親愛的朋友：
假設你是一個企業的總裁，你將會如何指導員工？
優秀企業和普通企業隻有一線之隔。線下企業的員工們編造借口、推諉責任、頭腦混亂並總是不知所措；而線上企業的員工實事求是、有主人翁意識、積極投入、勇於解決問題、辦事果斷。“線上”領導會表現出幾種個性特點：主動尋求或提供反饋；像要求別人一樣要求自己勇於承擔責任；樂於幫助他人提高並保持在“線上”水平； “線上”領導抱著讓每位員工展翅高飛的願望勤奮工作，力圖使員工從自囚於其中的怨天尤人怪圈中解放出來：例如一家叫肯菲利的全球性經理招募及組織機構顧問公司做過——次調查；被訪的726位董事表示，更多是看其領導是否有效，而不是看他財務貢獻的好壞。這種對有效領導的強凋，在多數進行權力大轉移的公司尤顯重要，因為這些公司的高層經理希望把決策權移交給哪怕最底層的員工：因此“線上”領導技能正成為多數企業的必備條件。該技能包括以下幾點：
首先， “線上”領導能認識到員工什麽時候被困在“線下”，無法實現自己欲求的結果。把握加以幹預的時機。IBM前任首席行政總監艾克斯和其他經理就沒能及時使公司和員工回到“線上”狀態，結果扭轉局麵的任務落在總監郭士納身上。在《今日美國》雜誌的一篇文章中，萊克斯特公司董事長喬布斯說道：“郭士納如能充分發揮他們公司現已具備的技術潛力並任人為賢，他可能會幹得不錯。”換句話說，如果郭士納能夠讓員工不再怨天尤人，回升到“線上”來，他就完全有足夠的才智帶領IBM走出困境踏上複興和改革之路。
第二、不要過分追求承擔責任。有時，人們企圖控製他人，過分強調承擔責任。人們不能、也不應該強迫別人效率更高、更正直、博學，或在其他任何方麵更具有政治或社會意義上的“正確”性。對待員工，應給予指導、鼓勵和教誨，給他們反饋、加以警告、愛護和引導，但千萬不要強迫他們。洛杉磯一位叫默卡多的保安員盡管曆來工作極為出色，卻因體重超標而被辭退、但實際上，任何人都不應僅僅因為違反某種莫名其妙、毫無原則的所謂正確標準，而被剝奪工作的權利。在默卡多的案件中，法庭堅持這一觀點。默卡多因此得到50萬美元賠款並重返工作崗位。
第三、認識到自己並不能控製一切。有效的“線上”領導能迅速把問題區分為無法控製和可控製兩種。這樣可使員工避免落人“線下”的抱怨陷阱，拒絕回升到“線上”來。
第四、為其他員工樹立榜樣：要在企業培養有責任感，很重要的一點就是時刻記住為同事樹立榜樣，並對你提供的樣板帶來的結果負責：如果是個負麵榜樣，你不單使你自己，更使整個企業都掉在“線下”。負畫榜樣的一個範例就是，老板慣於把自己的錯誤歸咎於下屬。這種領導方式最終、而且將不斷地促使員工養成一種縮手縮腳、 “藏頭藏尾”的行事作風。
第五、指導員工達到“線上”。許多領導把工作責任感當成錘子，隻要員工一落到“線下”就敲打一下，不斷玩著“捉迷藏’’似的遊戲。這種敲打隻會把員工推回到怨天尤人中去。你必須指導員工達到“線上”，用責任感來授權，而不是困住員工的手腳：這就需要耐心並采取適當的跟進措施：作為“線上”領導，你不能想當然地認為。員工會自然而然就相信你為他們留在“線上”所付出的努力，相反，他們可能會懷疑你別有用心。如果你過去曾和他們一起編造借口，或者你以前從來沒把反饋當作交流的一種方式，這種矛盾將更加突出。
第六、扶持員工的創造力。富有創造力的人若要全心投人工作，就必須對所從事的研究項目滿懷興趣。你必須使他們對所從事的工作保持濃厚的興趣，否則，他們會喪失動力．因而也就不能發揮本身的潛力。確保所有從事某個研究項目的人——不管他們參與整個項目還隻是其中一小部分——均目睹工作圓滿完成。他們需要分享工作完成後的輕鬆感，以及圓滿完成工作的成就感。例如一家醫療公司的科研開發部主任要求他的研究人員與顧客之間存有緊密的聯係。這不僅使他們了解顧客的需要，而且當他們研製出一種成功的產品時，也可使他們領略到這份成功的喜悅。而另一位經理總是要求他的研究人員同時從事短期、中期 、和長期的研究項目。這樣，他們就能不斷體會到完成工作後的成就感。
當某人提出一個不俗的研究設想時，便應委以重任和給於資源以完成這項工作；委任革新者不僅能激發他的工作能力，並能證明他能否承擔更重要的責任。革新者的創意價值是難以計算的，因此他們常常比其他部門的員工獲得較少的加薪和獎金。但富創造力的人需要感到他們及所從事的工作與別人的具有同樣價值。作為他們的經理，你便應竭盡所能為他們爭取津貼和福利。一旦有人提出創新的意念時，就應從該創新事物為公司賺取的利潤中，提取一部分獎勵他。從長遠來看，這種政策具有極大的激勵作用。—些富創造力、甚至是具有超凡創造力的人，往往並沒有充分發揮他們的潛力。根據無數研究的結果所得，大部分人—般隻發揮20％～30％的能力。但若能激發他們的工作熱誠和動力，就能發揮80％～90％的潛力：由於不少員工沒有盡展所能，而引致喪失了多少生產率、流失了多少科研設想，這些損失都是無法估計的。
部分富創造力的人往往通過自己的信仰方式獲得成就感和滿足感。他們自我激勵，但別人賞識他們完成的工作也是同樣重要。對於管理人員而言，若要以非正式形式經常讚賞員工的工作，最有效的方法之一就是經常深入基層。這方麵有兩項好處。第—，它能使你了解每項工作的進度及所出現的問題，以避免意外的重大損失。第二，它使你有機會向你的員工反饋。當你到各個辦公室巡視時，要多說些鼓勵性的話。告訴其他員工某組同僚的工作的重要性，要嚐試每天稱讚不同的員工。這些措施對激發員工的積極性和生產率，往往有令人驚訝的影響。
富創造性的工作往往需要每周正作60至70小時：在這段期間，靈活的出席時間是非常重要的。如果你的處理手法欠缺靈活，就有可能毀掉你最重要的資產。你應謹記合作是雙向的，如果稍有延遲就對他們加以製裁，那麽下次當你需要在限期內完成任務時，他們可能會拒絕超時工作。因為富有創造力的人需要—個不拘形式的工作環境，以便自由地彼此閑談某個概念或問題：他們同時需要避開存在各個部門或辦公室的騷擾。大部分人都需要有私人的，或至少私人的工作環境。
員工未能達到預期的表現，可能是由於以下三個原因：首先，員工本人是否願意幹好他的工作?其次，他是否懂得怎樣去幹?第三，他是否有機會發揮他的才能?
有時候，員工本身是希望能幹好他的工作的，但這需要更多的信息和培訓。當你雇用他時，你是否說明了你對他的所有要求，以及如何評定他的工作價值?他所接受的訓練是否足以應付工作的要求?此外，也許是由於超出他控製範圍內的因素而妨礙了他充分發揮潛力。例如，文書或其他部門的工作拖拉，也會直接影響他的工作。
以下三種方法可以提高他們的工作表現：
①重新規定任務，：有些時候，調派某人到另—一部門是不切實際的行動。在這種情況下，你應根據他的能力來重新厘定他的工作，以便其掌握。
②提供額外培訓。公司可通過為雇員提供有效的培訓計劃，防止人才流失。
③關心員工：你需要讓員工得知你關心他們。如果你未能使他們感覺到這———點，便會影響他們的自信心和毀掉他們的創造性。
更有效地分配工作。進行工作分配和授權的主要好處是，可使管理工作變得容易。”它可使你從—些費時的、重複性的、瑣碎的工作中脫身出來，使你能集中精力從事別的重要工作，比如長期的計劃或新項目的開發等。事無巨細必親躬的管理者不僅會不必要地弄得疲憊不堪，而且不能有效地利用自己公司的人力資源，自己的效率也無法提高。
是否善於分配工作和授權是區別經理優秀與否的關鍵要素。分配給工作並授予權力是發展員工的最好途徑，因為員工可通過觀察經理的工作方式，以及通過經理的培養和督導學到不少東西，所分配的工作能給他們提供第—手的經驗。你可以通過先分配給手下有挑戰性的、但不太困難的工作，並授予有關這些工作的決定權來提高你的員工的能力。隨著雇員的成功工作經驗的積累，再給他們增加工作難度和權力。通過有效的工作分配和授權，雇員獲得了提高其自身管理技能的實踐機會。
給人分配工作，或者說讓人得到發展，是管理者的—項主要責任。有效地分配任務意味著交代清楚工作該達到什麽結果、授權別人去做並促使承擔者完成任務、督管工作的進度、在工作完成後對其進行評估。工作分派和授權是任何一位管理者的一項主要工作，清楚分派工作和授權的意義、過程、會出現的問題和基本要求，能使你將這項工作幹得更出色並從中獲得舒暢感。
授權不等於要管理者放棄管理權和責任，事實上，授權比其他方式的管理要求經理投入更艱苦的工作努力和耐心，韋爾奇指出，成功的工作分配源於以下幾個分權因素：
①選擇適合某項任務的雇員。一位優秀的管理者必定十分清楚雇員的長處和短處，他會依此適當地分配工作。除非雇員有能力接受此項任務、接受所授予的權力和責任，否則，工作分配就會是無效的。致力於選聘、訓練、督導、發展雇員的經理，應該知道什麽時候雇員有條件接受某項任務。所以這是成功分配工作的第一步。
②信任下屬。授權的管理者必須信任、支持、幫助接受了所授任務的雇員。有效率的管理者在其雇員取得成功時會自覺心裏愉快。既然你選擇了他們在第一線替你承擔工作，你應該信任他們。這種信任也會使你能夠與他們分享權力，並且給承擔任務的雇員獨立做／n決定的足夠的自由。
③講清要雇員完成的是什麽任務。你對要分配的工作該有個全麵的了解，因為隻有這樣你才能向授權的雇員．講清工作的目的和預期的項目結果；許多管理者常作籠統和模糊的工作分配，而如果雇員對所接受的任務——尤其是在最初分配時所接受的任務——認識不清時，他的工作表現便很難達到你的預期要求。舉個例子說，如果——位人事部經理隻要求一名專管福利的雇員去“設計——種新的雇員福利計劃”，便是忽略了許多基本信息。完整的談話應該是： “我們想找一個新的保險公司，條件是他們提供的保險更傾向於保護顧客利益，能提供更全麵的保險而保險費卻更低。你去看看是否能找到至少三家福利條款較合理、能使我們的保險費用比去年的總額至少減少3％、同時又能在各個方麵保持提供相同福利水平的保險公司。” -
④在雇員著手工作時向他講清責任以及其結果將如何被評估。雇員常常會處於這樣一種狀態，即接受了一份被授予的工作，但並不十分清楚他們該達到什麽結果、他們的表現
將被用何種標準來衡量。管理者有責任說清這一切，然後鼓勵雇員對此進行提問，並檢查一下雇員對所授項目的認識程度。
⑤給雇員以足夠的權力來完成任務。雇員對所接受的任務必須有完全的自主權，這意味著確定如何著手完成這項任務、獲得信息、使用其他人、解決問題，以及做出決定的權
力。分配工作的一個關鍵因素是授予雇員足夠的權力去完成其任務。雇員或有關團隊成員必須有足夠的信啟、、人力來完成所接受的任務，有足夠的自由來自主地開展工作：如果你
要求一位團隊成員對項目中的任何細枝末節問題都須征得你的同意，你就違背了分配工作與授權的原則；
⑥設定項目進度及成績匯報的時間表。授權的管理者必須對項目保持——定的控製權，對其進行定期檢查以關注進度和及時發現問題。分配工作並不意味著經理放任不再管了，有效的工作分配在給雇員自主權的同時，還必須建立一種檢查進度及目標完成情況的製度，這可減少分配工作的人的一些風險。團隊成員也會因清楚了時間安排和有不時的工作業績檢查機會而獲益。
⑦讓人易於接近但別幹涉別人。如果雇員有時有問題來向你詢問，你該讓他們知道他們隨時可以來找你，這不是鼓勵雇員依賴你，而是有助於促進對話和鼓勵團隊工作精神。這也不是說雇員老得接受你的檢查，一位有信心、能幹的雇員如在工作中沒遇到解決不了的障礙，就不該老來問你，除非預先定下須隨時作進度匯報。容易接近的管理者會給擔任新項目工作的雇員一定的工作保障。換句話說，你該克製自己老去過問項目情況，或想了解清楚所有細節的意願。可接近意思是指讓雇員有事可找你。
⑧對任務完成出色的給予嘉獎。有效的工作分配者會承認雇員的成績，會給子其公開的承認和私下的表揚。當一份你授予的工作得以圓滿完成時，你總會很得意，這樣你就不必再去爭功了。讓雇員瞼上有光，任何人都會得益的。
還要避免授權中的錯誤。
在實踐中，許多管理者發現，授權中的失誤主要表現在以下幾個方麵：
①授權責任不明確。授權前必須做好準備。但許多經理沒有係統的授權計劃，導致工作分配不當，或挑錯了人。例如在幾個人負責—項工作時，很容易出問題。這往往是因為分工太籠統，或同一方麵的幾項工作在責任上互相交叉。通過明確劃分每個人的責任範圍，或者把相關的幾個人找到一起確定各自的分工，能夠糾正這個問題。
②抓住權力不放。最大也最普遍的問題是，經理給下屬授權時沒有賦予權力。下屬必須有足夠的權力才能完成所擔負的任務。你應該充分考慮下屬完成任務需要做哪些事情，確信他手上有做好這項工作必需的資源，還要定期查看，你賦予他的權力是不是太大或太小，相應增減他的權限。
③缺乏必要的說明和解釋。不少經理隨便把一項工作推給下屬，自以為他們對工作的內容、可能出現的問題和工作要求一清二楚。這樣做不僅收不到理想的效果，對員工也不公平：因為他也許需要了解更多情況，才能做好這項工作，也許他缺乏這方麵的技術、能力或興趣—你應該了解他們是否掌握了足夠的有關信息。
④被授權者缺乏自主權。常犯的另—個錯誤是把一項任務限製得太死，以致於員工做決定時隻有很少的回旋餘地。有時經理對自己喜歡的辦法說得太多，這樣就剝奪了員工解決問題的挑戰和成功的歡欣。你應該關注要做什麽，別太關心如何做。
⑤缺乏必要的監控。對下屬進行適當的監控是一項需要在實踐中積累起來的技能。監控的程度取決於任務的情況、有多少人承擔任務和環境的需要。既不要以為把任務布置下去，—切就會順利進行，也不能檢查過於頻繁。如果把握不好監控程度，可以和下屬共同商討，以便達成共識。很多經理不花足夠的時間檢查布置下去的工作，而另一些經理卻避免對員工的表現提出批評，寄予希望於他下次能把工作做好。還有不少經理不願意批評人，所以對員工的問題常用好意來猜測，比如：“這項工作也許在授權過程有問題”，“也許我沒有交代清楚”，“也許這項工作不太現實”。我們知道，過與不及都是不可取的。
⑥不願評價和肯定下屬的工作成績。不和下屬分析做得不好的工作，對下屬不公平，也是逃避你自己的責任。這樣做，下屬不知道存在問題，所以會一再重犯同樣的錯誤。他也可能乘機鑽空子。比如，如果從來不必對按時完成任務承相責任．他就會認為不按時完成工：作也沒什麽大不了的：如果得不到經理的承認和獎勵，再好的工作表現和團隊努力，都會降低甚至消失：所以，經理應該感謝團隊成員，表明你注意到了他們的工作成績。對下屬來說，最難堪的事恐怕是自己做完的事經理又重做一遍，這可能破壞上下級之間的關係和相互信任：
如果用好授權藝術，就能很快得到豐碩的回報。你將看到授權藝術的威力，你自己、下屬以及整個部門都會取得成果：：工作負擔容易管理了，提升機會也更多，所有人都有收獲。
一個成功企業管理者