親愛的朋友：

仍假設你是一個老板，你能夠充分的利用員工的技能和才華嗎？

真奇妙，價值不非的資產可以存放在電腦裏。尤為奇妙的是，資產能存放在員工的心中和經驗裏。但同樣令人心驚的是，正因為這種資產無處不在，你無法窮其所用。

那麽，怎樣才能牢牢掌握企業的知識，並盡可能為你所用?

在此方麵，對於金融服務業的領頭羊嘉信公司來說，它需要的是更加貼近客戶，讓客戶能更好地利用公司資源。對製藥業巨擘蘭伯特公司而言，它的做法是設計和運用一種工具，為推出利匹特提供所需的信息，包括臨床信息、競爭信息和營銷信息，以便把這種用於降低膽固醇的新藥推向全球任一市場。消費產品生產商所麵臨的挑戰，是如何在注重定製產品的全球市場抓住各種機遇。公益事業則要求設計和推行管理及交流方麵的突破性方式。

針對上述情形，都可在知識管理中找到出路，即利用無形資產創造商業價值。你要麽隨著時代一同轉變，要麽固步自封。但如果固步自封，你就會有落伍的危險。落伍是多數企業主管都不願看到的局麵。隨著電子貿易的蓬勃發展，企業正在尋求脫胎換骨般的變革。漸進式的改良已不能適應新的電子商務戰略的要求。部門之間的壁壘高掛、界線分明，隻能阻礙企業努力走向運作卓越和創新。而運作卓越和創新恰恰是致力長遠發展企業所體現出來的典型特點。

知識管理的內容廣泛，它包括獲取和利用顧客反饋、推動企業員工學習及企業的選址等，經常與電子貿易戰略聯係在一起。普華公司和經濟學人集團進行的一項調查表明，企業想取得一流的投資績效和投資分布，知識管理不可或缺。過去，人們覺得知識管理可有可無。但今非昔比，企業要想成為未來贏家，就要拿出抓運作管理和技術開發的勁頭來進行知識管理。

《世界經濟論壇》的一項調查結果也反映了類似看法。接受調查的世界各國行政總裁中，將近97％的人認為知識管理“對公司的成功絕對關鍵”：對許多企業來說，如諾基亞、斯普林特、保誠和聯合利華等，員工的智慧、經驗及創造性均是它們公司價值的主要組成部分。“在將來隻收集信息是不夠的，”—個接受調查的日本經理說道， “更為關鍵的是，將收集到的信息增值，並將新發掘的知識用到企業經營上。”“行政總裁每天直麵的各種挑戰都關乎信息管理，”—位荷蘭主管指出，“湧人企業的信息與日俱增，構成了對行政總裁的一個重要挑戰。良好的信息管理可給企業帶來顯著的競爭優勢。”

員工的見識、智慧和專業技能中蘊藏著巨大、但多待發掘的價值。某些情況下，知識可能隱身在企業內部網或電子郵件發出的“最佳實踐”備忘錄中。有時，知識則不過是用大頭針釘在告示板上的一紙即貼便條。在說明資料、手冊或公司專利中收錄的成文信息和數據都是顯性的知識。另—方麵，員工的見識、智慧和專業技能具有高度的主觀性，而且大多是含而不露的知識、最終，不論是含麗不露的還是顯性的知識，企業都需要在整個企業內采取各種舉措，將它們納入知識管理當中，目的就是為了實現企業目標、達到業績指標並增強對企業運作戰略的支持。知識管理在許多企業，如嘉信、聯合利華、戴姆勒—克萊斯勒和戴爾等，都業已取得成功，知識管理作為一種商務學問由此反映出一個事實：知識作為企業資產口顯其重要性。

成功的知識管理把一係列手段應用到企業知識的處理上，包括創建、收集、整理、個體化以及傳播企業知識等方麵。企業可以藉此實現經營目標，達到業績指標，在全企業內實施支持上述目標所需的戰略。

在發起知識管理之初，要充分評估你的知識資源。然後，確定與你的經營戰略相—致的目標。目標對於取得預期結果、調動企業上下的積極性和製定關鍵的業績措施至為關鍵。

一旦目標確定後，便可著手進行具體實施。以下是對此的幾項指導原則：

①落實到個人。比如，除非知道誰將利用信息技術以及用於何種目的，否則不要投資信息技術。在係統上耗費巨資，還不如每天早上開個會可能更有效。開會時，員工可簡短地交流其工作情況和前段工作要點。

②集中做有用的事。員工需要的是無形的知識或專業技能。整理和共享無用的知識，隻會使潛在用戶敬而遠之。第——步應該區分哪些員工具有相關技能及誰在該技能中受益

③避免片麵。許多企業隻收集與自身有關的信息，而忽略了周邊市場：要認可並鼓勵員工收集和共享競爭對手、客戶和供應商的信息。

④保持知識常新。知識隨著時日而變化，必須不斷完善和更新，甚至予以舍棄。知識自然也存在生命周期，有些內容需要拋棄。

所有知識管理實踐者所麵臨的挑戰，是如何創造一種增值的洞察力，藉以了解他們的客戶。嘉信公司需要低成本提供個體化的實時信息，行政總裁施沃樸從中看到一個知識管理的機遇。他通過與其他服務及內容提供商建立一種創造性的夥伴關係，把機遇變成了現實。該公司推出的創新服務項目將施沃樸的戰略目標更向前推進一步：在金融服務業讓客戶自由做出充分合理的決策。

一個成功企業管理者