2013年10月初，慕瀾的東北工廠熱熱鬧鬧地開始投入生產了，前期挑選的人員已按期到位，大家的工作熱情都很高，幹勁兒十足。

品牌與研發方麵，空降高管在“百天計劃”的幫助下，也早度過了“蜜月期”，開始步入正軌，“招兵買馬”形成了自己的核心團隊，帶著自己最初的“工作規劃藍圖”，穩紮穩打地開始了各模塊針對性強化工作。

以人力資源作為試點部門的技能矩陣梳理工作也基本告一段落，技能矩陣項目推廣小組秉著“缺啥補啥”的理念，開始根據項目整體規劃，在全公司範圍內進行推廣，與各部門一起，展開了一場以各自團隊組合優化為主題的“持久戰”。

關於長期激勵問題，也順利通過內部立項進入了谘詢供應商挑選階段，長效動力機製也開始著手進行構建。

各項工作好像都在順利進行著，另一方麵，市場反應也相當熱烈。

上月底，剛剛召開了集團上半年經營回顧會議，慕瀾整體業績相比去年同期上漲35%，目前，已經成功進入美國市場，初步站穩腳跟，銷售量以每月5萬瓶左右的速度在增長。國內市場整體銷售業績持續兩個月保持國內護膚品行業第二名。

銷量的快速增長，人員的快速增長，業務的快速發展都給生產供應、研發和銷售帶來了不小的壓力和挑戰，尤其是管理人員。

崔世波認為，是應該進一步細化和實施“君臣佐使”計劃的時候了，也必須要著手解決人才梯隊建設的問題了。通過它來搭建支持組織發展的能力體係，構建組織核心能力的供血機製，與同步已經開展建立的“動力”機製相匹配，隻有這樣，才能真正打通製約慕瀾發展的“任督二脈”，建立全麵的人才管理體係，從能力和動力兩方麵，構建支撐和落實企業“方向”中的既定戰略和經營目標。

還有一個不能忽略的關鍵是隨著各係統退休的員工的不斷增多，對管理人員的挑戰也越來越大。這些可能隨時引發的“危機”，都預示著組織能力建設的刻不容緩，必須要開始著手對已經初步提出的梯隊培養計劃進行、完善和落實。

“加強推進！”崔世波暗自下定決心。

“君臣佐使”梯隊培養規劃完成

星期二的中午，崔世波找來培訓經理姚兵，想好好聊聊人才梯隊培訓規劃的細化問題。

在與姚兵討論之前，崔世波看過了他提出的人才梯隊建設規劃，梳理了其中主要存在的幾個問題，結合以前在BJ集團領導力發展梯隊的經驗，崔世波提出了幾個需要注意的核心關注點。

“崔總，前天您發的郵件，我已經看過了，重新整理了人才梯隊的培養規劃，去年年底的時候雖然提出了這個規劃，但隻是一個初步的框架，在那之後還沒有跟您仔細討論過。您剛來也比較忙，而且總有其他的事情要先解決，所以這件事兒就被放下了。在製定規劃中，我也查閱了一些相關資料，看了一些企業實際的培養規劃，這兩天，我對它進行了一次細化，正好今天借著機會，跟您好好討論討論。”姚兵先解釋道。

崔世波說：“嗯，沒事兒，這半年多的業務發展超過了所有人的預期，我們也沒有預料到這半年會因為‘漢方中草藥’的盛行，公司業績會帶來這麽突飛猛進的增長，這大半年來各係統都忙著應對進度，也沒有關注人才培養的問題。上個月我們開季度經營會議的時候，營銷和生產供應係統總監都提出業務快速發展，最近這半年人員增加了不少，現有各層級的管理人員的負擔越來越大，說人力資源能不能趕緊抓抓，合格的管理人員越來越不夠了，如果照著這麽發展下去，在提拔管理人員上又得出大問題！

“記不記得去年的‘郵件門’？這給我們提了個醒兒，得抓緊，去年把區域銷售經理崗位做了，這次我想好好跟你說說這個事兒，趕緊落實一下。在你上次提出方案的基礎上，好好修改修改，把整體框架體係搭建起來！”崔世波一方麵表達了其他係統對各層級合格管理人才的迫切需求，同時，也說明了人才梯隊培養這個事兒要趕緊提上日程，趕緊完成、落實。

“嗯，是是是。”姚兵點了點頭，“這段時間，我也接了各係統提出的管理培訓需求電話，還沒來得及好好係統地整理、安排。正好，借著設計人才梯隊培養方案的機會，跟您好好討論討論。”。

崔世波想起了去年姚兵一起參與了發展的項目，應該和谘詢公司學了不少，就問道：“我記得，去年那個區域銷售經理的發展項目，你是我們內部的項目經理吧？和谘詢公司的顧問團隊有不少交流，應該也收獲了不少人才培養理念吧？”

姚兵邊聽邊點頭，崔世波接著說：“前兩天給你寫郵件的時候，我又重新翻看了之前聽匯報時候的筆記，結合你現在提出的人才梯隊培養方案，我給你提幾點改進方向，你可以參考一下。

“在以往的人才培養上，我們做了很多培養課程，但是據我了解，培養效果不是很理想，而且大家都覺得培訓課上那麽多的理論知識，學完不用，之後就都忘記了。上次區域銷售經理的培養方案中，顧問提出的一個理念我很認同——咱們一定要多注重培養效果，多考慮考慮在做中學的方式，‘知行合一’才是我們真正想要的，知識一定要能轉化成實際的行為才行。”

“好，上次做項目的時候，谘詢顧問項目小組給我提供了一些企業踐行這種模式實施培養時的具體案例，有些用了行動學習，有些用了輪崗，有些用了輔導，不過我記得看完之後，發現他們有共同點的，都是盡量少用培訓課程，而且從效果來看，這種方式是更好的。因為通常我們做培訓，想做效果很好的培訓方案，但是最受限製的就是預算問題。但從幾種方式仔細看來，更多的是靠機製推動和激發人的積極性，基本不用非常多的成本預算，就能將所培養的知識讓員工在實際工作中進行實踐、練習和轉化，這應該就是所謂的‘知行合一’吧。”姚兵聽著崔世波剛剛提倡“知行合一”和注重效果，想起了以往了解過的案例。

“沒錯，就是這個意思。對於這四個層級的管理者梯隊在進行培養的時候，一定要注意一個問題，通常人們在接受培養發展的時候是有個過程的，在幫助四個層級的人員培養發展過程中，要以他們為核心，多考慮他們，想讓他們改變，必須要讓他們能夠從理論上理解、意識到，然後才能從內心上改變、認同，最後才會轉化成行動，展現相應目標行為。這就是培養發展所必須遵循的3A原則。不要為培養付出了那麽多，到頭來還是沒有效果，因為沒有關注逐漸改變的過程。”崔世波提醒道。

姚兵接受了崔世波的意見，並提出：“在進行這次方案完善過程中，我覺得應該會更多地用到這種低成本、高產出的培養方式，對我們來說可能更為有效一些。我在這次的方案裏已經將四個層級的梯隊人才標準理清了，現在跟您確認一下，如果沒什麽問題，那我接下來會和各層級部分績優的人員溝通一下，看看哪些會成為未來培養的重點，哪些應該先培養。”

知識小分享：管理者培養的“3A”原則

管理已經有了穩定的行為習慣和思維模式，促使其真正改變需要遵循“Awarenes（意識）-Acceptance（認同）-Action（轉化成行動）”的3A原則，即從理論角度幫助其理解改變，使其從內心接受改變，才會付諸行動。管理者能力的提升不能求快，而應花更多的時間在使其內心真正接受改變上，這樣才能達到更好的效果。

姚兵又提到人才培養發展標準的問題。

崔世波打開一個Word文檔，對姚兵說：“昨晚我已經看過了，有幾個地方我在說法上進行了調整，有三項指標我建議在不同層級上進行行為分級，進一步明確各層級之間的差異和銜接，你看這幾個地方……”崔世波滑動著鼠標，指著自己改動過，作了標記的地方給姚兵看。

“好，那您把修訂後的版本發到我郵箱，我回去修改之後，再來跟您確認一遍。”姚兵說道。

崔世波看了一下之前發給姚兵的郵件，好像還是有一個點忘記說了，“哦，對！小姚啊，還有個點忘記跟你說了，四個層級不是每個層級都有儲備的人員嘛，在設計他們的培養內容的時候，你要去和那些在崗的績優人員多聊聊，看看哪些是崗位通用的技能，這些技能可以先進行培養，而且先培養的這些技能可能是在很多工作中都會用到的；至於那些上崗後才會用到的技能，等選拔上崗之後再進行培養。這樣，我們的培養才是相對符合實際需要，又不會造成太多浪費的。你說呢？”

“好，我記下來了。我也覺得這對提升我們整個四層級梯隊培養的效果以及效率非常有幫助。在和那些在崗人員進行訪談的過程中，我也會多注意，多搜集搜集大家的意見，來進行修訂。”姚兵邊在筆記本上記下崔世波的意見邊跟崔世波說著。

姚兵梳理了需要更改的地方以及在方案設計上需要著重關注、加入創新的幾個理念，跟崔世波確認過之後，就準備去修改了。臨走前，崔世波還不忘提醒姚兵：“小姚啊，這個事兒得抓緊，你多下下工夫，下周的這個時候，我再跟你討論。這個方案，各大係統都比較重視，我們也得多費點心。”

一周後，經過崔世波和姚兵的兩次討論和反複修改，在上次明確各層級培養內容的前提下，進一步明確了梯隊培養方式的選擇和整體梯隊在搭建實施時的關注重點。獨具慕瀾特色的“君臣佐使”梯隊計劃已經初步形成了頗具執行性的培養實施方案。

經過各大係統分管負責人碰頭開會，大家對於這個更加強調在做中學，強調有儲備，有梯隊的人才培養計劃給予了很高的認可和評價，都希望趕快著手進行各層級儲備人才的選拔，以更好地應對業務快速發展帶來的管理人員缺口。

管理機製推動落地

出身外企的崔世波，二十年的外企生涯讓他明白流程機製明確為執行帶來的巨大保障作用，所以，在整個人才梯隊規劃出來後，為了保證慕瀾“君臣佐使”梯隊培養計劃真正落地執行，必須還要借助一整套完整有效的人才管理機製，充分調動各種角色的積極性，參與人才培養。

崔世波對人力資源部下屬的幾個部門經理發了等級最高的郵件，要求他們在一個月之內盡快和他討論確定這次慕瀾構建整體人才管理機製的相關事宜，並通過對總監和經理層級的兩場宣講會將此次人才梯隊建設實施方案和配套的人才管理機製向他們進行宣講，必須明確責任和角色分工，以便於盡快實施這個早就已經和高層及各大係統總監形成共識的梯隊培養方案。以下幾點必須注意，需要盡快討論，形成相應方案。

第一，必須要高層的關注和參與，還有持續推動，要成立一個專門的人才管理小組來統籌協調這件事，讓大家更加重視和關注人才培養問題，尤其是管理人才。慕瀾未來必須要養成戰略性人才回顧（STR）會議的習慣，階段性地對四個層級的人才培養情況進行盤點回顧。

工具小博士34：STR（戰略型人才回顧）會議

戰略性人才回顧會議，又稱STR（StrategyTalentReview）會議，是公司內部就人才策略性規劃、盤點、發展等相關議題進行討論和決策的綜合性人才管理會議。

會議主要的議題主要圍繞以下內容：

結合業務重點討論確定“組織重點能力、重點人才及其獲取途徑（補給策略）”及下年度重點的人才管理策略實施方案；

結合公司年度的人才盤點結果確定新的組織架構和人員調整策略；

結合盤點結果討論確定下一年度人才培養方案。

會議核心成果是公司總體層麵的人才規劃（含重點人才和能力的補給策略、架構及人員調整策略等）。

第二，形成從公司-部門-個人的培養發展規劃，將個體的發展與組織及部門的發展相關聯，為層層推動落實打基礎。

第三，必須要在人才培養運作上，以及各模塊上明確流程、機製和分工。

第四，引入審計，加強培養實施過程中的監督管理，確保規劃落實。

最後，還要能化繁為簡，形成突出個人的發展責任，組織者與參與者的分工、參與時間節點、參考工具以及每個節點的關鍵產出，便於組織與實施。

收到崔世波郵件的第二天，由培訓經理姚兵牽頭，招聘、組織發展等部門的幾個經理早早聚集在一起，開始圍繞人才管理機製的構建進行討論。他們分工合作，發揮各自的專長，融合了崔世波的思想，提出了慕瀾人才管理機製整體規劃，以及慕瀾“君臣佐使”人才梯隊實施宣講計劃。