這大半年來，人力資源部下屬各條線負責人的專業和能力都有了不少的提升，崔世波看在眼裏，記在心裏。這次他們幾個，通力合作提出的方案很快與崔世波達成了共識。郵件發出後的第三周，就分別通過視頻和現場會議的形式，為研發、營銷和生產供應係統的總監及總經理兩個層級所有人員召開了啟動會，並將“君臣佐使”慕瀾“天使”人才梯隊建設實施方案及培養發展手冊發到了他們手中。

啟動會上，周董、崔世波以及各係統從公司期望、人力資源部的職責使命以及各大係統負責人明確責任三個方麵給予了不同的宣傳，各位總監、經理對於在這個項目中的責任與重要性也有了進一步明確，大家都想積極參與，“成人達己”的文化開始在慕瀾內部逐漸形成。

慕瀾人才管理的整體機製體係

三大係統總監的大力支持，人力資源部各部門的協調合作，周董的不斷重視和推動，上下聯動，花了近一年的時間，在慕瀾組織內部上下初步建立起與人才梯隊建設相關的整套人才管理機製，並初步順利地運轉起來。

營銷副總裁說，已經列入儲備培養發展的這批人較好地補充了目前業務快速擴張所帶來的營銷管理人員缺口，而且他們在上崗之後，能在較短的時間內適應，開展團隊和業務管理工作。華北區區內深耕拓展計劃按照預期和業績目標在走，根據目前的銷售額統計來看，預計這季度的財報應該會很不錯，多虧了這批人……

生產供應副總裁也說，我們原來的產品生產線上，兩三個生產管理廠長都到了要退休的年紀，本來我也挺擔心的，這次從下麵還真拔出來幾個不錯的苗子，我想短期內應該都不用擔心用人問題了……

研發副總裁也說，我這兒好幾個崗位市場稀缺性很高，除了從競爭對手那裏挖，用其他方式都比較難找到合適的人，很久之前，我也在思考，這些崗位怎麽辦？現在這個問題，我基本也從你的方案裏找到了答案。三個月前，我們從下麵層級的技術研究員裏選拔了七個比較有潛質的人才，進行儲備計劃，根據崗位發展通道，已經為他們規劃了未來的發展通道，也和他們溝通過，大家現在的積極性是高啊……

其實，不光是這些高層的反饋，下麵的員工也早就已經有所感受，這半年多來，公司對於人才的重視以及在發展過程中的每一步都能得到相應領導和製度的支持，不再像以前那樣，沒有任何規章，想做也不知道要做什麽，漫無目的地自己瞎做了。

這套人才管理機製主要由五個部分組成，從組織、直接經理和培養發展對象個體三個層麵，明確了各種組織機製、流程分工、責任等內容，確保人才管理和人才的供血機製能真正良性循環。

慕瀾公司人才管理組織機構

這是為了統一管理慕瀾未來不同層級人員的晉升、招聘和培養等人事管理工作，而設立的人才管理組織（見表5-4，圖5-8）。

表5-4慕瀾人才管理組織機構人員構成

組織機構人員組成

集團人才管理委員會集團總裁+各係統分管副總裁+集團HRD

研發/生產供應/營銷各係統

人才管理委員會各係統分管副總裁+各係統總監+集團HR人員

集團人才管理小組總部HR相關人員+各係統總監

研發/生產供應/營銷各係統

人才管理小組各係統總監+部門經理+各係統人事負責人

圖5-8慕瀾人才管理組織機構設置圖

慕瀾年度戰略性人才回顧（STR）會議機製

STR會議是慕瀾就四個層級管理人才梯隊專門形成的，由人事變更、人才補給策略、培養發展方案及人才管理策略等多個綜合議題的討論與決策會議（見圖5-9）。

圖5-9慕瀾戰略性人才回顧（STR）會議機製

慕瀾從公司-係統-個人層層實施的發展規劃

公司和各分係統層麵需要完成綜合性的人才規劃，而承接公司及係統的發展規劃而製訂的個人發展規劃，將發展與績效相綁定，形成與直接績效相關聯的發展規劃（見表5-5）。

表5-5慕瀾人才培養績效及發展計劃模板

姓名所屬部門當前職位名稱直接上級發展方向填寫日期

能力優勢：

1基於當前工作崗位中的優勢

2基於發展方向的優勢改善空間：

1基於當前工作崗位中的改善空間

2基於發展方向的改善空間

一、個人××××年度總體績效及發展目標概述

二、個人××××年度績效目標達成與培養發展行動概覽

指標

類型目標采取的措施

/行動所需資源

（總部/區域）可衡量

指標預計完

成時間跟蹤評

估方式

績效

發展

工具小博士35：公司人才發展規劃（CDP）

CDP（CompanyDevelopmentPlan）基於公司的戰略業務發展要求，結合當前人員及崗位現狀，從公司整體的角度出發，經過STR會議產出的公司層麵人才規劃，涉及的內容主要有。

公司所需的重點人才及重點能力：組織核心能力、關鍵崗位及核心人才明確。

公司組織架構調整：根據戰略業務發展的實際需要，調整公司年度組織架構。

公司總體人才補給情況：根據人員盤點結果，分析現有人員及能力現狀後提出的。

外部招聘的補給需求（主要是崗位及需要的人員數量）；內部人員晉升、轉崗及淘汰名單。

公司人才培養規劃：基於盤點結果和組織核心能力，識別人才培養內容的優先順序，設計培養活動，形成公司年度培養規劃。

工具小博士36：各子係統人才發展規劃（DDP）

DDP（DistrictDevelopmentPlan）基於公司戰略業務發展要求和分解到各係統的戰略目標，綜合當前各係統人員、崗位及能力的現狀，從完成各係統目標的角度出發，經過子係統層麵的STR產出的係統層麵的綜合性人才規劃，內容主要有以下三個方麵。

各係統所需的重點人才及重點能力：關鍵序列和關鍵崗位。

根據人員盤點結果和公司組織架構調整的情況，分析現有人員及能力現狀後提出的。

各係統總體人才補給需求：外部補給需求（需要外部補給的崗位及人員數量）；內部人員晉升、轉崗及淘汰名單。

各係統人才培養規劃：基於盤點結果，識別人才培養內容的優先順序，設計培養活動，形成各係統的年度培養規劃。

工具小博士37：個人績效及發展規劃（PDP）

PDP（PersonalDevelopmentPlan）是個人績效及發展規劃，它通過上級績效評估與績效反饋麵談，獲取目前能力素質的現狀反饋，以此為基礎，製訂一係列有針對性的措施/改善行動，並進行階段性反饋和改善，持續執行，是一種保證個人績效及能力發展目標達成的有效方式（見表5-4）。

明確人才培養的整體運作流程，明確各個流程中的分工職責

在整個人才培養運作流程中，分為發展規劃、培養實施反饋和總結盤點三個階段（見圖5-9）。

圖5-9慕瀾人才培養三個核心流程

發展規劃：以總體業務戰略、薪酬、福利和培訓等HR相關預算、人才盤點結果為輸入，進行整體CDP/DDP/PDP的製訂，以保證是在符合公司未來業務戰略的前提下，進行整體人事調整、人事政策調整以及培養實施方案的製訂。

培養實施反饋：按照PDCA循環，以公司發布的CDP/DDP為輸入，製訂可落實執行的培養實施計劃，之後，在執行過程中，通過以季度為周期的回顧總結、直接上級反饋、及時改善（整體培養計劃、個別培養方案及個人PDP）等方式強化過程中的跟進和反饋。

總部盤點：從年度培養實施計劃執行情況和能力改善提升情況兩個方麵進行總結和盤點，準確把脈本年度培養的總體效果，同時，明晰當前人員能力與公司要求之間的差異，為下一年度培養規劃製訂做輸入，從而形成良好地培養規劃-執行-反饋-總結-評估-再規劃-再執行的循環，通過過程中持續地審計跟進推動，監督執行以及不斷優化和改善，不斷促進培養質量的提升，為公司發展提供源源不斷的高質量管理人才。

階段性審計

在培養實施過程中，為了能推進和監督執行過程，保證相關培養活動能落地實施，總部會階段性進行審計（見圖5-10）。

圖5-10慕瀾人才管理審計流程

集團人力資源部將組織研發、生產供應和營銷各係統聯合擬定人才培養情況審計方案，在人才培養規劃執行過程中，定期按照審計方案進行人才培養執行情況審計，各係統可依照審計的結果和建議進行改善，推動公司整體人才培養規劃的執行和落實，為整體人才培養的效果提供進一步保障。通過流程梳理和職責角色分工明確，進一步為培養運作落地提供明確的機製保障。

人才管理“一紙禪”

最後，還要站在慕瀾員工的角度思考，提出更為簡潔便於操作和理解的慕瀾人才管理“一紙禪”。

工具小博士38：慕瀾人才管理“一紙禪”

在一張紙上清晰明確地界定了在慕瀾四層級管理人才培養發展過程中各環節執行的時間，參與的角色職責，關鍵成果產出與可參考的工具，一目了然地給了參與各層級管理人才培養發展的各個角色指明了方向和管理要求（見表5-6）。

作為慕瀾要重點培養的各層級管理者，他們不僅是收獲者，更是貢獻者，所以，慕瀾希望他們能夠了解到自己在人才管理和人才培養中所應承擔的重要責任，從自身做起，發揮自己的主觀能動性，積極參與培養，發展自己（見圖5-11）。

圖5-11慕瀾管理者培養發展——“我”的發展責任

從提升發展和育人意識、善用工具、把關PDP質量、充分利用培養發展資源、在實踐中不斷提升、關注發展成果六方麵明確一線管理者在培養發展過程中自身的責任和需要關注的重點，更加便於人才培養工作的執行。

一、技能矩陣

技能矩陣是一個團隊建設工具，目的在於弄清某個角色/小組為了達到團隊要求的工作成果需要掌握的知識和技能。這種工具實際是用來優化團隊組合，實現最優配置，明確團隊人員培養的規劃。

技能矩陣有四個方麵的作用：通過技能矩陣可以明確各專業人才骨幹隊伍所必須的知識技能項目，從而確保業務的需求得到滿足；通過技能矩陣可盤點專業骨幹人才的實際技能水平與需求之間的差距；通過技能矩陣明確對專業骨幹人才培訓和發展的重點；通過技能矩陣幫助專業骨幹人才明確個人技能提升的機會。

搭建技能矩陣主要有六步：

1確定專業骨幹人才隊伍技能項目。

2確定對專業骨幹人才的需求。

3確定目標技能水平。

4評估個人技能水平。

5確定專業骨幹人才技能達標數量及實際技能水平。

6計算技能達標狀態。

注意：技能矩陣適合相對穩定的組織應用，例如製造業。因為製造係統技能要求比較穩定，且可預測性比較強。技能矩陣在一個組織裏麵推廣模式應該是分階段推廣，先從固定的小組或者部門開始推廣，然後到項目小組。技能矩陣的應用很廣泛，必須先粗後細，然後逐步完善，動態調整。公司和部門層麵需要有專人來跟蹤這個體係，否則會流於形式。部門/團隊負責人對技能矩陣結果負責。

二、長期激勵

能力動力體係是保障企業發展，實現業績目標的基礎。激勵的目標是充分發揮人員的主觀能動性，為組織發展持續努力。

激勵主要包括物質激勵、精神激勵和情感激勵。

物質激勵包括薪酬、福利、發展培訓、繼任者計劃等。

區別於物質激勵，精神激勵更多從員工精神上予以激發，例如向員工授權，對他們的工作績效的認可，提供學習和發展的機會，實行靈活多樣的彈性工作時間製度以及製定適合每個人特點的職業生涯發展道路等。

情感激勵包括歸屬感，團隊氛圍，對領導的認同，信任，建設性反饋，更多在於營造一種相互信任、相互關心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團結融洽的氛圍。

完善長期激勵機製是企業長期發展的必要機製保障，然而在實施長期激勵計劃前需要首先關注激勵對象的核心訴求，以保證激勵目的有效達成（見圖5-12）。

圖5-12長期激勵機製

長期激勵區別於年度現金薪酬，強調長期性，一般主要會聚焦在核心高管，以達到綁定人員關注長期業績結果。

在長期激勵設計過程中一般有以下關鍵點（見圖5-13）。

圖5-13長期激勵的關鍵點

三、人才梯隊搭建及人才管理機製核心關注點

人才梯隊建設是組織能力的核心供血機製，做好梯隊培養，需要緊抓“知行合一”理念，確保培養效果，同時，需要匹配管理機製，確保能夠落地；梯隊建設，培養效果實現，需要重點關注。

小批量、多批次：以SkillBlocks為基礎的磚塊式培養，通過培養-實踐-再培養-再實踐的循環模式，及時培養，及時補足。

通用技能先培養，專業技能JIT培養：為了更加順利讓下一層級儲備高潛適應新崗位，接替空缺開展工作，提升培養方麵投入產出比，以人才梯隊的培養過程中，每一層級的儲備高潛優先培養通用技能，合格上崗後再進行專業技能培養的方式。

在做中學，知行合一：采用實踐∶輔導∶培訓7∶2∶1的比例進行培養活動的設計，以掌握知識技能為最終目的，確保能知行合一。

管理機製匹配，確保落地：從整體人才培養發展流程機製上設置，明確相關人員的流程、職責、角色和分工，積極納入高層、HR、直線經理和個人，確保執行。