領導力發展是一個沒有終點的過程，必須吸納組織各級人員的參與，這個開始過程不能一蹴而就。因此，它被看作是長期投資，需要對人們的職業生涯作持續培訓、指導、輔導、獎勵，並提供源源不斷的發展機會。同時，企業必須順應的事實是：領導力需要隨時事的轉化而改變。企業必須隨時準備好，重新塑造它們所發展的領導力的內容和重點。如今，有力的領導往往被看作組織成長、變革和再生最重要的關鍵因素之一。然而遺憾的是，領導力往往是短缺資源。正是因為這種短缺，許多企業難以適應全球競爭加劇的時代。

出於提高領導數量和質量的需要，企業正投入時間和金錢發展領導力。近年來，發展領導力活動的作用在驟然提高，範圍也迅猛擴大。例如，這些活動的設計越來越圍繞這

樣一種意識，即發展領導力是持續一生的過程，而不是單個的孤立事件：領導力的發展在員工教育過程中主要發揮三大作用：開展個體技能、普及企業價值觀和遠景、進行戰略性幹預在整個企業倡導對話，實施變革。

①發展個體技能。曆史上看，最常用的方式是個人和技能發展。經理通過這種方式，能學習領導力的核心思想，並得到具體能力方麵的反饋。正如20世紀90年代的許多企業那樣，澳洲國家曆了重大的變革。這使得該銀行意識到其領導能力不行行政總監DonaldArgus與人力資源部門共同決定，領發展應該得到高度重視。1994年，他們製定教育課程的開始。

學習圍繞六大模塊建立：三項自學練習係列、一開紹性研討會、六天的脫產工作討論會、著眼於理解銀行的競爭問題的團隊學習項目、總結性研討會、以校友剛經理反饋形式開展的幾項跟進活動。課程開始前三四周，學員接到將在自己身上實施務。作為背景材料，他們得到課程的概述、領導力方麵物和錄像以及銀行的全球戰略安排。研習過這些材料請他們回答一係列有關領導力的書麵問題，並指出材觀點跟現實工作環境的不符之處。

這種預習有幾個目的。首先，設計者希望挑戰學習環境概念。其次，他們希望學員開始對先前有關領導概念提出挑戰。工作討論會本身是圍繞四個學習目標建立的，它們是：銀行麵臨的戰略問題、領導能力、人際關係、團隊工作、其中，學員的領導風格和團隊工作最受重視。學員們把課堂講座與體驗練習相結合，並且運用學習刊物創建論壇，有組織地討論工作中學到的知識。工作討論會結束後，在世界各地舉辦一天的總結性研討會。在各個地點之間舉行兩小時的電視會議，讓學員能夠彼此溝通，行政總裁在場提供支持。研討會有兩個目的：其一，讓團隊有機會跨國界合作，思考並分享他們的經驗。其二，它提供了一個論壇，讓大家在正式項目結束時確定未來的行動。

澳洲國家銀行是精心設計個人發展規劃的範例。在跟課程的領導力模型相關的能力方麵，學員得到結構明晰的全方位反饋，強化了課程內容。預習和思考練習鼓勵個人更深入地思考自己的領導者角色。學習經曆分布於若幹階段，而不是集中於一次工作討論會。這就讓學員有更多的時間在工作中思考並結合所學的各種知識。

②在整個管理層中普及組織的遠景、價值觀和使命。這很快成為許多領導力訓練課程的首要目標。通常，這類教育旨在培養經理(他們是否能夠勝任更高一層的管理職位)＼或以此為途徑讓文化變革深入各級管理層。很少有企業如聯邦快遞那樣，對培養一線經理的領導能力有如此細致的興趣：在此過程中發揮核心作用的是該公司成立於15年前的領導力學院。學院的使命是通過課程學習，檢核並應用成功領導的原則和實踐，在聯邦快遞中培養領導人才，這對普及聯邦快遞的企業理念和經營方式也是非常重要的。學習班所普及的內容多數集中在公司跟員工有關的價值觀。學院的執行董事斯戴維·尼爾森解釋道：“你來參加課程，實質上是在體驗聯邦快遞的員工價值觀。我們的目標是向經理灌輸企業25年來所—直堅持、實踐、分享並培養起來的理念和信仰。”

領導力學院的課程為公司的5500名一線經理、1000名高級經理及300名執行董事所設計，重點放在三門必修課程。它們都針對員工升遷到新領導崗位的需要。由公司經理擔當教員，並且圍繞學員交流設計課堂活動，課程內容考慮到如何在日常管理活動過程中運用公司價值觀。其中一項流行練習是模擬在聯邦快遞田納西州轉運中心孟菲斯市發生地震後的救援行動。學員得到一份被困在大樓裏的人員名單，得知了工作業績、種族、性別、年齡、個人生活方式等方麵的詳情，學員必須決定以什麽順序救出被困者，因為更多的損壞和餘震將不允許對排名靠後的人員施救。學員先是個人，然後小組作此排名。這個練習涉及多樣性、緊急反應以及壓力如何改變領導處理個人和組織關係的方式o．人們不能忽略公司的文化和特定組織體係來理解聯邦快遞領導力學院的作用。例如，指引其文化的信念是：—線員工必須充分了解自己的工作-因此，在重新設計工作流程時，必須要有他們的參與：同樣，公司流程的變動一般事先都要跟員工討論，以便了解他們的觀點；許多高層經理本身就是角色模範，文化本身就支持了課堂中所教的領導和人際原則：

③進行戰略性幹預。領導力課程越來越多地用於戰略於預。例如，教育模式集中於行為學習、任務小組和輔導之下的集體討論，以便能找出能加快重大戰略變革的組織提議。

有來自19個地區的領導力團隊參與了“領導力2000”，它包含三個互相銜接的階段：第一階段的任務是收集並評估數據，關鍵是在每一個領域和領導團隊為現有的領導動力建立借鑒基準，發現長處、弱點和問題。第二階段包含以公司的曆程和重點為中心的討論、領導力個案分析、領導力專家講解的錄像、旨在指導關鍵戰略問題團隊溝通的“突破”課程。第三階段提供持續的強化，旨在保持一開始所激發出來的動力。

總之，課程既有理論部分，又富含實踐。在敬業的培訓師的幫助之下，能確保合理地貫徹訓練內容。

跟進課程的目的是成為定期的活動，重新召集地區領導討論他們在實施公司遠景所作的努力以及在此過程中所取得的進步。這些活動采取短期工作討論會或回顧的形式，對地區動態和現存問題提出見解：此外，還開發了全方位評估廠具，就地區領導的成效及發展需要提出反饋。這種評估係統在創始活動後六至八周內實施於兩個地區，然後漸漸在自願的基礎上推廣到其他地區。

迄今為止，“領導力2000”已經取得了巨大成功。學員相信，該課程提高了他們的領導力、他們對企業遠景的理解以及有效實施的能力。許多人報告說，課程改變了地區領導

與合作夥伴、經理及職員互動的方式，並大大改善了溝通和承諾程度。

一個成功企業管理者