親愛的朋友：
在這裏我想和你談一談完整的創新過程的三個階段。
它包括
①發現問題，確立創新目標。管理者的創新工作，首先需要發現問題，即對現狀或傳統做法產生不滿意感。這裏所說的問題是指實際狀態與期望狀態之間的差距。與期望狀態相比，實際狀態表現為落後、保守或差劣，因而，導致人們的不滿足感。管理者更能夠創新，首先就要求有發現回題的意識，這種意識是管理工作創新的力量源泉。如果管理者有強烈的改變現狀的願望，有強烈的發現問題的意識，那麽，他的頭腦也就運轉得快而有力，就會推出他自身也意料不到的好主意。領導工作的創新要求管理者必須及時地發現問題，調查研究，實事求是，在發現問題的基礎上，初步地分析問題，從而確定切實可行的創新目標。
日本的小西六公司是世界上第一個開發自動聚焦相機的企業。此項創新的前提是該社社長對傳統照相機的強烈不滿足感，即發現了問題。在此基礎上，他經過一般的技術論證，提出了把自動聚焦儀裝進柯尼卡傻瓜相機的創新目標，並把此目標作為命令下達給技術部門。社長斷然拒絕聽取技術部門“沒法完成這種不現實的要求”的一切說明，而堅持不放棄自己的指令。在這種形勢下，技術部門的全體成員被逼得團團轉，不得不群策群力，集中智慧，終於創新獲得了成功，開發出了世界上第一架自動聚焦相機。可見，創新目標的確立，是創新過程的第一個階段。
②選擇創新的突破口，進行創新規劃。在發現問題，確立創新目標的基礎上，就需要選擇創新的突破口，根據眾多專家的經驗，管理者的工作創新可以從以下幾個方麵人手：
首先要從解決員工議論最多、關心最甚、影響最大的問題人手。因為任何一件事情的變化和發展都可能受到員工的極大關注，尤其是與員工切身利益有關的事情更應如此。作為一個管理者，要善於綜觀全局，把握形勢，既要關心政治、經濟和社會的穩定，又要密切聯係員工，求得員工的理解和配合。此外，清除工作中的主要“攔路虎”也是很重要的。所謂“攔路虎”，也即主要矛盾，或者說工作中的中心問題。因為在眾多工作中必定有一個對全局起著決定性影響的工作，它的進展直接控製著全局的勢態，決定著其他相關問題的性質和解決。管理者的高明之處，就在於能夠準確地斷定每一時期的中心工作和中心問題，善於抓住主要矛盾，把主要精力放在這個牽一發而動全身的攔路虎上，一抓到底，抓出成效，使工作朝著既定目標前進。同時還要注意從關鍵的環節和部分人手。有時，工作上出現的問題顯得紛繁而亂如麻，似乎令人一籌莫展。富有創造性的管理者應敢於正視這一切，要冷靜地進行分析，找出矛盾的主要方麵。在一項工作的進展中，要區分主要環節和一般環節。雖然有些事看起來並不一定是大事，但卻可能是實現整個目標過程中的關鍵環節，必須著力抓好。
至於工作創新的一個小竅門就是從問題最多的單位人手——客觀事物的發展是不平衡的。由於各單位客觀條件的差異而導致其發展不平衡，出現的問題有多有少，性質也不一樣。管理者不可能同時對各單位的各種問題進行詳盡的指導，而隻能講求效率地抓典型。從問題最多的單位人手，實際上就是抓後進典型。為了推動這後進典型向前發展，管理者要善於總結先進單位的經驗和尋找後進單位存在問題的症結，進行比較分析，循序漸進，同時引入競爭機製，刺激後進單位提高效率。當然工作著重點在於解決後進單位的問題，如果是外部環境存在問題，則應幫助其改善外部條件；如果是來自內部，則要具體分析，對症下藥，使工作得到根本的好轉。在選擇了創新“突破口”之後，就可以著手進行創新規劃了。
③創新實踐。創新實踐是在上述兩個階段完成創新目標、創新規劃後的具體實施活動，是創新過程的最後一個階段。創新目標和創新規劃還隻是紙上藍圖，實現這個藍圖還需要創新實踐。在這個階段，不僅僅是管理者個人的活動，而是管理者組織員工、帶領員工去進行創新的群體活動，通過發揮員工偽創造性開創新的業務。一項創新工作，需要大家的齊心協力的合作。同時在創新實踐中，還需要對原有的藍圖進行不斷地完善、修正，因此，各種建設性的批評、建議，都是創新活動中必不可少的養料。有各種特長的人員開展協作，不僅能彌補個人的不足，還能相互啟發，激發新思想的產生。
有時，創造性的的確確是偶然出現的。有時候我們覺的某個人提出問題“如果……怎麽辦?”或者說找—個人端詳著—個產品而聯想出另一種產品，這樣，一個新的產品或—個新的想法就突然誕生了。實際上這不—定是偶然的。因為管理者有時會阻礙員工的創造性。
你要努力做一個具有創造性的領導者。因為具有創造性的領導能夠想像各種可能性，並能觀察到別人看不見的機會。他能從不同角度反複考慮問題，以尋求新的解決方法。他能鞭策自己打破傳統舊習，並經常自問：我們能發明什麽新產品?我們怎樣為我們的顧客提供更優質的服務。對待他的員工，他也采取這種積極、有遠見的做法。他對員工的能力充滿信心，並堅信他們的機構能夠解決好自己內部的問題，通過發揮員工的創造性，開創新的業務。所以做為一個具有創造性的領導來說，這樣便創造了一個良好的企業氛圍，因為他能把員工正看作是企業內的知識財富，同自己一樣。在員工的腦子裏也充滿著潛在的能力，如果能夠充分發揮出來，那麽他們創造的價值將數倍於賬麵價值。正像迪斯尼公司的托德·曼斯菲爾德所體會到的：秘訣就是發現員工的長處，並讓他們多做自己擅長的事情。然而隻有當員工感受到自己是處於一個值得信賴並充滿挑戰的工作環境時，他們才能發掘出自己具有創造性的才能。如果員工感到擔驚受怕、充滿焦慮、缺乏激勵，他們就不會、也不可能把工作做好。
但怎麽樣才能使員工的創造性得以充分發揮呢？首先，具有創造性的領導能為員工提供適宜的條件，他們認為最好的方法是與員工進行交流。他們經常向員工提出一些尖銳的問題，並鼓勵員工重新塑造自己和他們的思想，支持他們“出格”的想法。鼓勵與領導對話並提出不同的意見。這意味著具有創造性的領導提倡具有創造性的衝突，並願意聽到不同的聲音。這樣的領導願意雇用應變能力強、對問題尋根究底的員工。他們幫助員工發掘自己的能力，並將其運用於日常工作中。傑出的領導還特別注重為員工提供適當的實踐、冒險以及亢分發揮其自身創造性潛能的工作環境。因此他們鼓勵冒險與實踐。其次為了員工得以施展其創造性，具有創造性的領導必須能夠承受另外—種風險——自身內部的風險 。他必須允許員工發表與自己有激烈競爭的看法，並允許員工與他一同分享成功的榮譽。這就要求管理者必須創建出鼓勵及獎賞創造性的環境，並反擊所有妨礙創造性發展的各種做法，例如濫用職權、威脅、恐嚇及官僚主義等。他知道為了讓員工做得最好，他們需要—個充滿活力的、安全穩定的氛圍，需要一個不被政界、過時的政策以及不公平競爭所幹擾的工作場所。
但這些領導一般都是首先開發自己創造性的思路，並把重點放在自己的創新才能發展上，因為他們知道一旦培養了自身的創造性，那麽發揮員工的創造性也就變得容易多了。這點我們也必須注意到。以其創造力譽滿全球的沃爾特·迪斯尼公司雇用廠托德·曼斯菲爾德作為迪斯尼開發公司商業開發部主任。這個開發部負責開發公司的遊樂場、公寓及房地產。在這種情況下，曼斯菲爾德麵臨的挑戰就是如何施展其創造性的才能。在此之前，沃爾特·迪斯尼及邁克爾·埃斯納創建了諸如迪斯尼樂園及明日世界萬國博覽會等美國的娛樂勝地，作為迪斯尼發展公司的副總裁，他所需要創建的是整個迪斯尼王國裏的一小部分，其中的一項工作就是建立一座新型迪斯尼城市。他和他的員工要在奧蘭多離迪斯尼世界不遠的地方建立一個全新的社區，並把它命名為“歡樂城”。這一創舉令人驚愕，這是因為建立這樣嶄新社區的想法似乎已經超出了大多數人的想像；但曼斯菲爾德認為不應如此，因為我們人本身都具有這樣的創造性，但優秀的管理者能夠把這樣的創造性從人們自身中發掘出來，並用其促進機構的發展。
這樣，我就必須知道創造性是如何發揮出來的。這其實需要三方麵的努力。首先管理者需要了解每個員工所特有的才能。無論怎樣，每個員工都有其特殊才能，這需要領導去挖掘。其次管理者需要組織安排、調整員工的工作崗位，以利於培養他們的創造性。擺脫一切不利於生產的條條框框，把官僚主義減小到最低限度；在—切利於機構的前提下，盡量多給予員工所需要的靈活空間。再次管理者應創造適宜的工作環境，在這種環境中支持員工的實踐及適當的冒險。
在上述三點中，最後一點是至關重要的。這是因為人們在樂於嚐試一切新事物之前，他們需要舒心的環境、安全感和自信心。而對於任何管理者來說，他們所麵臨的挑戰就是如何創立一個能激發員工全部創造性的適當環境。我認為，我們可以通過以下幾種方法做到這一點的：
無論安排任何工作，他都首先尋找天生頭腦靈活的、具有“出格”想法的人。曼斯菲爾德認為，以前的工作表現，能夠最好地預知將來的工作成就。他尋求並製定在舉止、思想及行為方麵的行為規範，這些行為規範應該是能使人高度滿意、充滿自豪，並能給予員工精神及物質上的獎賞。他傾聽員工的想法，他觀察什麽能使員工滿足，在哪些方麵他們能夠經常地做出貢獻。 一旦發現他的下屬有才能，他就極力將其安排到適宜的工作崗位上。曼斯菲爾德說：“你不應當讓員工承擔不適宜他們的工作，否則，不愉快及麻煩就會接踵而來，這是因為他們在做著自己不擅長的工作。”
曼斯菲爾德講述的一個故事闡明了這一點：“我們曾雇用過一個有才能的財務經理，他具有非凡的領導魅力和個性。我們當時需要更換財務經理來組織這個部門使其發揮作用，因為它曾一度不能發揮其應有的作用，在那裏工作的人都不愉快。他是一個最合適的人選，並在此方麵卓有成效。但是他沒有一個好的運作重點，可這正是這個部門日常工作中所需要的。對此，他不但沒有察覺，還惹了不少麻煩。最後，他和我共同的結論是他不適宜做這項工作，他沒有靈活地發揮他的長處，他不是那種適於處理日常事務的人：盡管人們喜歡他這個人本身，他卻惹惱了許多人。因此，我們為他重新安排了工作，把他放到一個非常概念化的工作崗位上——他將為我們開辟許多新的業務途徑。這項工作使他施展了所有的才能，他在建立外部關係、發展與其他部門的聯係及建立業務網絡等方麵表現非凡。”所以—個人長處的最佳體現取決於另外一個人，尤其那個人是一位令你信服且支持你的領導。曼斯菲爾德就充當了這樣的領導角色，幫助他的下屬順利地過渡到新的工作崗位上。
在把合適的人選安排在適合他的工作崗位之後，曼斯菲爾德開始建立明確的、具有挑戰性和創造性的目標。這正與迪斯尼主席邁克爾·埃斯納曾努力倡導的環境相吻合。在曼斯菲爾德從事這項工作的早期，一天，埃斯納順便考察了迪斯尼“歡樂城”工程的進展情況，使得曼斯菲爾德體會到了這種明確的、挑戰性的目標所具有的一種特定含義。埃斯納說：“你不是在經營房地產業，你是在搞娛樂業。你們建起來的房屋還應承擔更重要的使命。應當好好想一想怎樣用這座城市創造曆史，這將表現你的水平。注意，這是在創造曆史。”
當你站在這種高度來考慮你的工作時，顯然你就會用非凡的方法來製定各項計劃。而今，這一點在曼斯菲爾德的管理方法上得到了充分的體現：他製定了明確的目標——各種目標均體現了創造性並規定了嚴格的工期，然後讓大家各抒己見，以確保他自己不會妨礙他們發揮自己的創造性。曼斯菲爾德說： “如果你為你的員工中的某些人規定了很高的標準，而這些人又是充滿活力積極進取的人，我深信他們會為實現目標而盡心竭力。他們要表明他們是能夠達到目標的。”
事實證明這種方法極為有效，因為在迪斯尼，創造性是至高無上的。曼斯菲爾德說： “為了調動一切創造性，在最初，我們不惜改動財務預算。現在我非常讚賞埃斯納的觀點，即你首先需要有設想，打破常規，確定標準，隻有這樣，才能確保獲得成功。如果你采用這種方法，最後才能有更好的收獲。這比你沒有確定任何目標，而隻是盲目行事收益要多得多。”
但隻設定目標是不夠的，曼斯菲爾德還倡導標新立異的想法。他知道人們施展自己創造性的方法是不同的，有些人喜歡在原有的工作方法上下功夫，而有些人則願意用全新的方法去實踐並得出結論。研究表明，雖然采用截然不同的方法，仍可具有同等的創造性，但他們會以不同的方式表現出來。建設“歡樂城”的人們堅信：我們追求的是我們所能想到的最完美的、最與眾不同的方法，雖然如此，我們仍要設法改進我們最佳方案的十分之一，然後再把各個更好的方法綜合起來。例如在教育區，我們的設計就綜合了大家認定的最優秀的20名教育專家的意見。此外曼斯菲爾德還竭力創建一個允許人們以自己的方法施展其創造性的自由空間。不論他們是什麽角色，他總是鼓勵他們提出“如果……怎麽辦?”曼斯菲爾德說：“即使對於其工作與創造性沒有多大關係的人，比如工程監理這樣的人，我仍願意看到他們考慮用新的方法工作。”就是這樣，他帶給世界一個全新的迪斯尼。
一個成功企業管理者