朗訊公司很早就開始集中目標甄選學校，去年去過的學校今年朗訊就沒有去要人。朗訊還要提前解決進京進滬的指標問題。招聘前做好招聘袋，裏麵有麵試日程表、麵試問卷、朗訊公司的資料等。朗訊對自己的資料要求是：一旦學生看完朗訊公司的資料，就不需要問任何問題，非常清楚。朗訊的招聘過程非常程序化，所以一開動招聘機器就能搶占先機。
(二)獵頭公司的應用
朗訊很少用獵頭公司。如果用，一般是招中高級管理人才。朗訊用獵頭公司招的人不到2％。
朗訊的觀點是：(1)傾向於自己培養人才；(2)獵頭公司費用太高；(3)服務跟不上。中國的獵頭公司比前幾年有很大進步，但跟國際相比還有一定距離。
(三)有文化的招聘程序
朗訊需要什麽樣的人才?在中國朗訊有兩個差別明顯的地方，一個是貝爾實驗室的研究開發人員，一個是市場銷售和行政人員。
貝爾實驗室喜歡從應屆畢業生裏挑選人才，他們挑選應屆畢業生的方式針對性很強。朗訊認為搞研究開發要有很新的知識，而且搞通信技術的開發“坦率地說需要高學曆”。1999年朗訊貝爾實驗室招聘的200人，98％是碩士研究生和博士生，這些高學曆人才的集散地當然是學校，他們的目標就是應屆畢業生。學校是人才最新最集中的地方，除了全麵紮實的知識結構和較新的知識，朗訊還看重學生的可塑性，他們比較容易學新東西。
朗訊的招聘沒有筆試，除非是做行政人員。
朗訊的招聘程序分值化，目標非常明確。考察的重點有兩個方麵：一種是專用技能，例如主考官可能會關心應聘者的專業和工作背景及經驗，你對所申請的工作具備的技能。就這些方麵主考官會問一些問題，而每個問題會有三個等級的打分。另一項非常重要的考察值是朗訊的文化尺度行為：
GROWS，看應聘者是否能夠適應朗訊的文化，朗訊在招聘時就考慮了文化優先權。GROWS簡單地講就是5個方麵，G代表全球增長觀念，R代表注重結果，O代表關注客戶和競爭對手，W代表開放和多元化的工作場所，S代表速度。就在5個不同方麵，主考官同樣會問不同的問題，比如你在以前工作中遇到困難是怎麽處理的，你有沒有在有競爭的情況下成功地簽單等等。還有你如何提高自己的工作速度，如何當團隊領導。每一個人麵試時會有兩個麵試官，他們會在每一項回答裏麵評注和打分。應試者可能被標記為優勢明顯，可能被標記為需要一定培訓，可能被標記為不足，最後麵試官會通過這些問話的打分，將技能經驗打分與GROWS打分填到招聘矩陣中，來確定你是否符合朗訊的要求。
朗訊將它的這種測試稱之為行為和技能測試。在招應屆畢業生時，情況會有所不同。朗訊會讓應屆畢業生用英文做45分鍾的演講，這是非常艱難的關卡。演講會暴露很多問題。如果應聘技術職位，朗訊會讓應聘者專門針對他做過的課題，進行技術方麵的演講。朗訊的招聘一般有科學家參加，這是他們對貝爾實驗室技術專家的特別稱謂。這種麵試會有兩個科學家和一個研究人員旁聽，考察應聘者技術領域的知識。行為測試主要是對他們過去經曆進行行為學分析，來判斷一個人的綜合素質，例如，思考能力、分析能力、溝通能力，以及意識和情緒特點。主考官有一些標準的問話，半個小時的麵談，注重考察他怎樣處理以前發生的問題。什麽樣的回答打2分；什麽樣的回答打3分，最後行為和技能麵試的總分成為是否錄用的依據，通過矩陣非常清楚地顯示出來。
朗訊有時也會遇到一些非常優秀的人才，但是暫時還沒有適合他們的位置，人力資源部會有一個自己的“紅名單”，記錄這些隔離在朗訊玻璃門外的優秀人才，他們會與“紅名單”上的人建立聯係，這是他們的一種習慣。建立自己的“人才小金庫”，往往能在少量人才變動時及時補上。
3．卡耐基成功的萬能鑰匙
美國第一代鋼鐵大王安德魯·卡耐基的發跡關鍵，在於善掌“萬能鑰匙”。他起家之時兩手空空，但到去世時已擁有近20億美元的資產。這位被喻為“鋼鐵大王”是怎樣發跡的呢?
卡耐基踏入鋼鐵業界，是在美國南北戰爭前夕，那是在1860年，他進入賓夕法尼亞州鐵路線上工作。由於他工作出色，當時年滿17歲的他被上司提拔為副總經理。但卡耐基卻拒絕擔任這一重要角色，他另有所想。原來他發現鐵路的路軌、橋梁都是用鐵製造的，壽命不長，並導致事故頻生。卡耐基認定，鐵路改用鋼材製造可以改變現有狀況，這樣一定能創造一個發財的機會。
卡耐基這種創造觀念是很有價值的，他辭退了鐵路的工作，與伍德羅夫合股籌辦鋼鐵公司。1861年，他們在匹茲堡創辦鋼鐵工業，先後建立了“聯合鐵工廠”和“湯姆遜鋼廠”，很快獲得了成功，不久就控製了該地區的幾個鋼鐵工業，組成了“卡耐基鋼鐵公司”。美國南北內戰發生了，鋼鐵的需求更多，卡耐基鋼鐵公司獲得了巨大的利潤，生產規模不斷擴大。
幾年間，他成為美國赫赫有名的“鋼鐵大王”，他生產的鋼鐵占了全國產量的一半以上。到1901年，他擁有的總資產超過了20億美元，人們對於這位“半路出家”的“鋼鐵大王”的發跡感到迷惑不解。
其實，卡耐基的成功除了他有可貴的創造精神外，還有一點非常關鍵的，就是他善於識人和用人。卡耐基說過：“我不懂得鋼鐵，但我懂得製造鋼鐵的人的特性和思想，我知道怎樣去為一項工作選擇適當的人才。”這正是他一生事業旺盛的“萬能鑰匙”。
他大量聘用技術人才，並為他們的工作創造優越的條件。他對專家、技工采取高報酬政策，凡有創造發明和好建議者，都可獲得相應的獎勵。同時，卡耐基大膽讓年輕、有知識又有實踐經驗的人擔任各生產部門的負責人，使他們有施展才華的機會。這樣，使他的企業始終生機勃勃，發展迅速。
後來，卡耐基曾談過這樣的感受：“即使將我所有的工廠、設備、市場、資金全部奪去，但隻要保留我的技術人員和組織人員，4年之後，我將仍然是‘鋼鐵大王’。”這段話道出了卡耐基成功的秘訣。