什麽是新管理方式的強製性基礎?我認為，時間可以算是。當然，自工業革命始，時間就成為資本主義的口號，但是，作為現代經濟基礎的時間是一種尤為精細計算的時間，它來自兩個相互關聯的發展成果。
第一種就是對短期金融表現的度量給予越來越多的關注。例如，“股東價值”的度量標準的出現，該術語於20世紀80年代由美國管理谘詢師提出，它不僅象征著更廣闊領域財務可見度的構建——通過對增加利潤施加更進一步的壓力，同時也是公司管理的新的激勵方式。①結果，這種類型的度量標準孕育了其他度量標準，並使得越來越多的商業部門的財務狀況變得越來越透明，並因此成為一種審核其他商業部門是否也同樣運行的方式——至少是依照財務的尺度。其他度量標準的出現(諷刺的是，通常是為了否定和阻擋諸如股東價值等財務度量標準而出現的)試圖總結和量化所有種類的非財務指標，如市場份額、質量，以及所謂“平衡記分卡”方式②。這些度量標準的廣泛應用帶來的最終結果是，包括工作者和管理者在內的所有人都發現自己置身於一個全景式的(或至少是部分地置身於)時間區間日益縮短的世界中。換言之，管理者們也成為鮑爾所謂“審計爆炸”③(一種對持續表演進行審查的導向的興起)的一部分。
第二種新的發展成果是商業活動的全方位加速，盡管這並非主要因為對信息科技的越來越多的應用。特別是，生產和消費的加速意味著企業不得不更頻繁地生產新的產品。它意味著企業不得不壓縮產品的發展周期，尤其是通過所謂“並行工程”——同時表演著具有時間先後次序的活動。④它還意味著企業更貼近於商界中主要的行動者(競爭者、供應商和消費者),並對他們進行更快的反饋。
對於商業活動所有方麵的不間斷度量的強調以及商業實踐的不斷加速，使得商業組織和管理者處於與日俱增的壓力之中。由於產品和服務的再生產過程變得受製於苛刻的規則，因此，持續地按照這些不可避免的自我強化的規則來行動就會變成一種壓力，因為企業之間競爭的成功與否似乎越來越依賴於是否能夠順利地適應這些規則。
因此，管理者必須要學會在這樣一個更快速和更不穩定的世界中進行管理，在這個世界中，一切優勢都是暫時的；在這種情況下，依靠長期策略的官僚組織顯然無法適應環境變化。引用一位眾所周知的管理學大師的話，巨人必須學會跳舞①,沒有任何地方比快速和持續的創新更能體現對這種舞蹈原則的需求，在這種情況下，知識被看成是一種獨立的資源絕非巧合。知識成為一種資產類型，商業必須促進、存儲、管理，並持續地對這一知識產生影響，以圖使創新之流源源不斷。②勞動分工中的新的管理類位置——如知識主管——已經出現了，這就是對這一觀點認可的表現。
於是，與日俱增的創新壓力導致了對創造力的極大重視。在修辭學時代：
創新達到了史無前例的規模。團隊的人數越來越少，取得的成果卻越來越大… 一種清醒的觀點是：你的優秀隻等同於你上次的一個好主意，任何創新的半衰期都在縮短。人們、團隊和公司都感覺到了那種生產新產品、新服務和新的商業模式的急迫性。一輪成功創新的嘉獎又是什麽呢?這隻會為回顧自己的成功並開展新一輪的創新帶來更大的壓力。③
當然，創新一直都是商業組織的實踐和自我形象的一個重要部分，然而，我們現在看到的是對能夠導致創新的創造力的極大關注，尤其是通過避免信息處理的黑箱模式而支持一種被克羅(Krogh)和魯斯(Roos)稱為強調“創造性的”知識模式。因此，創造力本身就具有了價值。
一方麵是縮短周期的殘酷壓力；另一方麵是對創造力施加的殘酷壓力。管理者們必須在這個一切優勢都完全是暫時的且更加不穩定的世界中學會如何進行管理，同時，他們還要服從審計的嚴苛規則。
在這種情況下，那種試圖生產出新的“敏捷的”在商海中遊刃有餘的主體的努力，尤為引人注目。福柯精煉的“治理術”依然是我們理解這個過程的最好方式。①在這些研究中，福柯致力於權力的實踐形式——著名的“行為管理”——所有那些去塑形、引導並轉化他者行為的實踐形式，包括個體可能被要求去控製自己的**，控製自身等。換言之，福柯想要關注的是理論、計劃、策略和技術“行為管理”的形成：
管理就是要對行動采取措施。這就要求我們去理解那些要進行管理的區域或實體的動力機製：要管理一個對象必須對這些力量產生影響，並將之工具化，以便能夠按照預期的方向就行動、過程和結果進行塑造。因此，對人類實施管理是以承認被管理人的自由為條件的。管理人類並不是要限製他們的行動能力，而是要認可它並利用它為自己的目的服務。②
如果“治理術”被看成是統治的現代版本，那麽,日趨合理的管理就意味著根據管理所施加於其上的對象之內在具體的特性進行管理。也就是說：
管理的行為與思想的行為有著不可避免的關聯。因此，人類史中每一個特定時期能夠形成思想的和不能形成思想的都是管理行為的可能性的和限製性的條件。因此，分析管理的曆史就要求關注那些認定特定事物為真的條件，並根據這些特定事物去言說和行動。③
管理的另外一個重要因素是空間。為什麽呢?因為管理必須使管理所施展於其中的空間變得清晰可見。並且，這不是一個簡單地看的問題；空間必須被以新的方式呈現和表明。這些用於管理的空間：
並不是為了對抗經驗而製造的，相反，它們是新類型的經驗可能性的條件，它們產生出新的知覺形式，賦予知覺對象以情感、危險、機遇、特點和魅力。通過特定的技術途徑，一種新的觀察方式被建構起來，它將“把對生活的認知與認知的對象相關聯，將生活的情感與引起這些情感的因素相連”①。
這一立場意味著，我的興趣並不在於此種類型的管理②,而在於空間如何能夠產生認同的效果，以及空間是如何被當成——引用福柯那句耳熟能詳的術語——“自我的技術”的。換句話說，我感興趣的是，空間如何能夠通過“特殊倫理形式的銘文，自我管理和自我描述的詞匯，以及行為與身體的技能形式”,生產出集體性的主體和認同。③這意味著我並不認為管理者是不知疲憊的雄蜂，恰恰相反，它們就像我們一樣，也是(日益受到控製的)環境的產物。現今，這種觀點通常聚集在“施為性”的旗幟下，而該術語通常被看成是時間化了的規則和對規範的不斷引述。④我想說明的是，“實踐”因為它們所嵌入空間的存在，並通過它們發揮作用的空間，而擁有了可以被反複引述的力量。正如我在別處所說的⑤,這種觀點與目前占主導地位的以社會符號的含義(及一種相應的認知策略)為基礎的施為性的模式背道而馳，因為這種觀點為不可呈現的品質提供了更多空間。這些無法呈現的品質不僅是主體化空間的關鍵部分，也使得引述性的力量中一些更為積極和肯定的方麵能夠被知曉和被利用。①這樣一種改變也引起了向教會式的規訓模式的轉變，這種模式是現代社會的典型代表，它給予了自我調節的主體以更廣闊的空間。管理者的世界正在進行著這種改變，他們正被困於永無休止的培訓中，與此同時，他們的想象力也必須要因此保持活躍的狀態。這一改變的性別化維度，我希望，是非常明顯的。②
短暫的瀏覽使我們能夠厘清剩下的章節布局。現在我想要對一係列程序展開考察，這些程序展示並評估了創造新的“敏捷的”擁有管理學治理術的主體所必需的新條件。我以一種相當連貫的方式稱這些程序為視界(sight)、援引(cite)和基地(site)。我采用這些詞的目的在於準確地表現這些程序與新空間生產的密切關聯。這些是與舊的空間相比更為活躍、更具有施為性的空間，有助於創造性的生產。③因此，視界即新的視覺化的空間，援引即新的體現性的空間，基地即新的傳播空間。
我想通過對另外四點的論證來結束本節。第一，絕大部分新空間的產生都得益於信息技術的出現。信息科技在許多方麵都起著關鍵性的作用。一方麵，它是新經濟的主要產物之一；另一方麵，它也是新經濟的主要代表之一。信息技術象征著年輕、速度、**、繁忙，並因之有著恰當的裝備而對現代管理者具有關鍵性的意義——掌上電腦，便攜的、移動的、受歡迎的軟件，網站等。然而並不僅限於這些，信息技術的無處不在——日用計算機設備的蓬勃發展的生態學——意味著信息技術逐漸成為用知識進行存儲和工作的方式、一種新的表達媒介、一種新的身體形象的改變，以及一種新的生產地理學的方式等所有這些變化的基礎。
例如，就可視化的新的空間而言，我們將會看到——盡管多半是通過簡單的機械決定論而將技術的特征與主體直接對應的——它已經成為一種向新的管理主體致意的方式(“網絡化的自身”“越來越快速”“變得數字化”等)。然而，我們也應該看到，它同時也被作為一種風格的黏合劑，將各種新類型的境況聚集於一處。就新施為性、體現性的空間而言，計算機軟件就是這種類型的具體化的一部分；就商業傳播的空間而言，信息技術是一個關鍵的中介環節，它也擁有自己的聲音。
第二，認為我將在下文中詳細描述的治理術工程是可以從總體上進行把握的，顯然是非常荒唐的。這種治理術在範圍上很明顯局限於某些西方國民經濟的特定部分。它在美國是相當普遍的(尤其是像加利福尼亞州等有著悠久的自我管理規劃的曆史地區①),然而，通常作為“新經濟”或“知識經濟”的關鍵要素，這種治理術也以飛快的速度遍布歐洲②。同樣，這項工程在特定的行業中更為普遍，特別是那些將自身定義為“快速”的行業，比如，就製造業而言，法恩(Fine)曾以“時鍾時間”③為標準來對該行業內的公司進行分類，這看起來是個非常合適的指示器，於是，一個類似的分類標準也被製定出來，並應用於處於領先地位的廣告或管理谘詢公司的服務業之中，相比於規模較小的公司，該項工程更容易出現在大型企業中，小型的服務類公司更依賴於項目工作。④同時，這種治理術的工程最容易出現在高素質的管理者聚集的地方，特別是那些與塑造自身有著緊密關聯的行業(如人力資源管理)。⑤但是，它不能被簡單地等同於任何管理學的專業化，的確，這將會導致誤解：該項工程所關注的是許多管理者們所希望獲得的生存狀態。比如，作為一個頭重腳輕的官僚機構的管理者是非常令人沮喪的，此項工程提供了批判現實和展開行動的動力來源。
第三，管理者們對以下我將要描述的實踐行為通常是持嘲笑和懷疑態度的，如露西·凱拉韋(Lucy Kellaway)①和呆伯特(Dilbert)②等專業的批判者為此提供了佐證。管理者們通常這樣描述他們對培訓的看法——“有1/10是值得做的，但是你不知道是哪1/10”——這表達了除最堅定的支持者之外的所有人的看法。然而，這並不意味著這些實踐就沒有任何意義。的確，其中一些有著自身獨立的價值。③即便它們的作用是微小的，它們仍然可以發揮自身的影響。受挫的管理者可以憑借它們在墨守成規的組織中開展變革。雄心勃勃的管理者可以將它們作為事業發展的平台。急躁的管理者可以依靠它們為自己的跳槽或自立門戶進行辯護。它們也可以幫助正在經曆人生危機的管理者們開拓出一片天空。換言之，管理者們可以在諸多方麵受益。
第四，此處所勾勒的治理術的工程依然是新生的，依然躊躇著。它還沒有贏得普遍的認可，還有可能失敗。“敏捷的”主體，正如我將在本章的最後一部分所言的，可能會被證實為是脆弱的主體，他們隻有付出特定的代價才能夠維持，而這些代價最終可能變得過於昂貴而無法承受。