1.視界(發現真理)
重塑商業的主體使之能夠從新的角度觀察新事物，這需要相當的勇氣：呈現商業力量和認同新的方式正在被生產出來，這些新的方式將以不同的角度看待世界。商業雜誌通常承擔著這種再塑造的任務。當《財富》於1930年開始在美國發行的時候，它意在描述美國商業的自我形象。亨利·R.盧斯(Henry R.Luce)在對該雜誌的介紹中說，“有哪一種出版物能夠描述出現代商業的所有方麵的英雄事跡，或者能夠成功地表現出那種挑戰性的人格、重要的趨勢以及這種極為激動人心的商業文化所帶來的持續感覺?”①因此，盧斯的《財富》雜誌價格不菲，且刊載有高質量的報道和照片；作者和編輯甚至發明出如“企業故事”和頂尖企業的曆史等新的報道形式。《財富》為商業如何看待自己定下了基調。這個世界是嚴謹的、男性化的和“商業式的”,身著西服套裝，背後是緊湊的辦公室和董事會會議室，管理者們已經將一切掌握手中，掌控商業需要冷靜的頭腦和嚴謹的態度，穿著精幹，雙臂合抱，從正麵或者下方拍攝出來的麵部效果都是必要的。
然而，從20世紀80年代起，這種塑造商業的方式已經處於危機之中。我猜測，從80年代的金融市場開始，年輕商業人士不再希望僅僅被看成是一種商業形象的代表，這種趨勢在一些徒有其表的商業雜誌中仍在繼續(例如，在英國，《商業》雜誌現在已經不存在了)。他們希望被看成是文化的代表，這種塑造商業的新的方式正逐漸形成。一種新的商業雜誌類型已經開始出現，其中最為突出的是《快速公司》。它於1995年創建於美國，出版於波士頓，但是它在美國各地都有一些辦公室，該雜誌目前每年發行10次。《快速公司》是“商業革新的手冊”:“它還不僅僅是一本雜誌；它還是一場變革……”事實上，它是一個文化武器，通過聚焦於對“新經濟”——始終不懈的改變、高科技以及作為一種生活方式的適應，這些都是新經濟的前提——的思考以改變商業的自我形象，這個宣言既是一個符號，也具有充實的內容。
對《快速公司》雜誌的症候式的解讀揭示出五個方麵的意義。第一，它試圖生產出一種新的“虛擬”修辭，旨在將新經濟的價值視覺化。為了達到該目的，它絕大部分版式都以模仿速度和改變視覺設備為基礎，例如，模仿高科技的圖片設計(看似電腦屏幕的像素化的頁麵)並能夠進行持續的適應的圖片設計，例如，通過掃描、植入和將各種形象混合在一起。絕大多數僅用於社交形象，這些象征性名字用來進行對話或交談，但是它們幾乎或根本就不具備任何含義，例如，控製麵板、框架裝置、規則和主題圖案，很明顯它們意在模仿電腦屏幕。因此，一個封麵設計師聲稱：“即便我不是在電腦上操作，人們也會認為我是，因為我的藝術風格非常硬朗，我使用了大量的明快又簡單的色彩。”①第二，該雜誌是高度形象化的。它是用來瀏覽的，上麵很多文章都被分割成了片段——這要求相當高的與電腦設計相關的視覺認知能力②。第三，該雜誌以對商業人士的半自然狀態的描述為基礎。他們經常拍攝一些身著校園風服飾的行動中的商業人士(盡管也不乏對身著西服的人士的重點拍攝)。數不清的特色人物傳記(意圖為那些在新經濟中工作的人士樹立榜樣)強化了上述對商業民主風格的
描繪。第四，強調的重點是年輕。即便商業主體已經年過五旬，他們通常以年輕人的方式來裝扮自己，同時也被按照這種方式進行描述：跑步、跳高，極少保持原地不動。第五，該雜誌假設了一群“像我們”一樣積極的讀者，能夠對它的文章進行反饋。它擁有一個大型的網站，支持在線的民意調查，還有一個被稱為“公司之友”的、超過1.8萬名會員的讀者網，交流就是一切。
我們是否可以將《快速公司》看成是一項文化工程?顯然，它試圖生產出一種以新經濟觀念為基礎的新的社區，以體現特殊的價值觀並產生新的基本敘事：“你已經跟我一樣”或“你可以成為像我一樣的人”。然而，我認為，遠遠不止這些簡單的模仿。它可以被看成是一種有利於促進商業文化資本運轉的方式，商業開始變得時尚、年輕、性感、體貼和有趣，商業不僅存在於工作中，還體現在大眾文化中，這何以可能?我認為這首先必須被看成是對商業文化資本的促進。在所有針對發達國家在經濟、社會和文化資本的分配研究中①,管理者們都被看成高度占有經濟資本但在文化資本的占有上卻少之又少。但是現在，這種狀況正在發生變化。首先，這是因為有著更好教育背景的新生代的管理者們——他們身上帶有他們所屬的階級和時代的文化熱點，並且他們急於獲得這些方麵所帶來的尊重——已經開始出現。其次，還因為商業無論是在大家眼中，還是在它自身看來都已經今非昔比。作為一種知識類型的商業，它成為那些更新速度日益增快的“創造性”行業的主要文化基地，比如，流行音樂或電影，這些已經成為最顯著的案例。最後，它的變化是通過諸如《快速公司》等項目的辦公地點所提供的聚集點和傳播渠道而進行的。
2.援引(表現真理)
2000年2月，在黑潭市附近的盧比豪度假村場地上的一個大帳篷裏，40位來自阿斯達——英國第三大零售商——的管理者們，被要求表現鬆鼠的精神(使工作更有價值)、海狸的方式(控製追求目標的過程)、鵝的天賦(鼓勵他人)。這是美國一家名為“共好”的公司獨有的管理培訓係統，②該係統顯然是以美國本土的習慣為基礎的，其設計是為了激勵管理者：
阿斯達的蘇·牛頓說：“我們為管理者們設計出了一個為期三天的活動，它可以在所有同事之間展開。我們的目的在於使這個活動成為令人難忘的經曆——其中關於動機、團隊協作和領導方麵值得學習的課程。”③
也許這有點異乎尋常，但是，卻不再是引人注目的。因為在過去的10年間，管理培訓——現在在世界範圍內產生著約2.5億美元的交易——已經發生了顯著的施為性轉向，這一轉向以對培訓活動更為詳細的設計為基礎。以阿斯達的活動為例：
此項活動包括40名管理者，在一個建造的像林地的大帳篷中每周舉行兩次。地板上覆蓋著棕墊，一條小溪從中穿過流向一個湖的模型中，湖中有海狸模型在修建著水壩。
塑料鵝懸掛在V形的天花板上，鬆鼠模型散布在畫好的樹上。團隊成員們在仿製的小木屋中進行討論以創造出阿斯達所謂“一種粗糙但完備的感覺”。成員們必須一同準備晚餐以促進團隊協作。
當大家團坐在仿製的篝火麵前，管理者們必須通過講故事的形式來表達自己的管理方式，這些方式“共好”公司在回到文明世界後就可以被付諸實踐。(規定禁止講述真實的事情)①
為什麽要這樣表演?我認為，這些活動應該被看成是現在在商業中正被使用的，使不可見者變得可見的另一種方式，就此案例而言，這是身體的援引能力，這種動機來自何處呢?有兩種主要的實踐來源促成了這種轉變。②首先，倫敦的塔維斯托克中心於20世紀四五十年代所進行的實驗，以及國家培訓聯盟於50年代在美國的實驗，各種60年代的反文化的實驗等，所有這些實驗產生的管理培訓類的活動是其首要來源。這些實踐現在主要體現在一係列對管理主體進行影響的實踐中，這些實踐活動從各種形式的交友小組到拓展訓練課程。其次，由管理學對個體各方麵展開的研究(尤其是人類關係的研究)所產生的多樣化成果組成這些研究，這些研究可以細化到管理類的交談、含糊的言辭、文化差異、情感投資，甚至是小幽默①。這些都以各種各樣的方式成為現實中管理實踐的一部分，尤其是通過大量的大眾化書籍、培訓，以及例如，現在流行的情感思考方式。②
這些實踐作用於管理者的身體，形成了一係列強調援引能力的實踐，尤其是那種將身體作為組織學習過程的關鍵因素加以利用的實踐，這種學習過程可以通過積極參與到更具強度的互動實踐中而產生更“理想的”(例如，更具有生產性的、更具價值的)商業活動。對於這種經驗型學習的研究可以追溯至20世紀70年代③,在20世紀90年代之後已經取得了很大的影響，④換言之，關鍵點在於要釋放管理者的身體所蘊含的潛能，尤其是創造的潛能。
然而，這個過程想要進行的前提是身體必須成為可見的，隻有這樣它才能夠被施加影響。各種使得身體變得可見的方式的關鍵之處在於，它不能以過度規定的方式發生，比如，通常應用於勞動者身上的各種形式的限製，必須是以一種利用相對開放的互動而產生的參與性的方式：
如果我們相信，在組織中人們以創造性的實踐參與到對組織目標的追求中，且這種實踐是不可能完全被製度化的過程所把握的，那麽,考慮到過多的控製會挫傷這種能夠使實踐變得高效的創造力，我們會減少指令。我們需要確認，我們要使組織成為那樣的社區，即隨著這些實踐的發展會變得越來越成功的社區。我們要重視社區建設工作的意義，還要確保參與者能夠享用他們學習時所必需的資源，以便充分利用他們自身的學習能力去采取行動和做出決定。⑥
如果這個社區建設的過程是成功的，那麽一個致力於創新的組織就會形成，尤其是，這將釋放管理者的想象力和創造力。
有許多可供選擇的可以對管理者的想象力施加影響的方案。①然而，幾乎所有方案都要生產出“嚴肅的遊戲”②的空間，即通過部分地控製靈感的產生過程來生產創新，這個想法使管理者們要為“意外做準備”,無論是在對意料之外的事件的開放度和適應性上，還是在預見異常事件的能力上：
創新需要即興發揮。它不在於嚴格地遵循“遊戲規則”,而在於嚴格地接受挑戰並改寫它們……與其說創新是創造者思想的產物，倒不如說是他們行動的副產品……
嚴肅遊戲的實質是麵對不確定性的挑戰和興奮感，嚴肅的遊戲以創造新的價值方式麵對未知數並即興發揮，任何使人們能夠提高他們自己進行嚴肅地麵對不確定性的工具、科技、技能或玩具，一定都可以提高創新的質量。③
然而，為意外做準備並非易事，大致而言，這需要具備三種品質。第一種是文化的。④所有成功的學習和活動都需要通過培養哈默爾和普拉哈拉德(Prahalad)所謂戰略意圖和使命感——“在建立方向感的同時也為員工創造意義”⑤——的方式來吸引**和公司“全部大腦”的所有感官。第二種是創新型團隊的建立。團隊的整體要大於它們各部分的總和，因為它們能夠通過各種類型的技巧——如對一個問題展開集體自由的探討、角色表演、有目的的轉換比喻、經曆震驚、標杆管理等——有效地利用團隊產生
的事務性知識①。第三種是設計出有利於團隊進行創新的思考空間。簡單說來，這可以是一個具有高度可塑性和適應性的，可以提供大量選擇和感官刺激的空間；或者，它也可以指那種高度細化的產生創新的方式。②
以上這三種品質事實上都需要通過設計出明確的值得記憶的活動③而獲得一種“承載”知識的能力，這些活動最重要的是能夠帶來**。基於這些要求，難怪很多商業組織開始嚐試著從作為建設社區、協調創造力以及搞活空間的知識和技術寶庫的表演藝術中汲取靈感，以賦予社區、創造力和空間以生命力。④以下四個例子就足以說明這種趨勢。
第一個例子來自不斷增強的通過“戰略性的故事”來產生歸屬感的欲望。企業正在被建構成帶有自身的敘事社區。例如，耐克公司擁有一個始於20世紀70年代講故事的項目，許多資深管理者將大量的時間投入該項目上。該項目最開始以一小時課程的形式麵向所有的新員工。現在，這一任職培訓持續兩天時間，公司設想將這一過程延至一周並在“耐克大學”進行。故事講述者的演講的中心在於創新和繼承：
當耐克的領導們講述鮑爾曼(Bowerman)教練在決定給他的團隊配備更好的跑鞋，並跑回自己的工作室將橡膠注入家用華夫餅烘烤模的故事的時候，他們不僅是在講述耐克著名的“鐵模鞋底”是如何誕生的，也是在講關於創新的故事……“每個公司都有自己的曆史”,43歲的培訓師兼故事敘述者皮爾森(Dave Pearson)說。“但是我們擁有的卻不僅僅是曆史，我們有自身的傳統，至今它依然發揮著影響。如果我們能夠說服人們相信這些，他們就不會僅僅將耐克公司看成是一個工作的場所。”①
絕大部分現代公司的故事講述都受到“作為劇院的計算機”運動的啟發②,“數字化講故事”的潮流也加強了這種趨勢：
57歲的達納·溫斯洛·阿奇利(Dana Winslow Atchley),利用現代化的工具——計算機、掃描儀和錄像機——改進了古老的講故事方式。他幫助這些公司去獲取它們的文化產品，去呈現它們吸引人的故事，並將這些故事加工得更加引人注目和使人興奮……
數字化敘事不僅僅是一種技術。實際上，它已經成為發生於藝術家和商人之間的一種運動。普華永道律師事務所53歲的比爾(BillDauphinois)是發起這一運動的人之一。他使用這一方式來向會計和谘詢團隊的成員講授關於普華永道的品牌。他搜集了關於普華永道的創始人、資助人以及客戶的故事，並將這些故事做成數字視頻，將它們儲存在電腦上。現在，他帶著這些表現公司核心價值觀的視頻故事四處旅行，傳播給各處的員工。
“品牌的建立依靠故事，”他說，“認同的故事——我們是誰，我們從何處來——是最有效的故事。這是將這些故事帶入生活中的最有力的方式。”③
第二個案例是通過使用藝術風格來放大新的想法以促進公司的價值觀的交流和創造。例如，目前相當流行的是將各種不同的戲劇種類應用到現實商業環境中，比如，站台劇、婚配劇、即興劇和街道劇等。以惠普實驗室國家人事部經理的芭芭拉·渥芙(Barbara Waugh)為例，她將“讀者劇”當作一個體現不同選擇和對戰略進行解釋的整體，同時應用到實驗室和公司中。例如，在一出由員工主演的麵向其他同事的劇中，關涉的問題是，是否要將福利延伸至男女同性戀員工的長期伴侶。該劇以戲劇化的方式展現了人們的偏見和所麵臨的困境，這使得高層管理者們推翻了最初的(消極的)決定。戲劇使管理者們親身體會到那些尷尬的經驗，而這些卻是員工們先前曾普遍反映過的問題。①在另外一出戲劇中，她的目的在於創造出一種新的公司研究方式：
她最不願意使用的就是PPT,因此，她將自己的經驗與街道劇相結合並創造出一出關於惠普實驗室的“戲劇”,而不是創建一係列的PPT幻燈片。她將通過調查得來的片段變成對話，並招募管理者們充當員工，新入職的員工扮演管理者。一個班的人來出演30位高層管理者。“在演出的結尾，管理者們默不作聲，”渥芙回憶說，“然後，他們開始鼓掌。這太令人興奮了。他們真的明白了，他們最終理解了。”②
第三個案例是讓真正的藝術團體來培訓並協助員工對現實情境進行創造。例如，在英國，有大約80個由表演者、舞蹈者、藝術家、音樂家等組成的團隊投身該領域中，它們展現真實的場景並在關鍵的時候停止征求反饋，或者激發更具創造力的思維方式。
公司開始對以更富創造力的方式建設團隊產生興趣，這種方式具有更小的威脅也更令人愉快，沒有更多的規矩和冷酷的繁文縟節。當涉及發揮員工最大的潛力的時候，我們要向能夠生產出新的靈感來源的藝術致敬。
瑪莎百貨、塞恩斯伯裏超市以及聯合道麥克公司，正在將這種新的方式應用到英國公司的管理培訓中。位於華威市的歐斯福德公司，開辦了一個塞恩斯伯裏超市的實驗室，以研究僅憑身體語言能夠達到的交流程度。一個名為“交易秘密”的巡演劇團，在塞恩斯伯裏超市開辦一係列的傳媒工作室並共同完成了電影《第十二夜》的全國巡演。員工們對首次出演莎士比亞戲劇(這本身也是非常了不起的)的激動程度與他們對遊戲和活動的熱衷程度成正比。
格洛斯特郡的“靈與肉”樂團，通過教授員工裏約熱內盧狂歡節風格的莎莎舞打擊樂，使他們和諧一致地手舞足蹈，天生沒有樂感的員工最終變成了隨著韻律舞動的狂人，這有助於增強他們的自信並教會他們如何協作……
它們的客戶包括城市商業銀行、輝瑞、維珍和奧爾普萊斯。布拉澤頓(Brotherton)說：“這對於建立自信和團隊合作是非常有益的。障礙解除了，人們脫掉鞋襪開始跳舞。他們對彼此有了更多的了解。”
然而，正是同藝術一道，管理學理論才真正成為自己……倫敦的“現場藝術”公司使參與者在歌劇、戲劇、馬戲表演和電影等演員和技術人員的幫助下，成功舉辦了自己的演出。
英國的一個商業谘詢團隊去裏斯本進行了一次“親密”之旅，他們要在一周內創造出一部完整的歌劇，相對於尋常團隊建設的遊戲而言，這是一次令人耳目一新的改變，效果是令人激動的。一個參與者說：“在這兩天之內你忘記了絕大部分的會議。我們會完完整整地記住這次休假直到我們85歲。”
商業讚助藝術委員會的項目主管蒂姆(Tim Stocki)報道了對這種培訓需求的穩步上升趨勢。“這一領域正在增長”,他說，“在很多年內對員工的要求都是思維嚴謹、關注底線，現在則要鼓勵他們進行側麵思維和創造性思維。藝術是這方麵的典範。”①
我想要集中精力進行探討的是第四個案例，用戲劇性的手法來取代墨守成規的方式，並因此產生更多創造性的成果。許多用來創造戲劇的創造力技巧，現在都被用以商業培訓，隻需列舉少數一些案例就足夠了。首先，創造性公司的一個最典型的例子是倫敦廣告代理公司聖路加②。作為一個定位於倫敦主流的廣告公司之外的合作公司，該公司重組自身以便能夠最大限度地提升創造力，並開始著手打破固定的模式，比如，精細設計的活動日程表(周一例會、股東日、聖路加日)。該公司現在已經如此成功以至於某些商業巡演要在它的辦公室附近進行。或者以弗吉尼亞州裏士滿市的一個叫作“娛樂”市場營銷機構，一個傳遞“創造性的概念”的小型公司為例，該公司大約30%的收益來自教授其他公司如何更具創造力：
房間中大約有20個員工等待著被指導去構思自己的超級英雄，為這些英雄們創造環境，擬定他們的超能力，並發明克拉克肯特式的多變的自我……這些員工並不是在遊手好閑、浪費光陰，他們也沒有怪異的舉動，他們在馬上就要來臨的截止日期前為一個重要的客戶積極地工作著。但是，他們試圖發揮出更多的創造力，這意味著，他們堅持認為，他們不能坐在無聊的辦公室裏、單調的會議室裏，期待著除了乏味的想法以外還會有更多的收獲。
“娛樂”公司無可爭議的娛樂性工作場所影響著公司整體追求創造力的方式……當你將工作變成了激勵人們成為自己、享受娛樂並嚐試冒險的場所時，你就能夠釋放出他們的創造力。①
或者以史密斯(Rob Smith)從卡雷拉多州的艾斯蒂斯帕克鎮出發的“思維的遠征”為例：
一次以富有創造性的方式解決戶外所遇到的挑戰性的遠征——這類似於一個針對思想的戶外拓展訓練營。“這是一個強化的非學習性過程，”史密斯解釋說，“他們每天都很緊張、充實並被施加了苛刻的要求。沒有排定的進餐時間，沒有排定的休息。我們特意設計這個遠征以便將人們從他們的‘懶惰地帶’——這是一種精神和肉體的正常狀態——拽出來，因此，他們可以開始獨立思考，來探索他們未知的，並發現完成任務的關鍵性問題的答案。”②
或者，以艾合買提的公司為例，它坐落於印第安人部落，通過儀式和禮節來傳授“創造性的發展”。該機構將印第安精神傳統的“大地智慧”與作為一種生產“可持續性文化轉變”的學習型組織的原則相結合。
然而，我想要關注的是名為“商業發展聯盟”的工作。該聯盟是一個創建於1989年總值3000萬美元的谘詢機構，目前約有150家合夥公司，辦公地點從加利福尼亞州的阿拉梅達、智利的聖地亞哥、墨西哥的科洛尼亞波朗科到德國的法蘭克福，它的谘詢業務遍布美國、加拿大、墨西哥、智利、愛爾蘭、意大利和瑞士。從某種程度來說，該公司是怪異的，然而，它也是某種行為方式的典型代表，並因為它特別鍾情於將特定種類的學術知識轉換成實踐而使人著迷。
該公司以獨具魅力且極其吸引人的費爾南多·弗洛雷斯(FernandoFlores)的形象為其基礎。在非常早的一段時期內，薩爾瓦多·阿連德(Salvador Allende)任命弗洛雷斯掌管智利政府所擁有的公司。在很短的時間內，他成為經濟部長，然後是財政部長，在此期間，他在將控製論應用到實際經濟管理問題的大規模工程上發揮著重要作用。
在阿連德政府倒台之後，他被捕入獄許多年。被釋放之後，他於1976年移居美國，並在加州大學伯克利分校攻讀了一個博士課程，該課程覆蓋了幾個領域——哲學、計算機、運籌學和管理。尤其是，他利用海德格爾的著作以及奧斯汀和塞爾的言語行為理論，將語言理解成是一種構成性的媒介，將交流作為一種承諾行動的結構。①除了“發送信息”“撰寫報告”“做出承諾”以外②,
從海德格爾那裏弗洛雷斯明白了，語言不僅傳遞信息而且表達承諾，人們通過比較評價和許諾而采取行動。他總結道，如果計算機能夠記錄並處理承諾，而不是簡單地傳遞信息，那麽它會更高效。③
按照這種想法，弗洛雷斯於1979年完成了他的學位論文，並開始了多變的職業生涯，包括開創一係列軟件和谘詢公司。他還完成了一本關於軟件設計的重要且頗具影響力的書籍④,該書認為計算機在本質上是關於交流而不是計算的：“計算機不僅是依靠語言來設計的，而且它們本身就是語言的配件。它們不僅反映我們對語言的理解，同時當我們在語言中進行自我創造的時候還創造出說與聽的新的可能性。”⑤很顯然，弗洛雷斯已經將培訓看成是達成這一計劃的補充因素，因為“通過設計來完全避免崩潰是不可能的。能夠被設計的是為那些生活在特殊故障區域的人提供的幫助，這些幫助包括培訓”。這些培訓致力於教授在日複一日的工作中的人如何實現許諾和承諾：“如何培訓人們提升自己與他者合作的效率，這個關於‘為行動而溝通’的培訓為人們揭示了他們的語言行為是如何參與到一個人類承諾的網絡之中的。”①
弗洛雷斯的觀點在他最近的一本書中表達的非常充分，這本書是與查爾斯·斯賓諾莎(一位莎士比亞研究專家及商業發展協會的副主席)和一位享有盛名的哲學家休伯特·德萊弗斯(Hubert Dreyfus)合著的。②對於這些作者而言，創新不可能被還原為一係列穩定且規則的程序，一種能夠應對世界上的各種事實係統性的方法。相反，創新是通過培養人對異常情況的敏感度而打開人類行為性的空間，它是一種有目的的改變我們觀察和理解問題的嚐試，也因此改變了事實本身，於是，創新是“為了改變敏感度，而不是知識”③
該書還“綜合”評述弗洛雷斯轉向的方法：
我們的代表……最初是國家經濟計劃執行部門的領導，他認為，一個處於他的位置上的人首先要考慮的是確保他的辦公室能夠生產出對經濟最有效的模型，以便使之能夠指導社會中的每一個經濟機構來提高效率和功能。盡管他的任務是一邊開發模型一邊去評估其他人開發出來的模型，但是他幾乎沒有時間去完成此項工作。相反，他總是在交談，他解釋這個解釋那個，跟這個人交談跟那個人交談，讓A與B相接觸，召開記者招待會，等等。對他而言，他看似沒有做什麽實質性的工作，如果我們將工作看成是執行某項任務以生產出特定的產品的話，那他的確沒有做什麽。然而，這位企業家沒有簡單地讓自己受限於這個事實，即他所從事的與他認為他應該從事的是有差異的。相反，在作為異類的生活中他保持著這種怪異。
作為一個異類並保持怪異並不是件容易的事。這要求他總是對發生在自己生命中的怪異保持敏感。在上述例子中，這位企業家總是敏感於他的工作，不在於生產出任何具體或抽象的理論，但盡管如此，他依然在工作。他對異常現象保持敏感，這最終導致他去學習言語行為理論的課程，並找到了通向異常的鑰匙。他意識到他工作的異常之處事實上也正是它的核心特征。他明白了，像工匠一樣的寫這寫那，或者像熟練的技工一樣打造這樣那樣的造型工作，已經不再具有任何意義，相反，目前的工作就是對人類活動的協調——開啟關於不同話題的對話並產生執行某種行動的具有約束力的承諾。①
結果，這種以對話和承諾為核心元素的工作構成了商業發展協會的實踐內容，該協會旨在對特殊商業活動的性質進行重新描述，成功實現這一認同的轉變會促進對事物的重新理解並為那些根深蒂固的觀念領域帶來轉變。換言之，他們的目的在於增加對不規則性的敏感性，並因此通過強調“新的認同、責任、權力、情感和價值觀”②方麵的言語行為的生產性，來改變社區內事物的狀態，從而提升創造力。這些實踐意在通過完全訴諸作為體現性行為的語言而產生信任，這些語言能夠創造新價值和新世界：
你可以暢所欲言，弗洛雷斯說，但是如果你想要采取有力的行動，你就需要掌握“言語行為”:語言規則能夠在同事或者客戶之間建立信任，詞語實踐能夠開啟你的眼睛使之麵向新的可能性。語言行為是強有力的，因為人們所參與的絕大部分行動——商業、婚姻、教育——都是通過對話形式展開的。然而，絕大部分人說話不帶有任何意圖；他們隻是想到什麽就說什麽。帶著意圖說話，你的行動就會帶有新的目的；帶著權力說話，你的行動就帶有權力。
作為結語，弗洛雷斯使用了劇本，意在虛構出轉型能夠發生於其中的真理和信任的各種情節。話語成為打敗偏見和先見的武器：“要使用能夠實施行動的語言，你必須進行評估(以鑒別真理)和產生承諾(以產生信任)。”②評估通常都是比較殘酷的，因為“如果我們被要求給出放棄自身的條件，我們會傾向於反抗而不是轉變”③。實際上，他的意圖在於通過劇本的需要和反響來使言語行為擺脫無用這個汙名。承諾需要做出大膽的許諾，並通過詢問更多的管理者來采取行動並最終建立信任：“故事產生價值。價值就在於創造新的可能性。”④這些都需要身體的參與：
弗洛雷斯突然變成了瑞安。他把雙臂抱在胸前，縮成一團，怯懦地說：“我覺得它會為我們帶來優勢。”然後他大叫道：“這個故事沒有任何力量。你要將自己的身體放進去，不然故事中就沒有真理。做不到這一點你就無法將你的觀念銷售出去，甚至無法說服自己。”弗洛雷斯站在那裏，唾沫從他口中飛出。他用自己的全身在傳遞著這個信息。“瑞安，你是呆伯特的領袖。你卻永遠沒有自己的立場。現在你聽從費力克斯(Felix),他就是溫順的化身。你知道自己應該處於什麽樣的情緒中嗎?就是那種認為生活艱難的情緒，不要太過於樂觀，明年，我們要比今年的損失減少一點。如果你情緒不對，你就會對此視而不見。我上一次犯這個錯誤使我在監獄中度過了三年。”①
那麽,關於顯現快速主體的新方式，我們能說一些什麽呢?我們可以說，通過新的“自我的技術”,身體能夠被訓練以至於帶領主體走出管理的困境，尤其是以人文科學知識為基礎的技術。活動成為製造虛構的事實方式，它是想象力的具體呈現，它是一種援引能力。
3.基地(真理的地理學)
現在讓我開始進入我想要探討的最後一個內容：空間化的實踐。產生創造力、創新的新方式與新的傳播地理學是分不開的，後者旨在為創造力和創新的發生創造條件。我將會涉及三種目前尤為重要的傳播地理學。
首先是管理層的旅行者對世界持續進行的劃分。曾經有段時間，許多評論家都認為，商業旅行的頻繁程度將會最終由於信息科技的影響而有所下降，然而，實際情況並非如此：由於勞動力變得日益可移動，商業旅行的量在持續增長。
人事部門的人在辦公室工作的時間不斷減少。對於他們而言，與同事一起出席公司的會議也許是不可避免的，但是，他們在家中花在項目上的工作時間越來越多，在公司之外與客戶、商業夥伴花費的時間也日益增多。就此而言，美國大約有25%的勞動力是處於移動中的。在英國，這個數字是35%,且還在增長中。到2010年止，這一數字有可能達到60%,並隨著工作類型和文化的不同而不斷地變化。
至少看起來，商業旅行的增長部分是因為試圖發動知識創新。這一以當涉及頭腦風暴、令人振奮的**或者是使得多種偶然發現成為可能時，這個世界上所有科技都無法取代麵對麵的接觸，至少現在沒有，或者永遠也不會。一份對地理上分散產品研發的研究發現，執行複雜任務的團隊員工願意擁有比他們實際上需要使用的更加“豐富的”媒介(即能夠支持更多渠道、更多互動的)。傳真對單向通信而言已經足夠了；電子郵件提供雙向的、不同步的以及相對沒有情感的交流；電話針對的是不需要視覺輔助的交流；在精細的身體語言並非必要的時候，視頻會議已經足夠。然而，麵對麵的交流是最豐富的多渠道媒介，因為它使所有感官都能夠發揮作用，同時它也是互動的和直接的。①
然而，信息技術逐漸成為一種促使這些創造性的互動能夠發生的方式，因為它為管理者們提供了一種與公司總部保持關聯而不是由總部來控製周邊的方式，同時，也為他們提供了一種在公司周圍更多地開展麵對麵會議的途徑。總部可以過來參觀、控製，或者更準確地調製，都是在流動的過程中得到執行，②例如，以普華永道的首席知識官艾倫·納普(EllenKnapp)為例：
她的生活需要奉獻精神和條理性。性格堅定且樂觀的納普女士認為自己是很有福氣的，她的體質使她免受時差困擾，她有兩個都已經成年的孩子，還有兩個極其高效的助理，她把他們比作美國國航局的任務控製中心。她一有時間就進行鍛煉，並且對自己熟悉的活動和酒店情有獨鍾(倫敦的利茲酒店，因為有再報客房情況的服務而贏得青睞)。普華永道試圖使她的生活更為舒適一些，比如，將會議安排在一些中心城市(例如，所有北美合作夥伴都在洛杉磯聚首);還在辦公室中開創了一項“旅館式辦公”的政策，當類似納普女士這樣的常客到來的時候，他們就會為之提供辦公桌和電話。“我在哪裏，”她說，“我的工作地點就在哪裏。”
這種現代感令人羨慕。同時，她對自己工作的描述也很難使人不覺得疲憊。難怪這無休止的飛行會引起管理者們越來越明顯的對壓力的抱怨。事實上，過度勞動的美國也是一個超額出差的美國。
問題也由此而出：這些旅行真的是必要的嗎?畢竟，納普女士是一個首席信息官。普華永道所生產的計算機硬件的一個功能就在於使大型公司看起來變小了。公司的內聯網應該是用於交換知識的渠道。廉價的通信設施的目的在於縮短距離。為什麽要專門跑到法蘭克福或者親自跟一個會讀郵件或者能夠參加視頻會議的同事進行麵對麵的交談呢?
問題的答案是，看起來技術更像是協助旅行中的納普女士與家庭聯係的方式，而不是與遙遠的各個辦公室進行協作的方式。如她所言，技術要以信任為基礎。普華永道在152個國家擁有差不多15萬員工：一封來自一個與你素未謀麵的人的專橫郵件可能會使你將他拒之千裏……納普女士認為你要先跟人們見麵：“做手勢是非常重要的。”對於一個活潑的女士而言，她的說服力的確可能會被郵件完全掩蓋掉。
僅僅知道別人並且說服了他們來一起分享知識隻是成功的一半。像普華永道這樣的重量級公司如果想要充分發揮出作為一個整體的力量，他們必須使大家彼此能夠碰撞出新的點子來——這看起來都依賴於直接的接觸。坊間的證據顯示，所有宣稱來自幾乎處於不同地點的兩個人的設計成果中，咖啡機旁的閑聊更會帶來大量臆想的新產品。①
那種能夠通過精心設計流通樣式以提升創造力的辦公空間的構造將我們引到了第二種流通的地理學。②辦公空間以這種方式設計以便它“可以通過提供有助於麵對麵的互動機會來最大化學習的可能性”③,同時，它還能夠承載巨大的信息量，以便促成和擴展這種互動的機會：“那些在上班之間進行的、能夠決定辦公室設計的交談，與這個工作的世界幾乎沒有任何關聯。”④因此，新的辦公室的設計思路從舊式的“巢穴”和“細胞”空間轉變至“書齋”和“俱樂部”空間。前者以慣例化的文書處理過程和個體化的領域為基礎，有區別地表現出對不同資曆的嘉獎，而後者帶來了整體性的空間，並通過互動性的團隊協作和基於不同需要的有關聯的團隊項目，產生出事務性的知識。因此，辦公空間的要求逐漸被設計出來。例如，日益明確的信息技術策略通過增強移動性以打破正式與非正式工作之間的障礙。固定的辦公室越來越稀少，相反，管理者們擁有“著陸點”空間。最極端的是，如巴黎的安德森谘詢公司，它沒有固定的公寓地點，谘詢師要根據自己的需要預訂地點，他們的所有物被存放於手推車裏。辦公空間的要求逐漸包含了所有會議空間形式：大型會議室、小會議廳、休息室、廚房，等等。在最極端的情況下，還有可能建造一些室內的道路，路上有咖啡館、飯店、室內小酒館，加拿大的一家公司甚至還建有一個禪宗花園。辦公空間的設計甚至可以更進一步縮小至最小規模。例如，高度互動性家具的範圍已經被設計出來，從放置在小會議廳的可以迅速移動的家具，到可以拆分空間的家具——經細致的觀察發現——能夠促進人們進行互動。
這種類型的新的辦公空間還有很多①,在這裏我隻關注其中一種。這就是由尼爾斯(Neils Torp)設計，於1998年投入使用的英國航空公司的總部：
當英國航空公司決定拋棄希思羅機場跑道旁陳舊的辦公大樓時，它的老板鮑勃·艾林(Bob Ayling)決定“改變他的辦公室，改變公司的文化”。艾林先生……深信該航空公司是隸屬於公共服務部門時代的官僚主義的殘餘物，他希望利用新的辦公室作為與過去的決裂。
一踏入英國航空公司的前門，你很快就能發現它的轉變。穿過像成排的簽到桌一樣的接待員，你走入一架大型噴氣式客機的起落架的兩個巨大的輪子之間。連接六個小辦公區的主走廊是一條鄉村小道，上麵鋪著鵝卵石，兩邊是林蔭道。這棟建築的核心特意模仿了英式的鄉村廣場，工作人員從地下車庫上來必須要步行穿過廣場然後到達自己的辦公室，這一設計的目的在於確保人們穿過岔口並進行輕鬆隨意的交流。
約翰·伍德(John Wood)是航空公司太平洋帶狀地區市場的主管。和其他雇員一樣，他也沒有自己的辦公室。每月有兩周時間他都待在公司總部，他在員工的工作區域附近擁有一個“著陸點”。改革之前的航空公司固守著舊官僚的規矩，管理者們高高在上，與他們的員工分隔開。
艾林先生說，當他想要和其中一個主管交談時，他必須穿過大樓，在路上遇到一些人並寒暄幾句，“我在幾天之內學到的比我之前一個月學得還多”,他表示道。
這棟建築不僅僅是一個傳統的公司總部；在鄉村廣場旁邊的右邊，還建有一個用於培訓的基地，這個基地的外形是一架大型噴氣飛機的頭等艙的模型。每一天都有100個一線的客艙乘務員或者地勤人員在那裏接受培訓，艾林先生認為這也能夠打破辦公室管理者和一線雇員之間的障礙。
僅靠一個世界一流的建築也無法確保這個觀念的執行。英國航空公司已經投入了1000萬英鎊(1600萬美元)進IT時尚業；雇員帶著數字無線電話(同時也是他們的辦公室座機)四處漫步。他們甚至可以通過電子方式從當地的商店訂購雜貨，並要求在他們回家之前送至他們停在車庫的車子裏。①
還有另外一種流通的地理學，即通過信息科技將不同的行動者聚集起來，而逐漸開始形成能夠促進知識共享的新機構所建構的地理學。現在存在許多此種類型的知識共享型機構，無論是公司內部的或公司之間的。屬於公司內部的有，比如，安達信會計師事務所的全球知識共享網絡，目的在於通過信息技術促進合作夥伴之間持續的知識共享。屬於公司之間的有，比如，網絡上建立的為數眾多的“思想工作室”,一些以試圖創建對信息共享地圖的虛擬模擬為特征的公司，如策略地平線公司的網站。因此，此種地理學試圖圍繞特定的創新強度生產出“一群”商業組織和人員，其依據的原則是創新常常發生於打破界限之後的觀念分享。例如：
為了促進“具有創造性的聚集效果”,營銷委員會和倫敦商學院創建了一個創新共享機構，處於一個網絡中的各個公司都積極地通過交換思想和共享經驗來提升創造力。貿易和工業部長斯蒂芬·拜爾斯(Stephen Byers)於周二為其剪裁，這一共享為會員公司提供了一個網站，便於了解創新觀念和一係列創作室、研討班的情況。①
這些機構的建構對於技術項目方麵非常依賴，如速度和共同協作的能151 力。但同時也需要人類的概括能力，如簡易化②,其目的在於提供一種虛擬的聚集，這些聚集起來的族群作為知識的“舞台”使創造力能夠被釋放出來。