有了前麵的基礎，《華為基本法》（以下簡稱《基本法》）的出台也就水到渠成了。
這是中國現代企業史上最規範、最全麵的一部“企業法”，包括了企業發展戰略、技術研發、人力資源配置、部門建設等，可謂包羅萬象，由中國人民大學的六位學者起草。
與一般的企業管理法不同，在《基本法》起草前，任正非就明確提出了他的要求：“我們要逐步擺脫對技術的依賴、對人才的依賴、對資本的依賴，使企業從必然王國走向自由王國。”
所謂“必然王國”，是指人們在認識和實踐活動中，對客觀事物及其規律還沒有形成真正的認識而不能自覺地支配自己和外部世界的一種社會狀態，“自由王國”則是認識了客觀事物及其規律並自覺依照這一認識來支配自己和外部世界的一種社會狀態。
“人們隻有走進了自由王國才能釋放出巨大的潛能，極大地提高企業的效率。但當您步入自由王國時，您又在新的領域進入了必然王國。不斷地周而複始，人類從一個文明又邁上了一個更新的文明。”
華為未來會成為一個什麽樣的企業？
《基本法》第一章第一條就給出了明確的答案：在不久的將來，華為將成為世界級的領先企業！
要實現這個目標，就必須持之以恒地保持奮鬥，任正非采用了時刻保持外部壓力的做法。“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機製永遠處於激活狀態。”
這一條的提出，受到了很大的質疑。
華為真的永遠不進入信息服務業嗎？信息服務業大有可圖，華為為什麽要站在河邊眼睜睜看著別人撈魚？
最後，任正非啟動了他的最終決定權，一錘定音。
除了不與運營商爭利，任正非也有他特別的考慮：“進入服務業有什麽壞處呢？自己運營的網絡，賣自己的產品時內部就沒有壓力，對優良服務是企業生命的理解就會淡化，有問題也會推諉，這樣是必死無疑的……這是欲生先置於死地，也許會把我們逼成一流的設備供應商。”
華為必須堅守主業，將有限的資源“聚焦”在“主航道”，而不去刻意追求多元化，不刻意追求企業規模。多元化是很危險的，新業務與主業關聯不大時，結果十有八九會死。這樣的新業務，不是三頭六臂，而是假肢。
華為必須成為一個永遠敢打硬仗、永遠用外部壓力促使內部保持艱苦奮鬥作風的公司，華為人必須是永不懈怠的狼。華為永遠準備賺辛苦錢，如果有一天華為可以輕鬆地賺到一大筆錢，華為的生命也就快要結束了。
而當時輕鬆賺“快錢”最顯眼的就是網絡服務業。
互聯網的到來改變了整個世界，在人類曆史上，硬件第一次顯得不那麽重要。信息、娛樂和服務成為經濟的一極，吸引了無數資本呼嘯湧入，也造就了一批明星互聯網公司，行業戲稱，“風口到來，豬都能飛起來”。
但互聯網經濟的弱點也是很明顯的。任正非等老一輩企業家雖然也擁抱互聯網時代，卻明顯更為謹慎、保守。
2000年，IT泡沫果然破裂，任正非冷靜地點評道：“大家想想當時的情況，那時好像鋼鐵玩完了，汽車玩完了，什麽都玩完了，隻有搞信息才賺錢，觸網即‘發’，無‘網’不勝。所有的上市公司，不管是賣雞蛋的還是賣鴨蛋的，隻要有一個.com，幾百億、幾千億就圈進來了。我當時就認為這是極不正常的，道理很簡單，也很樸素，人們不能吃信息、穿信息、住信息。糧食不要了，房子不要了，汽車不要了，然後人們就富裕起來了，怎麽可能？因此，在新經濟虛擬財物的推動下，人們非理智的追捧，製造了整個世界對網絡企業的大泡沫。”
資本時代的到來，將互聯網經濟的弱點放大到極致。
2017年11月，華為首席管理科學家、《基本法》起草者之一的黃衛偉教授，在一個管理高峰論壇上做了一次演講，他認為，互聯網導致經營目標的短期化，“厚積薄發”在今天被當作愚不可及。而華為成功模式的核心邏輯，恰恰就是厚積薄發。
當然，最近幾年華為還是進入了信息服務業，開拓了“雲BG”，打破了《基本法》的束縛。
這同樣是形勢所迫。雖然5G即將到來，華為在5G上也發力甚早，2016年，華為的Polar Code（極化碼）方案最終戰勝之前具有壟斷地位的高通、愛立信等著名公司的短碼方案，成為5G控製信道eMBB場景編碼最終方案，不過，運營商已經到達了天花板，相應的基站和通信設備也到達了天花板。2017年，華為的運營商業務增長基本停滯，“永不進入信息服務業”已經不適應當前的局勢了。
其實早幾年運營商與互聯網企業的優劣之勢已經開始逆轉，兩者慢慢淪為高速公路一樣的基礎通道。硬件不再重要，微信、支付寶等應用反客為主。這個現象，不僅出現在中國。相應地，通信設備的重要性也降低了。任正非不尋找新的出路，華為就會慢慢枯死。
《基本法》讓華為名聲大噪，人們突然發現，在改革開放前端的深圳，一個土生土長的民營公司竟然飛速成長為通信設備行業的“小巨頭”，而且是一個有了自己獨特企業文化和製度、有著遠大理想、將來有可能走向國際的潛力股公司。
很多企業和政府領導都把華為視作標杆，紛紛前來華為視察、學習、觀摩，這大概是任正非決定起草《基本法》時沒有想到的。
外界的讚譽，任正非並不在意。因為他的本意並不是要拿《基本法》作華為的門麵，不是出於宣傳的目的而做出一個華而不實的東西。“它是為了規範和發展內部動力機製，促進核動力、電動力、油動力、煤動力、沼氣動力等一起上，沿著共同的目標，是使華為可持續發展的一種認同的記錄。”如果認為《基本法》僅僅是個形象工程，那就太小看它了，也看錯了任正非的一片苦心。它從一開始就為華為確立了各方麵的基本規範，統一了思想和風格，指明了前進的方向。同時代很多公司做大後遇到的發展方向、利益分配、管理模式、公司文化等難題，華為從一開始就悄然解決了。
《基本法》的落實是一個潤物無聲的長期過程。
2003年，任正非請來IBM的專家給華為打分，驗證《基本法》對華為的改變到底有多大。沒想到，經過專業評測，華為的平均分隻有可憐的1.8分。5分為滿分，而要稱得上管理高效規範，得分至少要在3.5分以上。
1.8分，與任正非設想的至少2.7分有相當大的差距。可見理念要深入人心是多麽困難和漫長。可喜的是，經過一整年的繼續改進，2004年，華為的平均分便提高到了2.3分。
2006年，《基本法》再次修訂，增加了華為產品研發和戰略規劃的主要目的是“豐富人們的溝通和生活”這類新內容，並著重以“聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值”為奮鬥使命。