親愛的朋友：
有沒有想過：不投資也可以賺大錢？
“很多高手的絕招是別人無法學到甚至無法模仿的。經營要靠悟性。我不怕公開我曾經成功所用過的方法，因為我還將創出更新的招式。”詹姆斯·林很喜歡說這句話。
1968年，LTV公司是當時紐約證券交易所最熱門的公司。該公司創立於1961年，僅僅七年的曆史，LTV公司竟崛起激升為全美國最大的15家公司之一。該公司的普通股票由每股20美元漲到每股135美元。創造這個奇跡的就是白手起家、靠別人的錢致富的詹姆斯·林。他於1920年出生在一個油田工人家庭裏，幼年喪母。由—f艱辛的生活，使他幼小的心靈過早成熟，總認為自己長大了，能打天下。14歲那年，正念初中時，他就棄學偷偷的離開了家，開始了遊**的生活。幾年的遊**生活，磨煉了他的意誌，也開啟了他的智慧。
詹姆斯·林立事時，想的不是安逸生活，他想的是創一番事業。沒有資金，他把自己惟一的房子賣了，加上當兵時的積蓄共3000美元，開了家小電機工程行，起名為林記電氣行。當時他的財產隻有一部舊汽車，一間租來的辦公室和他本人。小電氣行的業務隻是外出承攬一些住宅電線架設，收益不大。林注意觀察更大的市場，那就是辦公樓和工業建築的電氣工程，但想擠進去，談何容易。與大工程簽合同。這也是詹姆斯·林夢寐以求的。他很勤勞，每天隻睡很少幾個小時的覺，時常半夜醒來，發現自己滿腦子都是高明的想法——競爭。詹姆斯·林首先想到的是從裝修成本上尋找突破口，他買到了一些物美價廉的軍用剩餘的電線和其他物資，來降低成本增加自己利潤。這樣，承攬工程時，報價低於其他公司，他就憑競爭力，拉到了一些非住宅工：程合同。這是他在事業上第一次成功的突破。小電氣行也得以脫穎而出到1955年，營業額已超過100萬美元。
人的欲望是無止境的，詹姆斯·林想進—步擴大業務，要辦股份有限公司，—個沒有任何背景的電氣行，去申請公開發行股票，在當時被認為是異想天開，不子理睬。他沒有氣餒，自己把“林記電氣行”改為“林氏電氣工程股份有限公司”，並獲準發行80萬股普通股票。根據股份有限公司內部股權的規定，允許他個人持有一半的股份。其餘的一半40萬股，以每股2．5美元公開上市，也就是說，如果股票全部售出，就可獲得100萬美元的現金投人。
這時有些金融界的人，正瞪著眼睛看林的笑話。此時，林想的是如何把股票發行出去，他冥思苦想：要打破原來的股票發行辦法，即找到一個方便有效、費用低廉的推銷方法。林和他朋友，出乎意料地出現在工業區博覽會上，向來賓們散發公司將發行的股票傳單。此舉果然奏效，在很短時間內，他的40萬股票全部售完，令那些保守的證券商們大吃——驚。林氏股份有限公司，有了自己的發展資金，公司及個人擁有了股權，建立起全新的高水準的市場信譽。詹姆斯·林不是見好就收，而是躊躇滿誌地計劃建立一個企業王國。
他首先以現金買下—家電機：正程公司，使林氏公司擴充了l倍，公司股票在證券市場上立刻看漲。林又以股票交易買下一家電子公司，並改名為林氏電子公司。接著，他又買了一家叫阿提克的電子公司，將整個公司更名為林氏一阿提克電子公司。50年代後期，在一次股票交易裏，他又獲得了一家叫迪姆柯的電子與火箭公司的產權。又將公司第三次改為“林·迪姆柯電子公司”。在風雲變幻的市場競爭中，詹姆斯·林獨辟蹊徑，在短短幾年內買下了三家公司，此時的林，不再被人看作是一個小生意人，他的新崛起的股份有限公司資產總額扶搖直上。
林是一個懷有遠大抱負的人。在公司初具規模的情況下，他又在籌劃購買飛機製造廠——伏特股份有限公司。這家公司有著悠久的飛機製造曆史，伏特公司不甘心被別人吃掉，公司的經營者奮力吵鬧，反抗林氏公司的收購。但林最終還是以股市上公開收購和跟現有的股東私下議價成交，取得伏特公司的大部分股權。1961年春天，他終於如願以償，兼並了伏特公司，第四次改名為林·迪姆柯·伏特股份有限公司，簡稱為LTV公司。
對詹姆斯·林來說，金錢不過是一個記錄而已，他真正喜愛的還是冒險事業的本身。1965年，他把公司分成了三個獨立公司。每個公司發行自己的股票，母公司LTV企業公司大約擁有各子公司的75％—80％的股票：股票上市後，果然如林所預料的，在投資者搶購的情況下，這3家的股票價格激增，而使母公司的財產迅速地上升，它本身的股票也隨之上漲。
最精彩的也就是林事業中最輝煌的壯舉，是吞並威爾遜公司。威爾遜公司工農業額每年10億美元，比LTV公司大兩倍，在當時美國來說算是一個龐然大物，不可侵犯的。但野心勃勃的詹姆斯·林，想要吞並它，采取的手段仍然是用股票做抵押，貸款8000萬美元，在公開場合下，買了一部分威爾遜的股票，私下又用高價買了其餘股東的股票。詹姆斯·林終於占有了威爾遜公司的絕大部分股份，並把8000萬美元的債務記到威爾遜公司的賬上，采取的仍然是利用別人的錢賺錢的辦法，把威爾遜公司分成3個股份有限公司，發售股票，三個股份公司發售股票所得款項已足夠抵上8000萬美元的債。詹姆斯·林不費吹灰之力，未動LTV公司一分錢就吞並了威爾遜公司，這真是華爾街精彩絕倫的手法。金融界對詹姆斯·林佩服得五體投地。
在商界，創造力這個詞意味著“走出框框”。依靠創造力走出既定的“框框”。現在人們越來越把創造力看作是競爭力的關鍵。要保持競爭力，企業必須控製、激發並解放人的創造力。創造力是一種很難定義的特質，但企業可以采取實際步驟，最大限度地挖掘員工的創造潛力。
哈佛商學院的高級講師約翰·高常榮說：“創造力不是在浴池裏玩水，你對什麽都清楚，而是在走鋼絲。”企業應自問是如何對新觀念感興趣、找到最初引起興趣的信息源。高常榮說，當他問一家消費品製造公司這種問題時，公司經理說，他們利用一家市場調研公司和哈佛商學院。高常榮指出，如果他們公司長此下去，不出十年就會被淘汰，因為最令人感興趣、最富創新精神的觀念往往來得出人意料、不合常規。
哈佛商學院管理教授鮑爾說，企業如果認識不到這一基本點，很容易被成功所害。商業曆史上這類例子可謂屢見不鮮。原來執照相膠卷牛耳的柯達被富土擊垮，施樂的複印機生意也遭到佳能的猛烈衝擊。最著名的例子是IBM公司，已經受到新一代電腦公司的挑戰。
在競爭中，企業需要創造一個寬鬆的環境，讓信息自由流動，給員工提供適當的激勵，提供多種晉職通道，這是一種挑戰，因為隨著不斷成長，為了管理各種複雜情況，它們會人為地製定出各種控製障礙。要開辟新領域，公司就必須能挖掘員工的創造潛力。不過孕育創造力的思想過程卻很難量化：在芝加哥大學擔任人力開發與教育教授的密哈依指出了創新流程的五個不同的發展階段：準備、醞釀、靈感進發、評估和實施。 他說：“你至少需要兩個人來做：一個年輕人出點子，一個上年紀的人用點子。”他認為，幾乎所有好主意都來自相互激活，引進觀念和技能不同的人會激活思路、防止觀念陳舊。
斯坦福大學的組織行為學教授費福認為：“大多數公司都說，他們需要創造力，實則不然。”創造力就其本質而言，就是要與眾不同。但大多數企業組織的建立卻是要根絕不同。創造力旺盛的地方，標新立異往往受到稱頌，平時的條條框框通常被打破。
對員工的激勵也是個問題。傳統商業架構利用金錢和職位激勵員工。在很多創新企業，對人們最有吸引力的是能否完成任務。有一種觀點認為，創造性強的人不喜歡別人發號施令。而實際上，他們的確常常需要在某種框架之內工作：特蕾西在《新式機器的靈魂》一書中對此做了很好的總結，他稱之為“彈球規則”，即通過逐步增加自由進行獎勵，就像彈球手取勝後，會再獎勵一個球。據此觀點，提高員工**的方式是給他們提供軟福利，如給予更多的時間和資源。這種觀點是由全球性製造公司所發掘出來的，他們給員工的額外獎勵就是更多的自由時間，工程技術人員可以用 15%的工作時間來玩味新點子，試著打破框架考慮問題，這一係統非常奏效。
提供物質獎勵和晉職應該和軟性獎勵放在一起考慮，這也是遵循的傳統做法，要麽升職要麽炒魷魚，沒有提供培養創造力環境所需要的靈活性：鮑爾指出了雙軌事業發展係統為什麽在許多公司都流行。美國新澤西州的信聯公司就是一係列，這是一家提供宇航、汽車、工程材料產品和服務的供貨公司。它把薪水結構從分成35個籌備組改為6個事業組，明確表明，他們不再把事業發展定義為職位的升降，而是通過完成一係列任務和獲得一係列技術來實現。這樣做的目的是為公司眾多的高級專家鬆綁，鼓勵他們冒險，承認他們的成果，以贏得技術的完美。
美國通訊巨子ATdrT和峨揚會計事務所這兩家公司采用不同方式運用員工的創造力。前者建立了全新的結構，後者則重組了公司現有的結構，誌在實行長期的企業文化變革，在ATd汀，研發人員在一個獨立的多媒體單位時，過去常常無精打采，但負責多媒體服務的副總裁韋柏把他們拉回主流，讓大家一起共同開發，與顧客建立更緊密的關係。一旦團隊中有人有了點子，他就要求團隊中的每個人都全力完善設想。韋林說：“每個餿主意裏麵都有10％的精華。我們不用吭聲餿主意自然會消失，隻管抓住其中的精華就可以了。”完善這種設想的目的在於，把10％的精華充實到 40％左右。下一步便是，通過一個測試過的評估流程，把它進一步提高到80％。至此，就可以授權給員工去執行這個項目。
韋林管理方法的核心是，團隊精神和創新流程相結合。這樣一箭雙雕，起到雙重作用。第一，它保證了員工的參與和熱忱，從而創造了一個好的環境。第二，它向員工表明， AT&T會認真對待員工提出的項目，給予支持。在過去三年中峨揚公司也麵對同樣的問題，但他們不像 AT&T重在開發，而是更著眼於對7000名英國員工創造力的全麵利用。這種變革必須自高層開始，放心讓員工實踐他們的觀念。
英國的合夥人經理蘭德認為，創造力問題是把雙刃劍，盡管互相激活和靈活性是一種理想境界。“沒有一個框架，就不可能管理好一個公司。問題是，你規劃的越多，框框就越多。”他也認為，是框架本身需要寬鬆。要在創造一個更鬆散、結構更扁平組織的同時，達到這一點是很困難的，峨揚公司取消了固定的部門，開始建立靈活的、以項目為導向的業務單位。但“人們都變得迷惑了，他們都喜歡平平穩穩。”蘭德說道。為了讓員工進一步適應這種變革，峨揚公司強調提高職位、改善待遇和其他福利。長遠做法則是重新考慮未來的招聘政策：他說：“我們希望看到有領導才能的人和在更寬鬆的架構中能如魚得水的人。”
一個成功企業管理者