親愛的朋友：
在企業內部營造創新環境是很重要的，可是如何去做呢？
現代管理者進行創新管理的重要環節之一，就是在企業內部營造創新環境。這應該包括三個方麵的內容：
(1)勉勵職工的創業精神
彼得斯指出，大公司生活裏最令人遺憾的一件事，就是當初使得公司得以發展壯大的因素，卻隨著公司的擴展而消失了。這個因素就是企業的革新精神。就算大公司的革新還沒有完全停止，革新的速率肯定也是每況愈下的。美國國家科學基金會的—一項研究發現， “每一美元研究與開發費用在小型企業裏所產生的革新，約為中型企業的4倍；而與大企業相比，則約為後者的24倍之多：”各行業中的重大進展很少是靠本行業中的大企業搞出來的，但那些出色的企業卻往往是大公司，是它們在增長、革新以及與之俱來的財富方麵的記錄，是令人稱羨的。它們之所以能夠做到這一點，是因為管理者既不失其大，而又同時能像小公司那樣行事的能力。而且，這些出色公司還勉勵其職工的創業精神，這表現在它們明顯地放權，把自主權一直放到基層去。例如這在達納公司，就是放到它的商店經理；在明尼蘇達采礦製造公司，就是它的新事業開拓組；在得克薩斯儀器公司，就是它那90多個“產品用戶中心”了
一位管理者撰文指出： “孤掌難鳴的獨角戲是很少能唱好的，實業家們往往需要有位讚助者。”許多關於鼓勵革新闖將的製度的設想全都歸結到同—點上，就是首先要有某種形式的革新闖將，再加上某種形式的保護人。比如，在通用電氣公司許多革新的例子裏，除了有“發明家”推動，還要有公司裏的實業家的參與，甚至還必須有幾位保護別人免遭官僚主義之害的闖將後台。彼得斯指出，要推動革新，需要一批角色。他指出了三種主要角色，即：產品革新闖將、闖將後台和教父。作為產品革新闖將，他們也許是不適合於行政管理性工作的那類人裏的熱心人，或狂熱分子。這種人常是獨來獨往、個人至上、怪僻急躁的人。不過，他們卻堅信自己心目中的那件特定的產品。而成功的闖將後台，無一例外，都是革新闖將的過來人。他們親身體驗過培育新產品的那個漫長的過程，親眼見過要拿什麽去保護一條有前途的、有實用價值的新主意，使它不致被組織的那種刻板的一律加以否定的傾向所埋沒。最後作為教父的人物，一般是一位年事已高的領導者，他起了一種鼓勵革新闖將的樣板作用。明尼蘇達采礦製造公司、惠普公司、IBM公司、數字設備公司、得克薩斯儀器公司、麥克唐納快餐公司和通用電氣公司裏的許多成功案例表明，對於產品革新的那種實際的漫長過程來說，是不可或缺的。明尼蘇達采礦製造公司的劉易斯·列爾和雷蒙德·赫佐格等人，通用電氣公司的愛迪生和韋爾奇等人，惠普公司的休利特，數字設備公司的奧爾森和田M公司的利爾森的神話傳說，對於促使人們相信這整個一套鼓勵革新闖將的製度是切實可行這一點，是十分重要的。一位年青的工程師或推銷員，不會僅僅由於胸中有了美好的感情，就去挺身而出，甘冒風險的。他之所以會挺身而出，甘冒風險，是因為這個機構的曆史一直支持人們把這作為一種通向成功的生活方式。盡管明知肯定會反複遇到失敗，他們還會樂此不疲，照做不誤。
傑出的管理者最重視對革新闖將的支持。革新闖將們都是開路先鋒，可是“槍打出頭鳥”，先鋒們總是要受到攻擊的。所以，那些從革新闖將處受益最多的公司裏，總有很全麵的、充足的支持體製，這才能使它們的革新闖將如雨後春筍，蓬勃生長。這一點實在太重要了，是無論怎麽強調也不為過分的。沒有支持的體製，就不會有革新闖將。而沒有革新闖將，也就不會有革新。事實上，許多出色公司的結構安排就是從創造革新闖將出發的：尤其是它們的體製故意設計得有些“漏洞”，使那些到處去物色東西的革新闖將們得以有空子可鑽，搞到所需的資源，把事情辦成。
(2)建立鼓勵革新的製度
建立鼓勵革新的製度，需要做下麵的工作。
一、首先要設立有限自主職位 ，“有限自主職位”就是說有那麽一種職位，它有很大的創業精神和類似革新闖將那樣的品質，不過實際上，這種職位還是要受到很多限製，而且是在比人們所能想像的要廣泛得多的環境下才存在的。
某航空公司的顧問卡爾遜給了該公司裏大約190名“航空分站經理”以某些控製自己命運的自主權。他們是頭一回不按全麵成績而隻按他們可以有某些控製力的方麵，進行考核或評分。卡爾遜說：“我們是想試著向每位分站經理提出一項很現實的要求，以便半年以後使他們能對自己的上司或老婆說：‘我賺了錢了’。某零售公司的董事長麥克弗森發明了“商店經理”的概念。實際說起來，這指的是授予他的大約90位廠長以大量權力：他們對於雇聘和辭退職工有非比一般的控製權；他們有自己的財務控製製度；他們自己搞采購——所有這些任務一般都是由公司集中控製的。麥克弗森的看法是，這些人是處在第一線上的，從長遠來看，他們所作的決定多半會比公司總部的工作人員作的決定要高明些。在有一部分公司，也尊奉同一種概念，不過名字叫“牌號經理”罷了。實際上，牌號經理可不是什麽空頭創業家。另一方麵，它們的體製的整個社會化過程的目標，就是要讓這些牌號經理們相信，他們確實是名符其實的英雄，因為他們多年來敢於向那些年高德勳的長輩們挑戰，敢於迎著困難上 (並且是在跟其他所有牌號經理進行競爭的情況下)，把自己的牌號在名次表上的位置重新進行安排。在經營石油裝備業的某公司，創新主力就是那些被派到各個孤立地點去工作的兩千來位年青的油田作業工程師。負責鑽井記錄作業的貝爾德談到這批人時說：“對我來說，所謂公司，是由這樣一些人組成的，這些人急於上油井，對用戶的問題回答得很好，而當他們開著車子離開的時候，又覺得自己簡直就是金剛，是力大無比的巨人。他們是施盧姆貝格爾公司的人，在那空曠的荒原上，他們是起作用的人物，是響當當說話算話的。從某些方麵看，他們的職責其實十分有限。不過，他們每—個人都真正被培養得以為自己真是擁有很大權力似的。”
在IBM公司、數字設備公司，這種“有限自主職位”就是那種為用戶解決問題的推銷員。這種概念是 1920年左右湯姆·沃森在IBM公司提出來的。數字設備公司如今追隨這套做法，不過把這種緊密接近用戶的過程叫做“夾在溫暖的腋下的銷售法”。外界人士都知道明尼蘇達采礦製造公司是一家“推銷員公司”：這種叫法是當它的推銷員們避開用戶的采購部門；而直接去車間找操作者們時開始叫起來的。這套辦法直到今天還由該公司的推銷員們采用著。瑞侃公司所聘用的所有推銷員，幾乎全是從哈佛商學院出來的。他們—開始工作是當推銷員，可是做起事來卻是富於經驗的解決問題的老手。
彼得斯指出，隻有一種巧妙的辦法能使這樣的職位發揮真正的作用。不過這種辦法可不是那麽輕易能辦到的實行起來，要使經理們社會化，也就是使他們適應和接受公司的那套宗旨和習慣，讓他們相信他們會成為革新闖將，而同時卻仍保持著他說話算話的控製權。
二、化整為零，各個擊破。一家銷售額達60億美元的大公司，它把自己的技術部門組織成各種“專業中心”，什麽物理中心、化學中心等等。這些中心成了基本的組織單元了。對項目和產品的考慮則遠遠地排在很後麵的次要位置上。這種主次失調的安排所造成的實際後果是，個人的時間被分割得七零八碎，一塌糊塗。每個人的專業範圍很專很窄，卻可能要參與多達六個項目的工作。反過來，—個項目往往要橫跨三四個分部，兩三個專業對口大組。這個公司就搞得一團糟，任務能按時完成的簡直微乎其微。這主要是因為缺少責任感，而重點又擺錯了，是以技術專業為主，而不是以產品、項目和用戶為主。等到折騰了五年之久，這家公司才回過頭來，接受了項目管理模式(把技術專長擺到很後麵的次要位置上了)，開發活動果然大有起色，迎頭趕上來了，而且幾乎是一夜之間就立見功效。20世紀80年代初，這家銷售額為35億美元的公司共有了55個小型分部。每個分部職工人數限額是1200名：當分部的人數漸漸增加到一定數量——比如2000人時，它的解決辦法，就是自然而然地進行改組，一分為三，分出來的單位都有產品開發的全部能力。在履行基本使命的時候，公司的分部所作所為都很像一家獨立的企業。這樣，它們得對自己的會計、人事安排和質量控製工作負責，並且在本行業裏支持自己的產品。
每個分部都有它自己的產品開發組。有位總經理說：“我們照說本該集中搞軟件的。可是我那些單位全把它們自己搞軟件的能力閑置起來白白耗掉了。不讓他們搞，他們覺得不大對頭。說實話，我看是另有一套看法。我也覺得不對頭。同樣，每家分部都去造它自己的集成電路片。”
經研究過的許多出色企業在這方麵幾乎全是一樣的。像明尼蘇達采曠製造公司裏那種小型的、獨立的新事業開拓組，強生公司的小型分部(在這麽一個50億美元規模的企業裏，竟有150個以上的分部)，得克薩斯儀器公司的90個“產品用戶中心”，IBM公司的由革新闖將領導的小分隊，通用電氣公司的“偷偷搞研製”的小組，數字設備公司的那些小型而不停地轉換著的小分部，布盧明代爾斯公司的那些每月一變的新的日用品小店等等—言以蔽之，這就是化整為零、各個擊破的意思。
三、鼓勵內部競爭：許多優秀的管理者都善於把“市場”帶進企業裏麵來。這樣，組織就變成要靠內部的市場和內部競爭來推動了。
這種想法其實早就有了。在通用汽車公司，當年斯隆曾把由許多小型汽車公司聯合組成的一個多行業、多企業的破爛攤子接過來，把它們安排到通用汽車公司的那種分部型結構裏去了。他有意設計了那種橫跨很大範圍的重疊功能，像龐蒂亞克牌汽車和別克牌汽車在中高檔車這一頭就有重疊，龐蒂亞克牌和雪弗蘭牌則在中低檔這一頭有所重疊，如此等等。年複一年過去了，通用汽車公司漸漸背離斯隆原則，變得越來越單打一、整體化了。羅傑斯·史密斯最近被任命為董事長時談到當務之急的事裏，有一項就是要恢複舊有的競爭精神，他計劃要“大鬆綁，放手讓各分部去塑造出自己的形象”。在分部這一級以下的幹部間，競爭甚至可能更為強烈。在布盧明代爾斯公司裏，分管商品經營的副總裁們，買主們以及流行式樣新商品的協調人員之間，為了多占點很稀缺的店鋪裏的地盤，爭得沒完沒了。隨著有輸有贏的現象的出現，公司要定期地進行改組。普羅克特—甘波爾公司的牌號管理製被認為是內部競爭的最好範例。這家公司是在1931年開始把牌號經理間的競爭定為正式政策的，用“各牌號間百無禁忌，各顯神通，敞開自由競爭”的官方政策，鼓勵內部競爭。即使在那個時候，公司的管理當局已經決定，內部競爭是“使公司不致變得臃腫僵化的惟一辦法”。公司正式鼓勵人們偷偷地搞研製並用不同方法去解決同一問題，然後，到了一定程度，它就在各競爭小組中間選拔表現優異的“尖子”——這可是拿正在工作的硬件和軟件進行真刀真槍的性能評比，不是常常見到的那種書麵計劃之間紙上談兵式的“競爭”。來推動各種將來有可能造出新產品的主意之間的競爭
而對於銷售人員，惠普公司有一種日常性的競爭辦法，就是‘‘把產品賣給自己的銷售人員”。銷售人員並不是非得接受自己公司一個分部搞出來的產品不可的，除非他本人確實想要。公司可以舉得出好些例子，—個分部已經花掉產品開發經費裏的幾百萬美元了，到這個節骨眼子上，銷售部門卻說： “對不起，我們不要。”得克薩斯儀器公司也有一套類似的常規做法。得克薩斯儀器公司的銷售隊伍一般也是跟它那些麵向市場的“產品用戶中心”分家的。該公司命令它的推銷員和產品工程師們——開上汽車，帶上推銷樣品箱，直接到用戶處登門造訪，一一就新的原型樣品向用戶作首次推銷展示，這就給他們來施加競爭壓力：這可是——種烈火煉真金式的考驗。
總之，內部競爭作為那些正式的、由規章製度和各種委員會來推動的行為的替代物，已經滲透到那些出色企業的一切角落裏去了。這種內部競爭使出色公司為了重複而付出了高昂的代價，自相吞並、產品重複、機構重疊、多重開發項目以及銷售隊伍不願買研製出來的新名堂時所白白損失掉的研究開發費用，等等。然而，所得到的好處，盡管不太容易衡量，卻是多方麵的，尤其是在鼓起職工的責任感與革新精神、以及著重狠抓收益方麵，更為突出!
四、容忍失敗。彼得斯發現，那種重視和支持取得成功和不斷革新的環境，都具有一種特殊的品質，就是很能容忍失敗、強生公司的總經理詹姆士·伯克說，該公司的信條之一，就是“你就得願意失敗。”該公司的創建人約翰遜將軍曾經對他說過：“我要是不犯錯誤，也就做不出決策。”埃默森公司的查爾斯·奈特聲稱：“你需要有失敗的能力。隻有你願意接受錯誤，你才能夠革新。”
關於失敗，有一個重要的看法，那就是隻要有經常的對話通氣，失敗所帶來的懲罰就會少得多。大的失敗，真正留下重大創痕的失敗，通常都是一個項目搞了多年，卻無人認真過問、指導所造成的。這種事情在出色企業裏那種百無禁忌的互通情況的環境裏，是不大會發生的。那裏意見的交流很坦率，很誠懇。你不可能真正把壞消息掩蓋得住，而且你不會想也用不著去這樣做。 所以，在這種地方對革新闖將們的支持是很多的。革新闖將們是不會自動湧現出來的。他們之所以會出現，是因為企業過去的曆史和它所給予的無數支持，鼓勵他們去成為革新闖將，通過多次試驗來培養他們，在他們取得成功時為他們慶功，在他們偶然失敗時給他們安慰，這樣，有了這些支持，願意成為革新闖將的人就會變得很多很多，決不僅限於寥寥可數的幾位有創造才華的天才人物了。
絕大多數的革新闖將失敗的時候居多，這是毫不足怪的。那麽，要是說革新闖將以及鼓勵革新闖將的製度，在那些出色企業裏，是保持革新成功的惟一關鍵的話，我們對於屢遭失敗卻又總的說來是成功的這一點，將怎樣自圓其說呢?隻可能有這麽一條解釋：革新的成功是以量取勝的。為了說明這一點，現在假定我們發起了一項新的行動，而它成功的可能性隻有10％：如果發起的行動有10項，概率律告訴我們，至少有一件事辦成的可能性就升到65％。要是發起的行動多達 25項，至少有一件事能辦成的可能性就會升高到90％以上了，至少能取得兩項成功的可能性幾乎達75％：這就很清楚地告訴我們，不管你搞成—樣東西的可能性多麽小，隻要你試驗的次數很多，那麽搞成某種東西的概率還是會很高的。 詹姆士·布賴恩·奎因認為：“要想使典型的1：20的成功率切實有效，企業的領導就必須允許搞足夠多數量的項目，並給這些項目以足夠長的提前期。 —開始，有創業精神的經理們也許需要搞些風險小些的項目，以便建立起管理當局的信心。”用打棒球的行話來說，要想保證“擊中”得多，惟一的辦法就是增加“擊球手上場擊球”的次數。正因如此，數字設備、惠普、明尼蘇達采礦製造、得克薩斯儀器、布盧明代爾斯、IBM、麥克唐納、通用電氣、強生等公司，就隻不過是比它們的競爭對手們多出—些要當革新闖將的人而已。數字設備公司實際上就是把每一位主顧都當成是一個新產品試驗場。
例如國際商用機器公司的精明之處在於，它鼓勵大膽創新，規定每個職工都有如下權利：①有選擇自己所追求的設想的權利，—個人如果沒有充分的時間和資金去追求自己的設想，他就不能自由地選擇怎樣行動，就必須等待公司的批複。②有犯錯誤的權利。沒有自己的資金，一個人就要為自己的錯誤向別人負責，有了自己的資金，他就隻須向自己負責。③有把由成功帶來的財富向未來投資的權利。④有通過自己的勤奮獲得利益的權利。它既使創新者追求成功的心理得到滿足，也是一種經濟獎勵，它還可以以此留住人才，並促使他們為公司的投資能得到償還而更加努力地去進行新的創新。多年來，IBM研究員在上述鼓勵創新的企業文化環境熏陶下，實現了一個又一個技術上．的攻關突破，獲得了一項又—項專利成果。例如，1980年，由電腦專家艾斯特裏奇為首的特別工作小組，組成了一個由總部提供2000萬美元的風險資本、而不受總部領導的獨立性風險企業。這個內部企業隻用九個月的時間就研製出一種使得整個計算機行業大大改觀的新型個人電腦，很快便占領了百分之十的市場。
如果一個研究員的創新得不到本部門的支持，他可以跨部門尋求用武之地。不少公司都願意以重金聘請IBM研究員，但是真正為了錢而辭職的人絕無僅有：因為IBM研究員在國際商用機器公司備受尊重，行動自由，研究項目的資金充裕。還由於國際商業機器公司是世界上首屈一指的電腦公司，研究人員取得的成果能在美國同行業，甚至在世界同行中產生更大更直接的影響，個人的價值容易得到更大的體現。
還有一個典型事例反映了國際商用機器公司鼓勵創新的；獨到之處。該公司有一位高級負責人，曾由於在創新工作中出現嚴重失誤而造成了100萬美元的巨額損失。為此，他心裏非常緊張，許多人也向公司董事長提出應把他革職開除。但董事長卻認為一時的失敗是創新精神的“副產品”，如果能繼續給他工作的機會，他的進取心和才智有可能超過未受過挫折的常人，因為挫折對有進取心的人來說是一副最好的激勵劑。 第二天，董事長把這位高級負責人叫到辦公室，通知他調任同等重要的新職。這位負責人非常驚訝：“為什麽沒有把我開除或降職?”董事長卻說：“若是那樣做，豈不是在你身上白花了1000萬美元的學費?”後來，這位高級負責人以驚人的毅力和智慧為公司做出了卓越的貢獻。
由此可見，創造不是一個全靠自發的神秘過程。創造性才能的發揮受到各種人為的環境因素的影響，尤其是企業文化環境更為重要。正是在這個意義上，人們才說，創造是可以營求的。”
在創新導向的高技術企業裏，鼓勵創新的企業文化環境，還包括一個不可忽視的方麵，即如何才能更有效地保護企業員工的創新熱情。在鼓勵創新的企業中，常常會出現這樣的情況，創新者或革新者提出了富有創造性的革新思路，但是經過企業有關部門仔細地進行客觀分析和經濟技術論證以後，這些思路並沒有被最後采納。這時，就涉及到企業文化環境還必須能夠有效地鼓勵和保護這些創新者或革新者繼續保持原有的創新熱情和衝動，而不至於因失望影響或挫傷他們的積極性、主動性和創造性。
在這裏有一種“戴帽子過程”的方法值得大家借鑒一下。來曆是這樣的，一位富有創造精神的創新者滿懷熱情地向一位叫休利特的領導者提出了—種新思想。這位領導者馬上戴一頂“熱情”的帽子。他認真地傾聽、仔細地了解有關的細節，努力去理解這一新思想，在適當的地方表示驚訝，一般是表示讚賞，同時提出一些十分溫和的、不尖銳的問題。事後，即刻把這一新思想提交相關部門加以認真討論、仔細研究。幾天後，他再次與創新者針對該思想進行討論。這回戴的是“詢問”的帽子，提出一些非常尖銳的問題，對其思路進行深入、徹底的探討，有問有答，研究得非常仔細，未做出最後決定。不久以後，休利特戴上“決定”的帽子，再次會見這位創新者。在嚴格的邏輯推理和經濟技術論證下，做出最後判斷，對這個思路下結論。即使是最後的決定否定了這個思想或項目，但這個過程已充分顯示出對創新者的賞識、尊重和鼓勵，給予創新者一種滿足感。以後，這種做法逐步得到大家的認同和采納，從而發展為惠普公司鼓勵和保護創新精神的企業文化環境中的一部分。實踐已經證明，這是使人們繼續保持創新熱情的一個極為重要的做法。
一個成功企業管理者