項目經理的“常見問題”
從第二章到第四章，我為大家介紹了項目經理的基本工作方法。
通過這些方法，不隻特別的項目，即便是日常中的“項目化的工作”也能極大地提高工作效率。
但在實際的項目現場，經常會出現一些僅憑基本的工作方法無法解決的意料之外的事態和問題。
對於經驗尚淺的項目經理來說，一旦處理不好很可能給身心都造成沉重的負擔。結果使大家都產生出“項目經理是個苦差事”的印象，更沒有人願意出任項目經理的工作。
我曾經在許多項目中出任項目經理，還受聘擔任許多項目管理的顧問。
還有很多人找我谘詢關於項目經理工作上的問題。
根據這些經驗，我總結出項目經理經常遇到的一些問題。對於缺乏項目管理經驗的人來說可能是“意料之外”的問題，但對我來說，很多都是司空見慣的場麵。
因此在本章中我就將為大家解答這些項目經理“常見問題”。
Q1不管怎麽提防，都無法避免“權威之聲”，這個時候應該怎麽辦呢？
A有時候需要與項目負責人戰鬥。我也經常和孫社長爭論。
項目經理有時候需要與項目負責人戰鬥。
“根據現場的實際情況，我已經做出了這樣的決定。”
如果你有這樣說的信心，那就將自己的想法準確地傳達給負責人。
如果“權威之聲”沒有正確的根據，就應該對其進行反駁。
即便最後必須按照權威之聲的要求去做，也要展現出“自己作為項目經理要按照正確的流程履行職責”的態度。
當然，我也經常和孫社長發生爭論。
恐怕在軟銀史上和孫社長爭吵次數最多的人就是我了。
“三木，我想到個好主意。馬上照我說的去做！”
“不不不，請等一下！現場已經按照你上次確認過的方式開工了。如果想讓項目按期完成的話，就必須增加預算和人手！”
這樣的場麵時有發生。
我與孫社長之間的爭執，主要就是圍繞著“品質”“成本”“期限”這三點，交涉的內容大體上都是“如果不改變這三者之間的平衡，就無法實現孫社長要求的內容”之類。
如果每當出現“權威之聲”，項目經理就無條件接受，那麽現場一定會陷入混亂。
■ 正確應對“權威之聲”的方法
雖然正因為有像孫社長這樣擁有強大推動力的領導者，軟銀才能接二連三地開展史無前例的商業活動。而且孫社長的許多“權威之聲”都是非常準確的判斷。
但在實際執行項目的時候，不僅要有“推動者”，還要有“阻止者”。
判斷負責人下達的指示是否正確，如果發現對方做出了錯誤的判斷，就要大膽地與之對抗。
這也是項目經理的重要職責。
不能發揮阻止作用的項目經理很容易失去成員的信賴。
“這是負責人的要求，請大家盡快完成。”
如果每次都這樣強行將工作任務推給現場人員，他們肯定會對你敬而遠之。
特別需要注意的是，與負責人進行交涉時，絕對不能將做不到的原因推到成員的身上。
比如“信息係統的工作總是拖延，項目大概無法按時完成”。
這種將責任轉嫁給成員的項目經理，很難得到成員的信賴。
不管是期限、品質還是成本，如果存在無論如何都難以實現的情況，項目經理需要向項目負責人如實匯報。
在麵對負責人的“權威之聲”時，項目經理一定要自己承擔起責任與對方戰鬥。
Q2在人手明顯不足的情況下，負責人卻說“到處都人手不足，你們自己想想辦法”，這個時候還應該堅持要求增派人手嗎？
A絕對不要輕易做出承諾。項目經理要善於“把球扔回去”。
在這種情況下，如果項目負責人在組織內擁有強大的權限，還是應該先跟對方戰鬥。
“僅憑現在這些人手無法完成這麽大的工程。能不能用負責人的權力讓各部門配合一下。”
像這樣先提出增派人手的要求是最基本的應對方法。
但有時候項目負責人並沒有那麽大的權限。
比如服務企劃部門的部長是項目負責人的情況，他的權限無法影響到信息係統部門的人員。
在這個時候，項目經理就需要找到信息係統部門的部長，請求他增派人手。
“僅憑現在這些人手需要六個月才能完成任務，但我們希望能夠在四個月之內完成。從任務內容來看，必須再增加三個人才能按時完成，可以再給我們支援三個人手嗎？”
進行交涉時要像這樣將期限和工作內容描述得具體一些。
如果對方不同意增派人手，那就隻能想辦法推遲期限或者調整品質。
但這些措施都需要負責人做出決定，所以必須再次找到服務企劃部門的部長確認。
“我與信息係統部門的部長談過了，但沒有得到增援。如果隻憑現在的人手，要麽將期限延長到六個月，或者在期限不變的情況下先推出測試版，兩個月之後再對其進行升級，隻有這兩種選擇。您看應該怎麽辦？”
也就是說，將球再扔回給項目負責人。
因為你已經完成了項目經理權限之內的全部職責，剩下的就是項目負責人的責任了。
這時，項目負責人就要承擔起自己的責任，可能會親自去找信息係統部門的部長進行交涉。
如果連項目負責人也交涉失敗，那他就要考慮是應該延長“期限”還是調整“品質”。
但不管怎樣，這些都不是項目經理職責範圍內的工作了。
項目經理隻能遵從上麵的決策，並按照要求執行。
絕對不要嚐試去解決超出自己權限範圍的事情。
沒有權限的項目經理與擁有權限的對手戰鬥，隻能一敗塗地。
如果遇到自己的權限之內無法解決的問題，就將這個問題交給有權限的人去解決。
或許有人認為“上頭下達的任務，無論如何都要完成”，但這種想法其實是錯誤的，身為項目經理，絕對不能輕易地做出承諾。
身為項目經理，應該善於將自己無法解決的問題扔回給對方，充分利用有權限的人幫助自己解決問題。
將自己解決不了的問題交給有權限的人去解決，而項目經理則應該將精力集中在現場的管理上。
讓上麵的人自己做決定，然後項目經理按照命令執行，這樣上麵的人就不會因為項目經理擅自做出與自己意見相左的決定而發出“權威之聲”。
不管是為了避免承擔多餘的責任，還是為了減輕自己的負擔，項目經理都應該時刻注意權限的範圍和所在。
Q3向身為項目負責人的社長提交了項目章程，但最初分配的預算和人手都不夠，項目經理的提議又被駁回，應該怎麽辦？
A讓社長承擔責任。避免項目經理獨自承擔責任。
首先嚐試通過客觀事實說服社長。
將項目的工序細分化，用數字說明各個流程分別需要多少資源。
要想說服對方，不能靠熱情和懇求，而是要靠“數字”。如果過去有同樣的事例可以作為參考，也要拿出具體的數值來進行說明。
此外，在說明的時候不能隻有項目經理一個人，還要讓相關職能部門的部長也到場，與項目負責人一起共享資源不足的狀況。
比如項目負責人要求營業以極短的交貨期獲取訂單，那就讓營業部門的負責人也一同出席，用事先準備好的數字來傳達“什麽地方還存在哪些不足”的客觀事實。
並且當著營業部門負責人的麵，對身為項目負責人的社長表明“如果這樣下去，肯定無法按期交貨，訂貨方可能會對我們提起訴訟。如果不繼續投入資源，就無法回避這種風險，社長您看怎麽辦”，催促對方做出決定。
如果社長仍然拒絕投入資源，那麽當訂貨方真的提起訴訟時，就會由社長來承擔責任，而不是由項目經理來承擔責任。
如果隻有項目經理和營業部門的負責人來交涉這件事，一旦出現失敗，最後全部的責任都會被推到項目經理的身上。
雖然在預算和人手不足的情況下就貿然開始項目的情況屢見不鮮，但身為項目經理絕對要避免的是不能隻讓自己承擔全部的責任。
Q4上司讓自己去做明顯不會成功的項目，應該怎麽辦？
A上麵的人可能不清楚具體的情況，身為項目經理需要自下而上傳達信息。
如果上麵下達了明顯不會成功的項目，一般都是因為上麵的人對具體情況缺乏了解。
在組織中身處的地位越高，對現場的了解就越少，所以往往無法正確地把握成本和風險。
這時候就需要項目經理出場了。
身為最了解現場的人，應該自下而上傳達信息，提出你對“品質”“期限”“成本”的正確判斷。
在保證項目負責人充分理解項目的具體情況之後，再開始製作項目章程。
然後給項目的目標留出幾個選項，比如：
①外包給大型係統開發公司，期限一年、預算3億日元。
②自己開發：期限一年半、預算2億日元。
接下來隻要讓負責人自己決定選擇哪個目標即可。
當負責人掌握了正確信息之後，也可能會說“我要再考慮考慮是否有必要花費這麽多預算來做這個項目”。
不管怎樣，首先都要根據現實的信息，讓負責人對項目有一個正確的認識。
此外，針對項目的“品質”與負責人進行協調也非常重要。
在項目的三個要素之中，項目經理往往比較關注期限和成本，而忽略了在“品質”的問題上與項目負責人進行協調。
但在優先期限和成本的前提下，更應該注重對品質的調整。
比如開設新店鋪的項目，首先要找到一個合適的場地，但符合條件的場地完全是可遇而不可求的，所以場地一直無法決定下來，而時間卻在一天一天地過去。如果一直這樣下去，恐怕就無法在預定的時間開業。
在這種情況下，項目經理需要與項目負責人針對品質的問題進行協調。
“如果想按期開業，是否應該稍微下調一些對場地的要求。”
“我發現了一個功能性比較強的寫字間，是否可以先在那裏進行一下試營業。”
像這樣進行交涉，對方可能會很痛快地答應下來：“這次要按期開業，總之先找個地方就行。”
或者結合更加具體的信息提出其他的選項，也可能讓負責人改變想法。
“您讓我在山手線沿線找場地，但我對中央線沿線的客流量進行了調查，發現了幾個和山手線客流量差不多的車站。在中央線沿線附近有幾個比較好的場地，您看對開店的區域進行一下調整可以嗎？”
如果這樣說的話，負責人可能也會做出“在中央線附近開店也不錯”的判斷。
我再強調一遍，項目經理並不是不管什麽事都完全按照上麵的吩咐去做。
項目經理的職責是讓項目順利地進行下去。因此，要引導項目負責人提出能夠在現場執行的條件。
Q5項目負責人的背後還有“垂簾聽政”的上司，無法與真正的負責人進行直接交流的情況下，應該怎麽辦？
A提交項目章程，留下“得到負責人認可”的證據。
這個問題也可以通過製作項目章程解決。
如果隻能通過代理人間接地與項目真正的負責人交流，僅憑口頭進行信息的傳達和共享非常危險。
為了避免事後出現糾紛，一定要將信息交流和共享的內容寫在紙上。
如果在例會上做出了新的決定和變更，就要立即更改項目章程並提交給代理人，委托其獲得真正負責人的認可。
如果真正的負責人不願意出席會議，就必須讓對方知道“你同意項目章程的內容，就代表同意項目內容”。
如果隻提交會議記錄，可能會讓對方覺得這隻是普通的報告，事後仍然可能以“我沒有做出過這樣的決策”為借口，將項目推倒重來。
越是負責人不直接參與項目的情況，越需要通過項目章程來留下“得到負責人認可”的證據，防止出現“權威之聲”。
Q6存在多個項目負責人的情況下，應該如何應對？
A創造一個讓所有負責人齊聚一堂共同做出決定的機會。
在第二章中，我提到過項目負責人應該隻有一個人。
但在現實當中，可能會出現無論如何也無法限定一名項目負責人的情況。
在我擔任項目經理的收購日本債券信用銀行的項目中，就有軟銀的孫正義社長、ORIX的宮內義彥會長（時任），以及東京海上火災保險的樋口公啟社長（時任）三位項目負責人。
在多個企業進行合並和合作的項目中，各個企業的經營者都是項目負責人，結果就會出現多個負責人的情況。
在這種情況下，項目經理應該定期舉行讓所有負責人都出席的例會，用合議製來做出決策。
即便存在多個負責人，隻要最終能夠得出一個統一的結果，項目也一樣能夠順利地進行下去。
在每次的例會上，讓多名負責人對提出的議題進行合議，並且將得出的結論白紙黑字地記錄下來。
這樣一來，就可以使最新的狀況得到全部負責人的認可，從而避免後續的工作中出現“權威之聲”。
當時日本債券信用銀行處於存款保險機構的管理之下，我作為項目經理與存款保險機構進行收購交涉。同時我還要對ORIX和東京海上火災保險參與項目的成員進行橫向協調，決定現場要完成的工作任務。然後通過定期的例會將現場決定的事項報告給項目負責人並得到對方的認可。就這樣，終於將這個大型的項目順利完成。
像這個項目存在多個項目負責人的情況，必須創造一個讓所有負責人齊聚一堂共同做出決定的機會，讓所有的負責人達成一致，這一點非常重要。
Q7選擇項目成員有哪些注意事項？
A必須從每個利益相關的部門中至少選擇一個人參與項目。此外，在成員中如果有“能夠在部門之間進行溝通”的人是最理想的。
首先需要明確的是：被選為項目成員的人，都是各職能部門的代表。
因為項目經理沒有人事權，所以決定讓誰參與項目的，是各職能部門擁有人事權的人。
也就是說，參與項目的人相當於各部門權限者的代理人。
項目開始之後，成員就成了連接各職能部門權限者和項目經理之間的橋梁。
每當現場出現問題時，成員都會將這些問題帶回各自的部門，與權限者進行討論，然後將討論結果反饋給項目組。
因為項目需要組織的橫向合作，所以項目經理必須進行橫向的協調與調整，但與此同時，各部門上司與部下之間的“縱向協調與調整”也非常重要。
所以必須在每個利益相關的部門中選擇項目成員。
雖然項目經理沒有人事權，但如果有機會自己選擇成員的話，最好選擇“能夠在部門之間進行溝通”的人。
能夠在部門之間進行溝通的人，就是對多個部門的業務都比較熟悉，能夠在多個部門之間進行調整和交涉的人。
尤其是對業務和係統都比較熟悉的人，如果項目組裏有一個這樣的人，對項目的進展能夠起到巨大的幫助。
因為這兩者之間的工作任務最容易出現依賴關係，存在著許多可能導致項目延遲的瓶頸。
一般來說，從事業務工作的人都不懂係統，而從事係統工作的人則對業務缺乏了解。
正如前文中的例子那樣，因為相互之間都不熟悉對方的業務，所以就想不出“即便不決定輸入內容，隻要決定項目數量就可以開始網站設計”這種消除依賴關係的方法。
■ 最好有一個“能夠在部門之間進行溝通”的人
但如果有一個對業務和係統都很熟悉的人，就能夠立刻消除這樣的瓶頸。
我在軟銀工作時，也多次得到過這樣的人的幫助。
現在已經跳槽到IT企業擔任幹部的A是我在軟銀工作時期的同事，他就是一個非常優秀的協調者。
當服務企劃部門提出要求時，他能夠將要求通俗易懂地解釋給係統開發部門，使係統開發部門迅速地開發出符合要求的係統。
當然，如果項目經理能夠在各部門之間進行協調也可以，但項目經理本身還有許多其他的工作，所以如果能有一個可以代替項目經理在各部門之間進行協調的成員，對項目經理來說是非常大的幫助。
為了發現具有協調能力的人才，最好的辦法就是留意每個人在會議上的發言。
當討論遲遲得不出結果的時候，往往會有人挺身而出對討論內容進行整理，得出“最後應該是這樣對吧”“你說的是這個意思吧”之類的結論。如果有這樣的人，請務必招募到項目之中來。
如果企業內部沒有這樣的人才，也可以嚐試招攬外部的人才。
因為現在絕大多數的業務都與IT和係統相關，這樣的人才對項目的順利進展一定能夠提供巨大的幫助。
此外，項目成員應該盡可能避免選擇哪些“隻說不做”的人。
有些人在會議上滔滔不絕地提出意見，可到了分配任務的時候卻總是逃避承擔任何工作任務。如果成員中存在這種“隻說不做”的人，會嚴重影響其他成員的工作積極性。
要是在項目開始之後才發現，要立即向其上司進行反饋，請求其幫助改變成員的工作態度。如果成員的態度仍然沒有好轉，就隻能將其換掉。
Q8成員分屬於不同的部門或在企業外部，導致交流不暢時，應該怎麽辦？
A首先統一“用語”，尤其是對“成品”和“期限”等關鍵詞的定義一定要明確。
隸屬的部門和組織不同，對用語的理解肯定也會有所不同。
項目成員因為分屬於不同的部門和組織，由於對用語存在不同的理解，可能會產生誤會，結果導致出現工作失誤。
因此，應該盡早統一項目的“用語”。
我在擔任“Yahoo！BB”項目的項目經理時，就發生過這樣的事情。
為了進軍ADSL事業，必須借用NTT的線路構築網絡。負責這項工作任務的是我們從思科和Kinden邀請來的成員。
但這兩家企業采用的工作“用語”和公文格式完全不同。
比如在製作圖紙的時候，思科用“○”來表示NTT的基站，Kinden則用“□”來表示基站，思科用英語的簡稱來表示某設備，而Kinden則用日語來表示。
因此，分屬於這兩家企業的成員製作出來的圖紙完全無法通用，導致現場的作業出現了混亂。
我發現這個問題之後，立刻開始對用語進行統一。比如“統一用‘□’表示基站”“統一用英語的簡稱來表示某設備”。
結果，成員之間的交流變得非常順利，圖紙的製作和現場的作業效率都得到了極大提高。
上述例子屬於專業術語的情況，但除此之外還有常用語也代表不同意思的情況。
尤其是“成品”“期限”這些項目中的常用語需要特別注意。
比如“期限”，有的企業認為期限就是“到交貨為止”，但有的企業則認為是“交貨並提供完售後服務為止”。
如果在最初的階段沒有統一用語的定義，項目開始後就可能遇到意料之外的問題。有時候甚至會出現法律糾紛。
參與項目的組織越多，項目經理越應該注意統一“用語”。
Q9年紀輕輕就成為項目經理，但項目組裏有年紀比自己大的成員，有什麽需要注意的地方嗎？
A不管對方年齡高低都要保持禮儀，必要時可以借助項目負責人的“虎威”。
這個問題的答案很簡單，那就是保持禮儀。
不管對方年齡高低，身為項目經理都應該保持同樣的態度。
我對項目組的所有成員都稱呼“××先生/女士”。
項目經理既不能傲氣淩人，也不能卑躬屈膝，保持不卑不亢的態度很重要。
如果你對不同的人采取不同的態度，就很容易引起成員的不滿。
為了避免出現麻煩，最好是保持同樣的態度。
此外，如果感覺項目組裏比自己年長的成員太多，身為項目經理難以掌控的話，可以經常邀請項目負責人出席例會，這招非常有效。
這樣做可以讓成員知道，不管項目經理多麽年輕，都是得到項目負責人認可的人。
我在軟銀擔任項目負責人的時候，項目組裏也都是比我年長的人，所以我經常借助孫社長的“虎威”。
如果項目經理很年輕，難免會有成員認為“公司可能對這個項目不太重視”，但如果讓項目負責人出席例會的話，就能打消成員的這種想法。
除了項目啟動會議之外，如果有機會的話也盡量讓項目負責人出席例會。
Q10雖然“項目經理的工作就是給他人分配工作任務”，但有的人本職工作就非常繁忙，給這樣的人安排預定之外的工作時，怎樣讓對方不太反感呢？
A牢記“多送人情”“樹立威信”“保證不返工”“說明這項工作對公司的意義”這四點。
①多送人情
就像在金錢上有借貸關係一樣，工作上其實也有借貸關係。
“之前曾經求他幫過忙，這次既然他開了口，那我也要幫他。”
“那個人在我困難的時候幫助過我，這次他求我幫忙，我肯定不能拒絕。”
如果能夠讓對方這樣想的話，那麽即便是稍微有些勉強的工作，對方應該也會接受下來。
對於項目經理來說，找機會多送出一些人情非常重要。因為這樣一來，當你有工作拜托他們的時候，對方就會想“之前他曾經幫助過我，這次我也要幫他”。
我在軟銀擔任項目經理時，之所以經常能夠得到幫助，就是因為我堅持“先送人情”。
孫社長是一個非常以自我為中心的人，經常隨意改變自己的時間表。當會議進入到白熱化的時候，即便隨後還有別的安排，他也會說“繼續開會，把今天剩餘的日程都取消掉”。
但這樣一來，那些等著讓孫社長批準申請的人就倒黴了。
如果今天得不到孫社長的批準，就沒辦法與客戶簽訂合同。
因為不忍心看著這些同事一直等在社長室門口，我就主動對他們說：“等孫社長有空的時候，我找個機會幫你簽字。”
有時候我甚至會追上要外出的孫社長和他一起上車，請他簽完字，然後在等紅燈的時候，下車自己走回公司。
我付出的辛苦似乎也被其他同事看在眼裏，他們覺得“三木那麽認真地幫忙，下次他有什麽事找我的話，我也要竭盡全力幫他”。
因此，當我擔任項目經理的時候，幹部們都會積極地為我提供幫助。
在日本的企業中，經營者經常會從外麵聘請一個人作為新事業的負責人，但這樣的情況下，新事業大多都以失敗告終。
為什麽呢？因為這個空降的負責人與其他成員之間沒有“借貸”關係。
因為是新事業，所以這個新來的負責人往往是與該企業現有事業完全無關的行業出身的人。比如零售行業的項目來了一個IT行業的人，IT行業的項目來了一個管理顧問行業的人等，類似情況十分常見。
讓一個之前對公司沒有做出過任何貢獻的人來擔任新事業的負責人，會是怎樣的結果呢？
結果就是遭到成員的反對。
“對現場的情況明明一無所知”“根本沒有提升一點銷售額，隻會說漂亮話”……項目組內部難免會出現這樣的不滿。
而且如果社長說“他是一位非常優秀的人，請大家都聽他的”，反而會引起更激烈的反對。
甚至成員會產生出“把那家夥搞下台”的想法，不服從他的任何安排，也不為他提供任何幫助。
我曾經見證過許多企業和組織的項目，空降負責人帶領新項目取得成功的案例占比不足十分之一。
為了避免出現這樣的失敗，如果自己被任命為新事業的項目經理，首先要做的就是盡量為項目的成員送出人情。
如果想借助他人的力量，首先要將自己的力量借給他人。
這就是能夠在關鍵時刻得到援軍的秘訣。
②樹立威信
每個人都想“押注能取勝的那匹馬”。
所以隻要能夠讓別人相信“跟著他就能成功”，自然就會有人聚集在你的身邊。
就像我在第一章中提到過的那樣，孫社長召集員工成立“Yahoo！BB”項目的時候，很多人都臨陣脫逃了。
因為當時正是軟銀的新事業接連失敗的時期。就連孫社長這樣的領導者當時都難以聚攏人心。
由此可見，項目經理如果想要得到周圍人的幫助，就必須做好本職工作，取得一定的成績。讓別人認為“跟著他一起幹，應該不會吃虧”。
③保證不返工
工作中最容易讓人產生壓力的事情就是“返工”。
尤其是並非自己的原因，而是上司和項目經理的管理不到位導致二次甚至三次返工的情況，恐怕再也沒有比這更讓人火大的事情了。
這樣一來，成員就難免產生“再也不想和那個項目經理一起工作了”的想法。
為了避免出現這樣的問題，項目經理必須嚴格按照我在第二章到第四章中介紹的順序對項目進行嚴格的管理，避免因為“權威之聲”和時間表問題出現返工。讓成員相信“這個人分配的工作肯定不會出現返工的情況”，這非常重要。
④說明這項工作對公司的意義
如果能夠讓對方知道自己的工作會給公司帶來多大的貢獻，對方就會主動地承擔下工作任務。
在分配工作任務的時候，不能隻說“這項工作非常緊急，請盡快完成”，而是要說“如果能夠按期完成這項工作任務，公司未來發展的新業務就能夠按期發布”，這樣對方就會知道自己的工作對公司來說究竟有怎樣的意義。
Q11社長安排了“不可能完成”的任務，自己被任命為項目經理，但相關部門都表現得非常消極。如果說“這是社長安排的任務，請提供幫助”，反而會讓對方更加反感，怎樣才能讓對方提供幫助呢？
A展現出“不管發生什麽自己都會承擔責任”的不逃避的態度。
正如我在第三章中提到過的那樣，身為項目經理，應該“盡早分配工作”並且“將工作盡可能細分化”。隻要做到上述兩點，即便不必借用負責人的“虎威”，也能夠不給成員增加負擔地分配工作。
如果是無法做到上述兩點，項目經理應該“自己承擔風險最高、最難完成的部分”。也就是要展現出“不管發生什麽自己都會承擔責任”的不逃避的態度。
如果營業部門接受了工期極短的訂單，不能直接將這種工作任務交給現場，而是要宣布“我負責與營業部門進行交涉，並承擔全部責任”，並且采取實際的行動。
如果實在無法按期完工導致客戶投訴的時候，告訴客服中心等支援部門“出現問題時由我來應對”。
總之，一定要讓周圍的人知道“這個項目經理絕對不會逃避問題”。
項目經理的工作就是將工作任務分配給相應的專業人士，但有的時候企業內部可能沒有合適的人選。對於這種“無法分配給任何人的工作任務”，需要項目經理自己承擔責任，或者由項目經理去企業外部尋找人才或者資源。
比如利用AI提高業務效率的項目，但企業內部沒有AI領域的專業人士，這就需要去企業外部尋找AI平台，自身企業則隻負責處理簡單的應用業務。
身為項目經理，不能把所有的工作任務都推給成員，而是要思考“有沒有解決問題的更有效的方法”，這也是項目經理的重要職責。
Q12有的成員因為能力不足或者缺乏工作積極性，無法按照例會上的安排完成任務，這時應該怎麽辦呢？
A培養成員是職能部門負責人的責任。將這個問題反饋給部門負責人，讓對方想辦法。
正如我在前文中多次提到過的那樣，項目經理沒有人事權，無權對成員進行評價、教育和指導。
因此，對於成員在能力、經驗和資質上存在的問題，項目經理是無能為力的。
如果成員缺乏工作積極性，無論如何都無法按期完成任務的話，就像我在第四章中說的那樣，請將這個問題反饋給擁有人事權的職能部門的負責人。
因為部門負責人有責任對部下進行教育和培養。
如果項目經理不進行反饋，那麽部門負責人就不知道成員在項目組之中的表現。
部門負責人可能覺得，“那家夥平時工作很努力，在項目組裏應該也不會鬆懈吧”。所以如果項目經理不反饋問題的話，部門負責人就不會采取任何的應對措施。
將事實反饋給部門負責人，請對方對成員進行教育和指導，如果這樣成員的問題仍然沒有改善，就拜托部門負責人更換人員或者增派人手。
這個時候，需要以每周例會上與所有成員共享的項目管理表為基礎，向部門負責人反饋“這名成員好幾次都沒能遵守約定按時完成任務”等客觀事實。
千萬不能進行人身攻擊，不能有“這家夥根本就是個廢物，給我換個人”之類的說法。
即便部下真的很沒用，上司也不願聽到別人這樣批評自己的部下。身為項目經理絕對不能感情用事，一切都要基於客觀的事實冷靜對待。
Q13有成員提出：“你對進程管理得太嚴格了，影響我的工作積極性。”但如果不這樣嚴格監管的話恐怕會出現問題，這個時候應該怎麽辦呢？
A主動詢問對方“有沒有遇到什麽問題”。
你的直覺沒錯，越是這樣說的人越危險。
如果是對自己工作有自信的人，反而會很喜歡別人來檢查進度。
“請看，我已經完成了這麽多。”
這種願意展現自己優秀一麵的想法是人之常情。
反之，不喜歡別人監督工作進度的人，可能是為了隱瞞某些問題。
所以如果有這樣的成員，請主動詢問對方“有沒有遇到什麽問題”。
或許在項目經理沒有覺察到的地方存在著依賴關係，導致這名成員的工作無法開始，而他自己又不好意思去催促別人。
在這種情況下，項目經理隻要對工作任務進行調整，就可以解決問題。
身為項目經理，不能聽到成員說“工作積極性下降”就武斷地認為對方“果然是個沒用的家夥”，而是要找出隱藏在背後的原因。
如果成員不願公開自己的工作進程和狀況，還可能出現“工作任務黑匣子化”的問題。
因為項目經理也不了解該成員的最新狀況，所以一旦這位成員因為身體不適而請假或者離職的話，其他人也難以頂替他的工作。
最糟糕的情況是這名成員帶著客戶跳槽，這對自己企業造成的損失難以估量。
與成員保持公開和共享的關係，對於風險管理具有非常重要的意義。
Q14成員的工作積極性下降，項目經理應該怎麽辦？
A找出原因、進行改善。如果還是不行就向部門負責人借用權限。
雖然項目經理沒有培養成員的責任，但對於工作積極性下降這種比較常見的問題，也不能每次都向職能部門的負責人反映情況要求更換人員。
基本上來說，能夠以現有的人員完成項目是最理想的狀態，所以當感覺到成員的工作積極性下降時，首先應該找出導致出現這一情況的原因。
如果發現導致成員工作積極性下降的原因是工作任務分解得不夠細致，導致成員的工作負擔過重，或者時間表安排得太緊等，那就不是成員的責任，而是項目經理的責任。
在這種情況下，需要重新確認第二章到第四章的內容，對工作任務進行合理的分配。
如果是橫跨多個部門的項目，除了項目經理是全職之外，其他成員基本上都是兼職。
在這種情況下，如果成員對項目的重要性缺乏理解，就很可能以自己的本職工作為重，有空閑的時候才處理項目的工作任務。
這樣的話就需要將實際情況反饋給職能部門的負責人，讓負責人對成員說明“這個項目對企業和自己部門具有怎樣的意義”。
借助該成員直屬上司的力量是最有效的解決方法。
我再重複一遍，因為沒有人事權限，所以項目經理能做的事情是非常有限的。
正因為如此，項目經理不能什麽事都自己去解決。
將教育成員和提高工作積極性的工作交給部門負責人，自己則把精力都放在項目經理本來的工作上。
Q15要想盡早把握成員的狀態，應該怎麽做？
A觀察例會的出席狀況。
如果參與項目的成員數量太多，要想把握成員的工作積極性是否出現下降就非常困難。
在這種情況下，例會就是把握成員狀態的絕佳機會。
如果成員參與例會遲到或者缺席，那麽對這個人的工作狀態就需要特別注意。因為一個人工作積極性下降的最直觀的表現就是連非常簡單的約定都無法遵守。
每周一次在固定時間參與會議，這是非常簡單的工作任務。
如果連這種程度的工作任務都無法完成，那麽就很有可能在拜訪客戶的時候遲到，或者無法按時完成工作任務。
一旦發現例會遲到或者缺席的成員，應該立刻反饋給職能部門的負責人，讓對方采取合適的應對措施。
當然，如果發現成員連續加班到深夜，甚至在休息日的時候也來加班，則說明項目處於危險的境地。
應該立刻與項目負責人進行交涉，對“期限”“成本”“品質”進行調整。
Q16項目組的成員之間發生了爭執，項目經理被夾在中間，不管幫哪一邊都會被另一邊記恨，應該怎麽辦？
A聽取雙方的意見，通過事實和數字客觀把握發生爭執的原因。
首先要冷靜地把握事實。
一味地互相指責並不能解決問題。
必須先聽取雙方的意見，找出雙方發生爭執的原因。
比如客服中心的負責人氣憤地說“營業部門隻顧著提高自己的業績，什麽亂七八糟的訂單都接，導致我們這邊接到了大量的投訴”。
在這種情況下，項目經理應該把握“大量”具體是多少數字，以及投訴的內容都是什麽。
“大量投訴”實際上可能是“在1000名顧客中，有3名顧客投訴”。
而對投訴內容進行調查之後，可能會發現導致投訴的問題並不是營業的原因，而是合同條款問題，或者生產流程的問題。
一旦找到了真正的原因，接下來就是采取修改合同條款、改善生產流程等措施，很快就能夠解決問題。
有時候，成員為了強調不隻有自己感到不平和不滿，經常會用“大家都感到很氣憤”“大家都感到很困擾”之類的說法。
但實際上，感到氣憤和困擾的並不是“大家”，所以項目經理必須冷靜地確認“你說的‘大家’具體都是指誰”“其他成員都有什麽不滿，可以直接詢問一下嗎”。
■ 最好有一個“能夠在部門之間進行溝通”的人
正所謂“偏聽則暗、兼聽則明”“耳聽為虛、眼見為實”，為了把握事實，必須全麵地分析情況，不能僅憑傳聞就做出判斷。
這樣項目經理就能找到導致問題的真正原因，當場解決問題。
Q17項目期限突然縮短時，首先應該怎麽辦？
A從增加成本和分批次完工中二選一。
首先應該確認優先順序，必要的話請項目負責人重新調整預算。
這種情況，最終基本上都是在期限和成本之間做取舍。
如果期限突然縮短，就隻能增加人手。
同時進行多個項目的話，在A項目的期限突然縮短時，可以延遲B項目和C項目的期限，將資源集中在A項目上。如果隻有一個項目，那就隻能從外部追加人手。
但不管是從企業內部增派人手，還是將工作任務外包出去，都需要資金。想要在資源不變的前提下縮短期限是不可能的，所以必須讓項目負責人做出“增加預算縮短期限，或者維持預算期限不變”的選擇。
如果無論如何都無法增加預算，也不能延遲期限的話，還有一個辦法就是將成果分解，向負責人申請是否能夠分批次完工。
比如最初的計劃是在三個月之後製作好網站，但忽然期限被提前到了一個月。
在這種情況下，可以將網站的製作流程分解，找出必須在一個月的期限內做完的部分，以及可以在隨後繼續製作的部分。
“一個月之後就要開始接受新服務的預約申請，所以網站必須在那之前那上線。”
如果這就是導致期限縮短的原因，那麽可以這樣進行交涉。
“一個月後先上線申請頁麵。與申請數據沒有直接關係的分析工具和其他內容在三個月之內做完。這樣的話隻要現在這些人手和預算就能完成。”
像這樣對成果進行分解，將其分為能夠在期限之內完成的部分和不能完成的部分，就很有可能說服項目負責人同意你的方案。
如果項目負責人仍然不同意，那就隻能回到關於“追加預算”的交涉上。
不管項目負責人如何堅持，在人手、時間和資金都不足的情況下，是不可能完成任務的。
我再強調一遍，項目經理不能一味地按照上麵的命令行事，根據現場的實際情況，由下而上地傳達“什麽能做到、什麽做不到”的信息也是項目經理的重要職責。
Q18在項目啟動之後才發現立項階段建立的假設是錯誤的，必須調整項目的方向，但這樣一來就會出現返工的情況，給成員增添負擔。你有過這樣的經曆嗎？
A經常發生。所以平時就要注意防止出現返工的情況。
我當然有過這樣的經曆。
應該說，隻要擔任項目經理，誰都會有這樣的經曆。
商業活動之中存在著許多隻有親自做過才能明白的事情。所以不管事前準備了多麽縝密的計劃，在實際執行的過程中都有可能出現問題。
關鍵在於，當出現不可避免的返工情況時，要讓成員知道“出現這種情況也是沒辦法的”。
為了實現這一點，在平時的工作中盡量避免出現返工的情況是最有效的方法。
如果在項目的日常工作中就總是出現返工的情況，成員肯定會產生出抵觸的情緒，結果在真的出現了不可避免的返工時，會遭到成員的強烈反對。
但如果是平時從不出現返工情況的項目經理，一旦出現不可避免的返工時，成員也會認為“那個人很值得信賴，所以這應該是必要的作業”。
除此之外，注意在分配工作任務時“盡量早、盡量少”，以及經常送出人情，都可以提高成員對自己的信賴度。
我現在的TORAIZ也經常出現這樣的情況。
當我身為經營者認為無論如何都必須調整方針的時候，即便會使現場人員出現返工的情況也會堅持進行調整，但我會仔細地說明這樣做的原因，爭取得到現場人員的理解。
因為我非常清楚現場人員的苦衷。
但為了不給現場人員添麻煩而遲遲不調整方針，可能會帶來更加嚴重的後果。一旦最終無法達成目標，會給成員造成更大的傷害。
因此，為了在需要調整方針的時候能夠迅速采取行動，項目經理務必在平時就創造出一個“讓成員能夠在關鍵時刻接受返工的狀況”。
Q19項目負責人突然更換、項目的關鍵成員突然離去，這些突發狀況應該如何應對？
A項目負責人更換，僅憑項目經理的力量難以應對。關鍵成員的缺失，可以充分利用外部人才來進行彌補。
對於項目負責人更換的情況，坦白說僅憑項目經理的力量難以應對。
社長聘請了其他行業的人才開展新事業項目，結果社長本人出了問題遭到撤換，新社長上任後直接將之前的項目解散。這樣的情況屢見不鮮。
如果新的負責人能夠繼續沿用之前的方針政策還好說，如果前任負責人是因為在公司內部失去支持而遭到撤換，那麽新上任的負責人肯定會采取與之前完全相反的經營方針，以表示自己對前任的否定。
在這種情況下，項目經理隻能遵循項目負責人的要求來開展工作。
至於關鍵成員突然離去的情況，則可以通過補充人才來進行彌補。
如果離去的成員擁有專業的知識和技能，從企業外部聘請同領域的專家是最有效的解決手段。
因為新成員是來頂替關鍵成員的，所以最好能夠和項目經理一樣，常駐在項目組之中。
我在軟銀擔任“Yahoo！BB”項目經理的時候，就邀請調製解調器生產工廠的負責人常駐在我們項目組裏。
當工廠生產的調製解調器出現品質問題時，我們就會立即委托品質管理部門派遣專家團隊前往工廠進行調查。
現在我的公司裏也有在廣告代理公司裏常駐的成員。因為目前我們正處於為了提高TORAIZ的知名度而努力進行宣傳的階段，所以必須借助廣告宣傳領域專業人士的力量。
這樣一來，就能像調動自己內部的人才一樣充分地利用外部人才。
如果僅憑企業內部的資源無法彌補人才缺失造成的漏洞，那就充分利用外部的力量來進行彌補。這也是項目經理的職責所在。
Q20身為部門負責人，要派遣部下參與項目時，需要注意什麽？
A將部門內知識的標準化，以及按照適材適所的原則對資源進行分配。
將部門內的知識和經驗標準化，並將標準化的格式帶到項目組裏，對項目非常有利。
如果你是信息係統部門的負責人，並且將“製作會員登錄頁麵時的格式”“製作業務管理工具時的格式”等內容進行了標準化，就可以讓部下將這些經驗帶到項目組之中去。
這樣一來，項目組就不必從零開始進行製作，隻要對標準化的格式進行一下調整即可，從而大幅地削減工作量和時間。參與項目的部下也不用被迫長時間工作，可以更有效率地完成任務。而你作為部門負責人，在企業內部的評價一定也會得到提高。
此外，根據項目的主題和目標，派遣最合適的部下去參與項目，對成員進行最優化的分配，也是部門負責人的重要職責。
要想做到這一點，部門負責人必須準確地把握部下的能力，做出“與結算相關的係統，可以讓有這方麵經驗的A去做”“從這個項目的難度來看，讓B去做就足夠了”等判斷。
尤其是在企業內部同時開展多個項目的時候，思考“將多少資源，什麽人才，分配到哪個項目上”非常重要。
能做到這一點的部門負責人，就能在企業內部得到更高的評價。
身為部門負責人，還要根據項目方麵的要求，製訂對自己部門成員的教育和職業發展計劃。
正如我前文中多次提到過的那樣，對成員進行教育和培訓不是項目經理的工作。
這是職能部門的負責人應該承擔的責任。
部門負責人需要根據企業內部的需求，以及部下本人的資質和誌向，製訂職業發展和培訓計劃。比如“C的結算相關技能已經非常熟練，接下來應該掌握業務流程的相關知識”“D對係統和業務都已經掌握了，接下來應該去進修PMBOK，一年後讓他擔任項目經理”等等。
今後“項目化的工作”越來越多，身為部門負責人，也應該盡可能地為企業提供項目所需的資源。
Q21我現在完全沒有擔任項目經理的機會，應該如何鍛煉項目管理的能力呢？
A可以嚐試通過“管理遊戲”來進行鍛煉。
“項目管理”的能力是能夠通過鍛煉獲得的。
比如我在進行培訓時每次都會安排學員玩“管理遊戲”。
這是《構築職場人際關係的訓練》（星野欣生著/金子書房）一書中介紹的方法，被我應用到自己企業的研修之中。
首先將成員每五人分為一組，分配“經理”“團隊領導者”“普通成員”的身份，並將指示書交給相應的成員。
五個人為了達成指示書上的要求必須進行交流，但交流不能通過對話進行，隻能寫在便簽上。而且信息傳遞隻能通過身邊的人進行，所以經理無法與普通成員進行直接的交流。
實際操作一下就會發現，如果經理不發揮“信息中樞”的作用，就無法給所有人下達正確的指示。
通過這個遊戲，扮演經理的人就會切實地體驗到完成“明確目標”“集中信息”“分配工作任務”這三個職責的重要性。
雖然項目經理的能力大多需要在實踐中掌握，但對於有誌於成為項目經理的人來說，通過這樣的練習來提前鍛煉自己的意識也是非常有幫助的。
■ 推薦大家閱讀的書籍
《構築職場人際關係的訓練》
（星野欣生著/金子書房）
除了“經理遊戲”之外，本書還介紹了許多有助於提高自己職場能力的練習。書中還有很多對項目管理來說非常有意義的內容。非常推薦大家閱讀，並與自己的同事一起開展練習。
經理遊戲
·一般需要5個人（6～7人也可）
·給經理、團隊領導者、普通成員每個人發一個裝有工作任務的信封
·不能用語言進行交流，隻能用便簽書寫交流
·隻有相鄰的人才能交換信息
·經理舉手表示作業結束，由裁判確認團隊是否達成了課題
·在達成課題之前都不能用語言進行交流