亨得利是一位十足的指導者，經營著一家電視商場公司，為了獎勵他的推銷員們為公司所做的出色努力，他決定讓他們享受—次價格不菲的到加勒比海的度假遊。他很為他的公司和最近以來的良好業績而自豪。他也很高興自己是一個體貼周到的老板，這樣慷慨的特別獎勵完全出自他的一番好意。在一次職員會上，他非常得意地向大家宣布了這次公費旅遊的事：“女士們、先生們!我這裏有一件能讓你們都高興的事。在過去的這一年裏，你們都取得了非常大的成績，所以我為你們和你們的家眷——當然你們也可以帶上別的什麽於你們很重要的人——安排了一個四天的團體旅遊作為獎勵。動身時間距現在還有一個月，定在10月11日，你們將遊覽坎昆、科祖梅爾和大凱曼斯，等待你們的將是豐盛的佳肴、刺激的夜生活、瘋狂的購物和你們所說的那種觀光遊覽活動。我甚至已同公司的幾位高級策劃人一起開了幾個會，專門研究你們在船上的活動安排，還找了個魔術師給你們表演，一位舞蹈師教你們如何跳那些浪漫的貼麵舞。”

亨得利一臉笑意，這時有意停頓下來，希望能得到他預期中的熱烈反應和雷鳴般的掌聲喝彩。但情況卻截然不同，在普遍的竊竊私語、交頭接耳的人中，隻有幾位勉強擠出笑容，甚至還有一些人皺著眉。不久，有一個人站出來提出，旅遊的時間正好是他兒子的足球隊參加地區冠軍比賽的日期，時間上有了衝突。還有一位銷售員說，她的父親正是病危的時候，恐怕時日已不多，這個時候撒手不管於心不忍。其他的人對這件事的熱情或抵觸的程度也不盡相同。亨得利麵對這種始料不及的局麵無言以對。

會後，他把其中的一個他最了解的銷售員叫到一旁，問道：“怎麽回事?我挖空心思，打算花上我本沒必要花的錢安排你們到世界上最迷人的地方去度假，怎麽竟成了這種結果?你們全都以一種奇怪的態度來對我，就像我是個不能接近的傷寒病患者。怎麽會這樣呢?我對此完全困惑不解。”這位銷售員解釋說，大家都非常欣賞亨得利的這個方案，確實是對他的誠意毫不懷疑的。但是，可能明智的做法是：事先調查一下大多數人在那個時間段裏是否有空、他們是否喜歡團體旅遊這種形式，走馬燈似的坐船巡遊能否符合他們想玩得盡興的意願，他們在船上會對哪些類型的娛樂活動更感興趣等等。 “比如我吧，就覺得魔術表演實在是不倫不類的。而且我還知道，讓弗雷德跳舞，比割斷他的喉嚨還難。” “我迫使自己盡力對大家好一點，不是嗎?” 這位銷售員告訴他的老板：“這一點是有目共睹的；善待公司的雇員是非常重要的，但還要記住一點，那就是我們這些人並不是一個模子裏刻出來的。讓大家免費去旅行是個很不錯的想法，但還要注意到我們個人的情況和興趣彼此有別，不能一刀切，這一點在長期的工作實踐中就更顯其重要。”“好吧。” 亨得利歎了口氣說，“我明白你的意思了。”

像亨得利這樣遇到類似困惑的經理並不少見。一家佛羅裏達的體育用品製造和零售公司的老板，一個典型的指導者，名字叫伍德。他從父輩那裏繼承了這家15個人的公司，但他的專製獨行、凡事較真的性格卻使它瀕於倒閉的邊緣。“我不明白這究竟是怎麽回事，”他向一位商業顧問訴苦道，“我的推銷員不起什麽作用，他們簡直不懂怎麽賣東西。我天天都得追著他們喊：‘繼續打電話，繼續打電話!”

這位顧問首先讓他檢省一下自己是屬於哪一類個性風格的人。他終於明白，他是一個缺乏耐心、剛愎自用的人，這種性格不僅不利於提高他的雇員的工作熱情，相反卻會產生很多麻煩。更重要的是，伍德通過了解有關個性類型的知識，他終於看清他的許多雇員並不能勝任推銷員的工作。例如，他發現公司裏居然一個社會活動者型的雇員都沒有——而這種類型的人有著與生俱來的善於與陌生人打交道和爭取別人的才幹。

伍德花了兩周的時間學會使自己變得順遂—些，並根據員工的個性特點對他們的工作進行了調整，使大家人盡其“性”，各得其所，各展專長，並在辦公室裏向他們一—傳播有關人的個性類型知識，其效果是異乎尋常的。他的那些從未耳聞過個性類型的概念的雇員們突然之間茅塞頓開，知道他們——甚至別人——該怎麽去做了。人各有別，但並不是無法溝通，了解了這—二點，他們也開始對每天與他們接觸的人的性格進行審視。很快他們的工作全都找準了路數，業績扶搖直上。 伍德對他的顧問說， “我把身邊的這些人全擰成了一股繩，銷售額大幅增加。每件事都開始表現出良好的勢頭。”在短短的時間內，伍德不僅使他的公司免於倒閉，而且蒸蒸日上，勢不可當。

出現這種可喜轉變的關鍵原因是身為領導一定要率先自我調整。這正如商業顧問尼基·斯威特所說：“不讓我們首先對高層人員進行分析和整改的公司，我們是不會與之打交道的。但是一旦公司經理這麽做了，把公司固有的潛力充分挖掘出來的可能性簡直就是無可限量。

一流的公司能利用平常的員工創造出一流的成績。而二流的公司擁有一流的人才，卻在白白浪費他們的才幹、洞察力和動力。有些公司能堅持不懈地將知識轉化為實際行動，即使在發展壯大、招募新丁甚至兼並其他公司以後亦能如此。而另外一些公司空有許多既聰明又勤奮的優秀人才，卻不能將他們的滿腹經綸用於經營實踐，給公司創造效益。公司之間出現這種差距的根本原因與各自的管理體製和具體措施有關，而不是因為員工素質有什麽不同。對於一個公司來說，無論它屬於何等規模、何種類型，從具體的實踐、實際的行動甚至是失敗的教訓中獲取知識，都是不可或缺的方法。但遺憾的是，許多經理寧願去對問題進行反複討論、界定和分析根由，也不直接去解決它。導致這種情況發生的原因之一，就是將空談等同於實際行動的傾向。實際上，事情隻有付諸實施，而且必須有人去做，才能夠完成。

很多公司錯誤地將製訂計劃、會商問題及對策、準備書麵報告等等，當作實際解決問題的過程。以施樂公司為例，它曾經在一個名為“質量掛帥”的計劃中推行全麵質量管理，結果卻由於撰寫和討論大量書麵文件的原因而陷入困境。直到四年之後的1987年，實施的情況仍然良莠不齊。大約有70000名施樂員工接受了為期六天的質量管理培訓，然而調查顯示，隻有13％的員工自稱在決策中用到了質量成本方法。盡管施樂盡了最大努力，但是質量觀念仍然沒有成為該公司的基本經營原則。

為什麽召開了這麽多會議，組織了這麽多特別任務小組，編寫了一大堆報告，隻產生如此小的變化呢?問題出在計劃本身及其執行過程。在施樂公司，大量的討論、會議、文件、決定和分析取代了具體的實施過程，公司沒有指導和幫助員工去付諸實踐。而一個公司經營的好壞，通常在更大程度上取決於經理將知識轉化為實踐的能力，而不僅僅取決於他知道該做什麽。顯然，知識和信息對公司的成敗至關重要，不過，在當今世界上，知識的轉移和信息的交流都空前便捷，而且形形色色的機構專門從事經營訣竅的搜集和轉讓工作，因此各個公司在所掌握信息的多少方麵其實相差無幾，差別在於把知識轉化為行動的能力。象豐田、土星、賽仕軟件研究所以及其他一些行動導向的公司，並不是依靠什麽特別的經營手段開始發家的，他們有的隻是幾條基本原則，也就是指導公司運作的經營哲學。例如愛依斯公司是一家跨國電力供應商，它有一套指導公司運作的核心價值觀念，即樂趣、公平、完整協調和社會責任等四個方麵。而賽仕研究所的管理思想則特別強調公正、平等地對待每一個人，並給予他們以信任和尊重：這些公司不斷地學習、變革，能夠同新員工有效地交流，使其適應工作的需要，不斷擴大公司業務的覆蓋範圍。而且，它們在不斷地吐故納新和擴張版圖時，還始終如一地堅持那些給公司帶來輝煌的基本理念。本田公司強調，應該把員工分派到能夠看到實際情況的位置上去。這其中折射出這樣一種思想：觀察、觸摸以及近距離置身實際的過程，都是真正地理解和認知事物的必要手段。

創立一種崇尚行動的文化，最關鍵的因素之一，就是公司在出現錯誤時該如何處理。任何行動，即便計劃周密也可能犯錯誤。管理專家沃仁·本尼斯和波特·納紐斯斷言，所有的學習過程“都會遇到這樣那樣的‘失敗’，但人們可以從失敗中進行再學習。”他們因此提出了一條適用於各類公司的普遍原則：“絕不要對合理的失敗感到憤怒。” 作為世界上最大也是最成功的產品設計谘詢公司，IDEO產品開發公司則鍾情於如下理念：最好的學習方法就是多去嚐試，然後從中總結對錯；正如該公司的行政總裁戴維·克利所說：“啟發性的線索和錯誤勝過完美無缺的計劃。”對於這種“在試驗和失敗中學習”的理念，該公司的工程師皮特是這樣描述的：“我們的信條是盡快做出樣品。而一旦有了思路，我們就立刻把它做出來，這樣就可以進行觀察、調試並加以總結。”

一些公司善於處理“知”與“行”的關係，使兩者的差距越來越小。這些公司的領導者認識到，他們最重要的任務並非必須製訂戰略性決策，而是要致力於建立起一套行動機製，去實現從“知”到“行”的有效轉換。愛依斯公司的合夥創辦人兼行政總裁鄧尼斯指出，他在1997年隻作過—次決策。當然他並非故弄玄虛，也不是在開玩笑。他深知自己不必了解每一件事，並一一決策，而應該去營造一個環境，讓許多人都能“知行合一”。