親愛的朋友：
如果追求卓越和冒險放在一起，你還會選擇它嗎？
(1)經營總是存在風險的。哈斯布羅公司是美國的一家玩具企業，從事玩具生產已有幾十年曆史。在20世紀70年代以前，它的經營雖然不算飛黃騰達，但還算一帆風順，年年有增長，歲歲有盈利，公司稱得上是一家中型企業。但是，市場與氣候一樣，風雲突變，常會使一些沒有思想準備的經營者突遭橫禍，措手不及而倒閉。進入20世紀 80年代後，亞洲一些新興工業發展國家或地區，大量的輕紡工業和勞動密集工業蓬勃發展，玩具業是其中一種產業。哈斯布羅公司就是在這樣的市場變幻中受到了強大衝擊，差一點被來勢洶洶的香港玩具衝垮了。它從1981年起，業務日趨萎縮，銷售額大幅下降，企業人不敷出，被人們稱為“過時公司”。
在危難之時，斯蒂芬·哈森菲爾德出任該公司的董事長兼總經理。這位在商場上混了二十多年的企業家，在困難麵前不慌張，他首先對本公司的情況進行了全麵的了解和分析，然後對美國玩具市場和全球玩具的生產和發展情況進行深入調查研究。在掌握了大量信息和第一手資料後，研究出方案，進行了多項風險決策。
哈森菲爾德認為，玩具既是小孩的寵物，亦是成年人的欣賞品，它已成為時代萬物的縮影。隨著社會的發展，科學的進步，人類社會的物品日新月異，玩具也會跟著應運而生。他投資上千萬美元設立新技術研究室，專門研究和開發新型玩具，甚至用巨資購進一些技術專利。公司有人反對，有人說哈森菲爾德發了瘋，花那麽多錢去研究科學技術沒有必要。
但是，事實勝於雄辯。在哈森菲爾德敢於冒風險的決策下，哈斯布羅公司經過十多年時間經營，不但起死回生，而且業務迅速發展，現已成為跨國大企業。它現在生產經營的玩具包羅萬象，既有傳統的“美國大兵”品種，亦有超速自動玩具車、宇航船；既有兒童玩具．還有成人寵物：這家公司成為美國玩具行業成長最快的公司：在1980年該公司銷售額不足1億美元，1983年為1．37億美元，到1988年增加到 14億美元，t993年為27．47億美元。盈虧情況更為明顯， 1980年虧損上千萬美元，而1988年當年盈利為7200萬美元，到1993年當年盈利2億美元；到1993年，該公司擁有資產 22．93億美元，股東權益12。77億美元，市值為31．05億美元，是當年美國最大500家工業公司的第169位。
美國哈斯布羅玩具公司的總裁哈森菲爾德總結他的風險決策時認為，經營總是有風險的，因為經營者在采取某項經營行動時，事先是不能完全肯定產生某種後果的，隻能知道可能會產生的幾種後果以及每一種後果出現的概率。如開發一種新產品，雖然不能肯定是盈利或虧損，但可以肯定會出現盈利或虧損兩種可能性，每一種可能性占多大比重就是概率。企業決策者在衡量盈利的概率大於虧損的概率時做出投資生產的決策，這是麵臨風險的。換句話說，企業隻要在同一條件下既存在盈利的可能性，又存在虧損的可能性，其做出的決策都帶著風險。
在競爭的時代，隻有麵對風險，實行風險經營者，才有可能在風險中生存和發展。沒有風險的經營，也沒有收益報酬大的可能。當今市場中，企業經營麵臨的風險大致有以下幾種：
①市場變化的預測風險。市場變化的不確定因素很多，企業在製定經營決策時應盡可能地通過科學預測，把市場變化的不確定因素轉化成確定因素。這種轉化能力越大，企業麵臨的風險就越小。市場變化的不確定因素能預見得多，企業的相應對策就準備得越充足。企業對市場不確定情況預見力大小，影響該企業麵臨風險度的大小。如美國可口可樂公司在其經營一百周年之時推出可口可樂新配方，投入了幾千萬美元作研製和廣告宣傳，殊不知廣大消費者反對新配方，致使可口可樂公司這一決策一敗塗地。可見，企業對市場的預測問題存在著極大風險。
②企業駕馭目標的風險。對企業經營來說，追求利益目標越大，付出的代價越大，其風險也越大。在當今競爭激烈的經營環境中，企業如果不追求比較長遠的利益目標，會存在著被淘汰的風險。因此，企業又不得不著眼未來，把追求利益目標延伸得更遠大些。但是，企業追求的目標越長遠，不確定性越大，風險也越大。如何駕馭對利益目標的追求，並保證目標的實現，對企業是一項至關重要的風險。如企業確定的利益目標失誤，或是無力根據經營環境的變化調整策略，這方麵帶來的風險更不堪設想。
③應變競爭對手的風險。企業在一切經營活動中，處於有利或無利，處於優勢或劣勢，是與競爭對手較量的結果。競爭對手的策略變化，直接影響著企業的風險程度。所以，企業對於競爭對手應變能力越強，它化險為夷的能力就越強，麵臨的風險就越小。否則，就會失去競爭優勢，失敗的風險就增大。
④社會風險：隨著時代的發展，經商早已衝破國界樊籬，與世界各地有著千絲萬縷的關係：因此，企業經營時刻麵臨著相關貿易國家社會的有關風險，如政治、法律、經濟情況等各種社會不定因素的風險。這些風險是比較難以預見的，它的變化往往使企業陷入困境。所以，企業對於有關每一項決策，必須認真分析相關的貿易國乃至整個世界的社會風險，作好應變的對策準備。
⑤營業風險。企業在經營業務中，常會遇到各種不確定情況，營業風險是其中的一種。所謂營業風險是指企業在生產和銷售過程中麵臨的風險。如生產過程遇到原料供應情況的變化，包括供應不足或不正常、價格的升漲、技術的變化等。在銷售力‘麵，可能遇到新競爭的加入、消費者的興趣轉移、替代產品的出現、利率的升降、售價的下跌等，這些不確定的情況，都是企業麵臨的營業風險。
⑥倒閉風險。不論經營國內或國外業務的企業，都麵臨著倒閉風險。在競爭的經營活動中，優勝劣汰是企業的發展規律；在市場經濟體製下，可以說任何企業都麵臨著可能倒閉的風險：出現倒閉的原因很多，有因市場的變化，有主觀管理不善等，導致企業資不抵債或難以為繼。企業倒閉有相對本身而言的一麵，還有相對有業務關係企業的一麵。如一個負債累累的企業倒閉了，它不但自己垮台，還給與其有業務往來的企業帶來風險，無法討回有關債權。 (2)沒有冒險精神就不會成為傑出的經營者
在不確定性的環境裏，人的冒險精神是最為稀缺的資源。由於軍事戰爭與市場競爭在環境特征上的雷同，所以不論是在戰爭理論還是在經濟學、管理學的理論中，都一致地認為，克服不確定性、信息不完善性的最優的方法莫過於組織中擁有一位具有冒險精神的戰略家。在戰爭中不冒險就將一事無成，在有些場合，最大的冒險，倒表現了最大的智慧。在經濟學上或者在戰略管理學上，也是如此。任何—項要改變現狀、向未來探險的戰略，如果要取得顯赫的成功，都需要一定的冒險精神。可以說，沒有冒險精神，就不可能產生傑出的戰略。人的存在價值，就是在條件不完善的狀態下，勇於判斷、決策；正是在決策條件不齊備、決策信息不完善的環境背景下，才必然要求管理者具有冒險精神和承擔風險的高度責任感。前者有助於組織捕捉機會，而後者有利於組織轉化風險。比爾·蓋茨指出：在經營管理的環境中，“戰略”幾乎成為“冒險”的同義詞，它需要管理者具有承擔風險的勇氣。冒險精神是企業家精神的一個重要內容：它不是指盲目、無方向、無目的的冒險。池本正純指出：“所謂‘大膽地冒險’並不是盲目蠻幹，而是以謹慎周密的判斷為基礎，比他人搶先得到獲取利益的機會”。
但冒險是一種最為高級的藝術。因為它需要極為特殊而又極為罕見的能力和素質。隻有那些具有冒險家能力和素質的人，才有可能在冒險中獲得成功。由於冒險會有很高的失敗概率，成功者永遠都要遠遠少於失敗者，因此，社會上大多數怯於失敗的人都對冒險活動敬而遠之。
(3)要敢於追求卓越
巴塞爾的霍夫曼—拉羅契製藥公司多年來一直保持其世界上最大、利潤最高的地位。它起初是家很小、非常簡陋的企業，20世紀20年代中期以前，隻是個生產少量染料的小藥品廠，苦苦掙紮，慘淡經營，與德國的染料大公司相比，或與瑞士三家龐大的化學公司相比，真是小巫見大巫，黯然失色。後來，當醫學界還未認可“維生素”這種新藥的時候，該公司對這一發現投入巨款，購得這項當時無人注意的製造這種新藥的專利。該公司從蘇黎世大學聘請了維生素發明人，並支付給他相當於大學教授們所希望得到的幾倍工資，在當時即使是在整個工業界，也從未支付過如此高的工資。它投入所有資金以及所能借到的資金用於這種藥物的生產和銷售。六十年後——也就是維生素的專利權已經過期很久以後，該公司已經占據著幾乎半個世界的維生素市場，一年總銷售額達到幾十億美元。30年代，霍夫曼一拉羅契公司第二次使用了這一戰略：它開始生產磺胺藥物，盡管這種藥物在當時被大部分科學家斷定能有效地抗感染：二十年後，該公司進入—個新的領域，生產使神經鬆弛的鎮靜藥物——利眠寧和安定：當時這兩種藥品被視為是異端邪說，違背了“所有科學家的知識”。
“追求杠越”對管理者來說，就是指即使不能完全控製—個新市場或新行業，也要成為這—領域的領袖人物。 “追求卓越”的目的在於盡快地創立—個全新的大企業，雖不一定能立即實現，然而一開始就誌在占據一個永久的領導地位。彼得斯指出，雖然有很多企業家選擇這種戰略，但“追求卓越”並非是最有效的企業家戰略，更不是風險最小或成功率最高的戰略。恰恰相反，在所有企業家戰略中，它最具投機性。“追求卓越”要求有—個誌向遠大的目標，否則就注定要失敗。它總是將目標放在建立一個新行業或占領一個新市場上，或者占據一個特殊的領域： “追求卓越”的目標放在創造—個新的、與眾不同的——也是一種逆向思維的基礎之上。但如果做錯，就無可挽回，一敗塗地。但一旦成功，“追求卓越”就會使你—馬當先，受益無窮。
在20世紀中期，杜邦公司已經是美國化學工業的領先者了(盡管大部分產品仍然限製在炸藥業)。杜邦公司雇用了一個名叫華萊士·H·卡洛斯的化學家，並為他提供了資金和設備用以從事合成化學製品的研究——當時這種化學物質大部分並未被化學家高度重視，甚至被拋在一邊。經過12年的研究，卡洛斯仍一無所獲。但當他終於拿出了第一根真正的合成纖維——尼龍時，杜邦公司立即投入巨資。它建造了龐大的廠房，作了大量的廣告(杜邦以前從未作過消費品廣告)，並創立了我們現在叫做“塑膠”的行業。
杜邦公司在剛剛請來卡洛斯的時候，肯定沒有想過“我要創建塑膠工業”(事實上，直到50年代才廣泛使用這個名詞)。但是，當時有相當多的國際杜邦公司的公開文件說，最高層的決策部門決定創造一個新行業。他們當時對卡洛斯及其研究的成功可能性也沒有把握。但他們都知道，一旦研究成功他們會創造一種富有生命力的、全新的東西，遠遠超過一種產品甚至會超過一種大型生產線的東西。從一開始，杜邦公司就明確地把有效控製它希望能夠成功的創新行業，作為自己的目標。
要“追求卓越”就必須一舉擊中目標，否則就會錯失良機。“追求卓越”戰略需要堅持不懈的努力，才能占據領先地位。要使戰略一舉成功，需要對創新機遇進行仔細研究和分析。不但如此，它還要求全力以赴。麵對一個目標，必須把所有的力量都投入其中，而且一旦這些努力有所成效，創新者必須投入更多的資源。杜邦公司剛剛製成第一根能夠使用的合成纖維，遠在市場對此未作反應之前就建造了龐大的工廠，並向紡織品製造商和普通大眾推出鋪天蓋地的廣告、進行示範表演、舉行口頭宣傳活動等以引起人們的注意。當這一創新成功地投人生產後，工作才就此真正開始。
“追求卓越”的戰略的確風險很大，因為它失敗的可能性比成功的可能性更大。它會因為缺乏信心而失敗，它會因為力量不足而失敗，或者因為創業者雖然取得了成功，但由於沒有繼續投入足夠的資源、沒有籌到足夠的資金，或沒有把資源投入到有成功機會的產品和市場中等等，導致失敗。如果一舉成功， “追求卓越”戰略的確是成果累累的，但這種戰略的風險如此之大，以致運用起來相當困難。它適用於大規模的創新工作，要求對創新來源及其變化進行深入分析和理解。它要求集中全力和投人大量資源。但在大多數情況下，存在著一些能夠使用、且更為恰當的戰略供人們選擇——不是因為這些戰略的風險相對較小，而是因為對於大部分創新者來說，它們所帶來的機會不值得為實行“追求卓越”戰略而付出巨大的精力、資源和代價。
(4)經營是做生意，而不是探險
作為一個經營者，顯然你隻想賺錢，不想賠錢。在某些時候，必要的冒險是必須的，但在絕大多數情況下，堅持有勝算才是明智的。經營是做生意，而不是探險!許多總經理能出人頭地，是因為謹慎，而不是因為莽撞。
被哈佛商學院譽為對風險資本的了解遠遠超過任何一個人的波士頓的經理查理·韋特在一次財務管理班的演講中，曾專門講述“如何借著保守的估計勝算率，而能大賺一筆”的問題!韋特的講座成了哈佛商學院最有野心的學生難忘的一課。他先談了選擇投資對象時的經驗：“當我開始考慮—項交易時，會有多少我可能不小心墜人的陷阱，會有多少我必須注意的危險信號。”他一麵說著，一麵手指著他麵前的一大堆文件。“來看我的人常常都是三個人—夥——一位行銷專家，一位技術人才，以及一位財務專家，他們都圍著桌子坐下，但隻有總裁一個人在說話。如果你對負責行銷的副總裁提出一個問題，還沒等他開口，總裁就搶著回答，這時我就有點不安了。即使總裁的答複很適當，我也不會高興，因為他大小事情一把抓，也就不會請到、也無法留住傑出的人才。這絕對是個危險的信號。”
接著，韋特提到25年前對ARD樂器公司提供的創業資金，這是他第一筆交易，也是個慘痛的教訓：“我永遠不會忘記一家領導性樂器公司的銷售副總裁來看我的情形，他想要購進五家小型樂器公司，然後合並經營。這五家公司的產品項目都很狹窄：一家製造木管樂器，一家製造弦樂器，等等。他的構想是把這五家公司聯合到一起，然後聘請更能幹的推銷人員來推銷項目更齊全的各種樂器 這並不是一種新構想。另外有一家采取這種做法的芝加哥公司．經營得非常成功。這家公司的股票在剛上巾不久，價格就扶搖直上。但他對目前的職位不滿意，希望自己做老板。他還是一位高明的推銷員，成功地把他的構想推銷給我們。因此我們另外召集了三位創業投資家，一共湊了100萬美元。每—個人都在談論這家公司，ARD抓住了這種經營構想，結果卻慘敗。”負責經營這家企業的那個家夥，並不了解自己公司的資產表，”韋特說：“他不知道如果賣了一塊錢的貨，花的本錢是1元8分，就是—筆賠錢生意。
“然後又有中西部一家大銀行提供貸款，使得事情更糟。你知道這是一種以學生為對象的季節性生意。我們在春天和夏初把樂器賣給商店，商店則要等到秋季開學時，才能把這些樂器賣給學生。如果你想把—家樂器公司經營成功，應該把樂器賣給風雅的美國人。這種人會把樂器賣給‘有音樂細胞’的小孩，小孩會用這種樂器參加秋季班的音樂課，然後就再也不會動一下。樂器行業如果靠真正的音樂家，早就活不下去了。這是一種瘋狂的生意。因此從10月15日起，你要每天製造樂器，然後堆放在倉庫裏，一直等到春天才能運交給商店。可是你要一直等到秋天，才能收貨款：我們在11月投入資金，銀行則提供所有存貸和所積壓的九個月資金，因此幾乎有整整一年的時間，你弄不清楚到底經營狀況如何。可是銀行不斷告訴我們沒問題，他們說我們不了解這種生意，他們了解。因此，我們沒什麽好擔心的。”
“當我們最後知道了實情時——這個家夥花了多少錢，我們嚇壞了，也就開始對他施加壓力，要求他慢下來，或是找人買下所有的存貨。難以置信的是，這個人真有推銷的本事，他居然找到幾位投資人，說我們把貨物賣掉之後也沒有損失。他對這些投資人說我們搞不清楚這種生意。他的三寸不爛之舌，使這些投資人不想向我們請教。這些人很放心，這個家夥又說服銀行投入更多周轉金。不到兩年，這家公司垮掉，每一位參加者都損失不小。這使我痛心不已，這是我第一筆交易，也幾乎是最後一筆，這是一場曆時16個月的噩夢。”
風險，給韋特這樣的創業資本家帶來損失，更帶來了巨大的成功。商業戰場的生活極不確定，因此企業人士都會采用各種方法來減少這種不確定性。不管怎麽說，一個公司的風險越大就越容易失敗。雖然它可能靠冒險起家，可是一旦成功，進入長期經營階段後，就不免有這種想法， “別玩弄已成功的事”， “別把一個得勝的隊伍打散”，“別把一件好的東西毀掉”。大多數公司都不喜歡冒險，它們一心想要降低風險，以致“嫌惡風險”已經變成現代管理者的命令語句。現代管理者的座右銘是“擴大利潤”，運用的法則是：“降低風險”。他們都會隨著發展壯大而越來越保守：它們開始雇用不願冒險的管理人員。這些人接著會雇用至少跟自己一樣小心翼翼的人。
謹慎的主管如何管理呢? 他們寧願給一個可靠的舊產品重新定位為一種“新的和改良的”產品，而不願開發新的產品，因為這樣做，要比把數百萬美元投入未經市場測試過的產品，風險低得多。他們在著手開發一項新產品之前，會收集成堆的市場研究報告，因為即使他們懷疑這種報告的實用性，但至少可防止在某個地方出錯時，使其受到攻擊。他們推出第二代或第三代的產品，因為這種產品似乎是比較安全的賭注。他們進行多角化和繁殖化，有意以低風險的穩健做法來取代利潤大、風險也高的創新做法。他們不停地權衡成本與效益，就好像數學的準確性能給變動中的世界帶來秩序一樣。
這種小心翼翼的經營態度當然是可以理解的。但在美國，厭惡風險是一種不被接受的行為，他們喜歡冒險，他們的英雄都是冒險家。然而實際上，冒險是例外，而不是準則。因此，當你走上總經理的職位時，時刻不要忘記這一點。
(5)增加冒險成功的機會
艾力克·佛洛姆曾說過，如果我們在出生的那一刹那便有知覺的話，我們會有兩種本能的衝動：追求安全和嚐試新鮮事物。這些本能衝動會跟著我們一輩子。 曆史上雖然有保守型的偉人，但是曆史通常是由願意承擔風險的人來改寫的：這些冒險者不滿足現狀，也不沉溺於眼前舒適的生活，他們會不斷找機會改變自己，讓保守派人士懊悔不已。
如果你向來把風險視為負麵(每種風險都會麵臨改變和損失的威脅)，那麽首先你必須改變自己的態度和行為。要有正確的態度：把承擔風險當作是一個不可避免、讓你更有競爭力的挑戰。對你而言，問題不在於“應不應該冒險?”而在於“哪一個風險的損失最低?”冒這些風險的報酬也許不高；不過，如果你害怕改變，這倒是一個比較安全的起步。
願意冒險的行為不是朝夕就能養成的，一般說來，你愈習慣改變，就愈願意接受風險，而且也愈能從中獲益。你可以從下麵這些小事開始做起：態度積極、設定目標、學著說“不”、表達你真正的感受、提出案子、縮短完成期限、選修一門你不熟悉的課等等。也就是說，盡量挑戰自我，改變行為。你將會發現結果出乎意外的好，你也會更有信心承受更大風險。雖然不是所有的結果都萬無一失，但是你可采用下列方法，有效增加成功的機會：
①清楚確定目標。集中精力於你想要的。目標愈明確，就愈能決定哪些風險要承擔，哪些風險要回避。
②設定策略。所有風險都會讓你有所損失，隻是程度輕重有別而已：你能承擔的損失極限如何?冒這個險值不值得?有哪些損失是值得的；這些損失可不可能用階段的步驟來降低?如果可以的話，把這些通往成功之路所必須付出的損失，當作是暫時的挫折和日後的前車之鑒。
③提高成功的機會。多方收集資訊可以降低失敗、提高成功的機會，在不花費你太多時間或資源的前提下，也許可以參考一些書報、文章或請教朋友。要獲得同事或部屬的支持，最好是請教他們的意見和感受，不要隻詢問結論或解決方法：向他們說明為什麽你需要不同的觀點，以做更好的決定，並且詢問你的作為是否妨礙別人公開、誠實溝通意見的權利?
④做出決定：決定往往比行動困難，但不做決定，可能從另一個角度來看你可能麵臨的風險，一旦做了決定，你就要全力衝刺，後悔多少會有，但不要因此而不采取任何行動。沒錯，是你讓自己身在這樣的情況中，但是，這種情形應該不會持續太久。而且除非你能超越這個讓你窒息的環境，你的明天才會更好，而這也是你決定是否冒險嚐試改變的考慮因素之一(雖然你可能一點都沒察覺到)。如果你—時想不出什麽新的想法，不妨問問朋友的意見。
⑤檢討。承擔風險的結果不一定盡如人意，不過你可以把失敗的經驗轉化為下次嚐試改變時的前車之鑒：失敗為成功之母。你知道自己有能力去做，隻要避免重蹈覆轍，就有
又會習慣成自然，安於現狀。這時，不妨再發揮想像力，想想有沒有什麽新的事物，能讓你的生活更美好。試著讓自己的每一天都不同，並且愛上這種生活方式!
第七部分 關於協調工作的8封家書
組織能力是指策劃、指揮、安排、調度的能力，包括把若幹單個的人組織成一個可靠的團體，實現團體目標的決策，領導下屬完成既定任務，接受委托完成某項活動的開展等。現代管理者要從發號施令式的管理風格轉變為服務式的管理風格，如同從一個指揮員轉變為教練員，教練員盡管仍然有最後的權力，但他們的工作卻是培養全體隊員思考的能力和自己動手解決問題的能力。