不實際嚐試一下，就不知道什麽是正確答案——這就是當今時代的真實情況。
但即便如此，也要盡可能避免最糟糕的結果。雖說失敗也不要緊，但如果失敗會導致企業破產的話，那代價未免有點太大了。
也就是說，絕對要避免“滿盤皆輸的風險”。
這也是孫社長堅守的人生信條。
近年來，有許多IT企業誕生，其中有不少還取得過輝煌的成績，但最終卻都落得破產的慘淡結局。
為什麽軟銀能夠在如此嚴峻的環境中生存下來並取得成功呢？答案是“孫社長非常善於控製風險”。孫社長從不會將全部身家都押在一個項目上。他從不參與那種贏了一夜暴富、輸了血本無歸的賭博。
當然，孫社長在該冒險的時候從不猶豫，但他采取的方法是“從可能會中獎的箱子裏盡量多抽簽，分散風險”。
說句題外話，如果孫社長能變成當今時代的年輕人，那他會用手中並不充裕的資金購買比特幣嗎？
孫社長肯定不會將全部的資金都購買比特幣，而是會盡可能多地尋找其他的賺錢手段，進行分散投資。
因為當時購買比特幣就像買彩票一樣，“雖然中獎的概率很低，但萬一中獎就能夠獲得巨額的財富”。
不過冷靜地分析就會發現，如果將所有的資金都投入到這種項目上，就會有“滿盤皆輸的風險”。
不管是經營企業還是人生，最重要的事情就是“活下去”。如果有可能危及生命的風險，就絕對不能碰。這是孫社長一直堅持的基本原則。
避免一局定勝負，事業也要分散投資
在成立公司或者開創事業時，盡可能降低風險非常重要。
軟銀成立之初之所以從軟件銷售開始，就是因為這項商業活動的風險很低。
自己開發軟件需要投入巨大的成本，而采購其他企業生產的產品自己進行銷售，則可以用最少的初期投資賺取利潤。
軟件銷售的利潤並不大，但孫社長為了鞏固企業的經營基礎，還是選擇從“雖然利潤不高，但能夠切實地賺取利潤的商業活動”開始。
由此可見，即便被世人普遍認為是冒險家的孫社長，在創業之初也對風險管理非常重視。
尤其是在認為存在重大風險的情況下，孫社長的行動就會更加慎重。
我在軟銀工作時，曾經發生過這樣一件事：
軟銀聯合ORIX和東京海上火災保險一起收購日本債券信用銀行的時候，引發了社會各界的廣泛關注，甚至連日本國會都專門討論了此事。
原因是在收購合同中含有“瑕疵擔保責任條款”。
這項條款的內容簡單說就是“日本債券信用銀行存在不良債權的情況下，由國家（存款保險機構）收購”。對於接受股票轉讓的軟銀來說，因為無法在進行收購的時候對債權情況逐一進行檢查，所以肯定要添加這樣一項條款。
但因為瑕疵擔保責任條款的內容讓人難以理解，所以社會上就出現了“為什麽政府要為軟銀提供補償”的聲音，就連政治家也提出了同樣的問題，以至於發展到專門提交日本國會討論的程度。
在這種情況下，孫社長決定將股票轉讓的截止日期推遲一個月。
然後他利用這一個月的時間親自出席電視節目，用通俗易懂的語言向社會解釋瑕疵擔保責任條款的內容。
結果社會各界終於理解了條款的內容，而股票轉讓雖然推遲了一個月，但也順利完成。
如果換作其他經營者，恐怕不會做出推遲股票轉讓時間的決定。
因為一旦推遲時間，根據當初預定的時間采取行動的利益相關者就會提出“為什麽變更計劃”的抗議，而且在推遲的時間裏遭到媒體批判的可能性也更高。
普通人麵對這種情況肯定會認為長痛不如短痛，做出“盡快轉讓股票”的選擇。
而孫社長之所以決定延期，是因為他堅信“不能在存在嚴重風險的情況下做出最終的決定”。
如果在沒有瑕疵擔保責任條款的情況下簽訂合同，之後一旦出現不良債權，軟銀可能會因此承擔幾百億日元甚至幾千億日元的損失。
所以孫社長當時隻是堅持了自己“絕對不冒滿盤皆輸風險”的原則而已。
孫社長經常“推遲做出決定”
可能很多人對孫社長的印象都是“當機立斷”，但實際上孫社長在決定“推遲做出決定”的時候也很果斷。
有時候做出一個決定，就意味著要放棄其他的選擇。
雖然盡快做出決定會讓人輕鬆不少，但卻可能因為失去了其他的選擇而出現損失。
而如果一直到最後時刻才做出選擇，就能從多個選項中選出最合適的那一個。
比如軟銀準備與其他企業展開合作，候選企業有三家，孫社長每次都會下令“與三家企業全部進行談判”。
如果盡早鎖定一家企業的話，那麽現場的員工們隻需要花費三分之一的時間就能完成談判，而且資料也不用分別製作三份。
但即便需要付出更多的成本，孫社長也要根據談判的結果做出最佳的選擇。
因為孫社長深知，推遲做出決定對於降低風險具有重大的意義。從這些事例也可以看出，孫社長具有非常強的風險管理意識。
進軍手機事業的大項目也少不了嚴格的風險管理
軟銀在2006年收購沃達豐日本法人，進軍手機事業的時候，也進行了非常嚴格的風險管理。
因為這項收購的價格高達1.75萬億日元，打破了日本企業的收購紀錄，所以引發了社會的廣泛關注。雖然很多人都擔心“為了收購貸款這麽多真的沒問題嗎”，但孫社長其實早就想好了規避貸款風險的辦法。
他采取的措施是將收購的事業證券化。所謂證券化，指的是將企業持有的資產轉變為證券來籌集資金的方法。因為這是不動產行業經常使用的方法，所以大家應該都有所了解吧。
比如A公司將自己的辦公大樓證券化，就是將大樓賣給其他的企業，然後將賣樓獲得的現金流變為有價證券賣到市場上。這樣一來A公司就能夠從市場上籌集資金，同時還保留著“A公司大樓”的名稱，內部的辦公室也可以租賃下來繼續使用。
軟銀將手機事業的資產證券化的情況與之基本相同。
軟銀移動通信（現在叫作軟銀株式會社）在收購沃達豐之後，通過證券化將企業整體出售給了金融機構，並用獲得的資金償還了1.75萬億日元的貸款。
雖然從某種意義上來說軟銀移動通信的所有權在金融機構手上，但公司名稱沒有變化，經營權也在孫社長手中，還能夠與軟銀集團進行合並結算，所以從外部看來幾乎沒有發生任何變化。
但實際上，通過這樣的操作軟銀集團就將貸款的風險從自己身上剝離了出去，萬一軟銀移動通信的經營出現問題，軟銀集團也不會出現與其共同承擔風險的情況。
軟銀集團在風險管理上還有一條非常嚴格的規定，那就是“母公司不承擔子公司的任何債務”。軟銀自從創業以來，開展了許許多多的事業項目，其中有不少都以失敗告終，但卻對軟銀自身的經營沒有產生任何的影響，這都得益於孫社長嚴格的風險管理。
“止損”要盡快盡早
當孫社長發現“繼續堅持下去也沒好處”的時候就會立即“止損”。
1996年軟銀收購美國的金士頓科技有限公司，但因為經營不善，三年後又將公司賣回給原來的創業者。雖然軟銀因此出現了巨額的虧損，但這種盡早止損的做法非常符合孫社長的風格。
同樣是1996年，孫社長與澳大利亞的傳媒大王默多克聯手收購了TV朝日控股的大量股份，結果因為遭到輿論的強烈反對而又將股份賣回給TV朝日控股的母公司朝日新聞集團。像這樣即便已經出手，但發現未來存在巨大風險就立即撤退，也是孫社長的典型做法。
在投資領域，止損是最難做出的決定。如果規定“股價低於購買價格10%就立即賣出”並嚴格按照這個規則執行的話，或許就不會虧損太多，但絕大多數的人都會想“或許股價還會漲回來，再等等看吧”。結果股價一路下跌，損失越來越大，這是最普遍的情況。
在這一點上，孫社長就非常果斷。因為他堅持“盡量避免滿盤皆輸”的行動方針，認為“即便稍微虧損，也好過公司破產”。能夠在遭受致命打擊之前做出決定，這就是孫社長身為經營者的過人之處。
然而即便是孫社長，也有過即便失敗就幾乎要滿盤皆輸的情況。這種冒險隻有一次，那就是2001年進軍ADSL事業時。
自從創業以來就實現了飛速發展的軟銀在2000年時的總市值高達20萬億日元，在日本的總市值排行榜中僅次於豐田汽車，位居第二。
但緊隨其後的IT泡沫崩潰，使軟銀的股價下跌到之前的百分之一。軟銀瞬間就不得不麵對創業以來的最大危機。
為了讓企業生存下去，即便麵對巨大的風險也必須賭一把。孫社長帶著破釜沉舟的決心進軍ADSL事業。為了籌集資金，軟銀將青空銀行和美國雅虎的股份等所有能賣的東西都賣了出去，並且將獲得的現金流全都投入到ADSL事業之中。
孫社長冒這麽大的風險，恐怕這是第一次也是最後一次。但當時如果孫社長不冒這個險，恐怕企業就會走向滅亡。破釜沉舟和有勇無謀是不一樣的。所以說，孫社長堅持“避免滿盤皆輸”的原則，在任何時候都沒有改變。