1997年，任正非訪問了美國IBM公司，深受震撼，明顯感覺到了華為自身的局限和改革的迫切。
在任正非看來：“一個企業怎樣才能長治久安，這是古往今來最大的一個問題。我們十分關心並研究這個問題，也就是推動華為前進的主要動力是什麽，怎麽使這些動力長期穩定運行，而又不斷地自我優化。”
其實，將這個問題放到整個國家，就是著名的“興衰周期律”問題，興衰治亂，往複循環，概莫能外。
1945年，黃炎培以國民政府參政員的身份到訪延安，見到了中國共產黨的領袖毛澤東。
毛澤東問他：“任之先生，這幾天通過你的所見所聞，感覺如何？”
黃炎培直言相答：“我生六十餘年，耳聞的不說，所親眼見到的，真所謂‘其興也勃焉，其亡也忽焉’，一人，一家，一團體，一地方，乃至一國，不少單位都沒有能跳出這周期率的支配力。大凡初時聚精會神，沒有一事不用心，沒有一人不賣力，也許那時艱難困苦，隻有從萬死中覓取一生。既而環境漸漸好轉了，精神也就漸漸放下了。有的因為曆時長久，自然地惰性發作，由少數演為多數，到風氣養成，雖有大力，無法扭轉，並且無法補救。也有為了區域一步步擴大了，它的擴大，有的出於自然發展，有的為功業欲所驅使，強求發展，到幹部人才漸見竭蹶，艱於應付的時候，環境倒越加複雜起來了，控製力不免趨於薄弱了。一部曆史，‘政怠宦成’的也有，‘人亡政息’的也有，‘求榮取辱’的也有。總之，沒有能跳出這周期率的。”
華為的盤子越來越大，它的迅速崛起讓很多人興奮、驕傲，任正非卻是憂心忡忡，很多原本簡單的事情開始變複雜了，千頭萬緒，根本管不過來。每個人都拚命幹活兒，無用的損耗卻越來越多，效率越來越低。任正非很清楚，華為根基未穩，頭重腳輕，如果不從遊擊隊向正規軍轉化，繼續胡吃海塞下去，自己會壓垮自己。
留給任正非的時間不多了，容不得他猶豫。
唯一能借鑒的，是國外的公司。
IBM之行給了任正非一個明確的答案：脫下“草鞋”，換上一雙“美國鞋”，請洋和尚念經，實行IPD。“華為隻有認真地向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費；IBM的經驗是他們付出數十億美元的代價總結出來的，他們經曆的痛苦是人類的寶貴財富。”
IPD是“集成產品開發”的簡稱，強調以客戶需求作為產品開發的驅動力，將產品開發作為一項投資來管理。它涉及一個產品從概念產生到最終發布的全過程，核心是流程重整和產品重整。也就是說，這套係統是建立一條渠道，把每個人無方向的“布朗運動”引導向同一個方向，形成一股合力，減少無用的消耗。
1999年3月，華為的IPD項目正式啟動。
為了盡快讓公司走上正軌，任正非用了強硬手段，強迫公司跟隨自己的腳步，完全照搬，全盤西化，為此不惜“削足適履”，“通過‘削足適履’來穿好‘美國鞋’的痛苦，換來的是係統順暢運行的喜悅”。
外來的顧問指手畫腳，華為內部自然有人不爽，抵觸也不少。任正非發了狠：“一切聽顧問的！不服從、不聽話、耍小聰明的，開除出項目組，降職、降薪處理。……IBM的管理也許不是全世界最好的，我們員工也有可能冒出來一些超過IBM的人物，但是我隻要IBM。高於IBM的把頭砍掉，低於IBM的把腿砍掉。隻有謙虛、認真、紮實、開放地向IBM學習，這個變革才能成功。”
任正非的設想是“先僵化，後優化，再固化”。前兩三年以理解消化為主，之後適當改進，實現中國化，最終固定，成為華為自己的管理模式。
如同馬克思主義來到中國，在沒有實踐前，是很難提出有效的改進策略的。隻有等到與中國國情結合，才實現了馬克思主義的中國化，誕生了中國特有的毛澤東思想。
而一旦產生了自己的模式，就同時開啟了自我進化的道路，可以主動演化。
果然，接受西方技術容易，接受西方的管理模式就難多了。全盤西化的管理模式驟然代替原有的模式，“削足適履”引起的混亂和帶來的困擾雖然沒有讓華為“大亂”，但新模式的推進還是困難重重，始終無法取得突破性進展。
對此，任正非早有心理準備：“要學會IBM是怎樣做的，學習人家的先進經驗，要多聽取顧問的意見。首先高中級幹部要接受培訓搞明白，在不懂之前不要誤導顧問，否則就會作繭自縛。而我們現在隻明白‘IT’這個名詞概念，還不明白IT的真正內涵，在沒有理解IT內涵前，千萬不要有改進別人的思想。”
值得欣慰的是，任正非兩年的硬推，還是找出了華為管理上存在的根本問題和解決方案。
接下來便是整整10年的優化階段，華為徹底從“遊擊隊”轉變成為“正規軍”。
前些年研發“閉門造車”的狀況漸漸杜絕了，變成了以客戶需求為導向。任何產品一立項，就成立由市場、開發、服務、製造、財務、采購、質量組成的團隊（PDT），對整個開發過程進行管理和決策，確保產品研發過程的透明以及與客戶要求的一致。市場需求指向開始漸漸融入華為人的血液，研發和銷售互不關心的現象在IPD模式下基本得到解決，雙方形成了有效的合力，而不是各自為政做無頭蒼蠅般的“布朗運動”。
數量與質量並重，讓華為的整體實力有了巨大提升，通過了英國電信和沃達豐的認證，在歐洲開疆辟土，開始躋身國際一流電信設備製造商的行列。沒有IPD等，華為走出國門，立足歐、非、拉，就是一句空話。
2003年，IBM專家撤離華為。5年時間，華為每小時付給專家300～680美元，累計繳納的學費令人瞠目結舌！但任正非依然覺得很值：“我們雖然支付了昂貴的谘詢費給IBM，但IBM教會了我們如何爬樹，我們爬到樹上摘到了蘋果，這就是老師發揮了作用。老師不可能教得天衣無縫，他教給你一把鑰匙去開門。”
等到優化階段結束，2009年，華為脫胎換骨，正式進入了創新變革元年。
2014年，任正非在一次媒體見麵會上概括了這段經曆：從1998年起，邀請IBM等多家世界著名顧問公司，先後開展了ITS&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理變革項目，先僵化，後優化，再固化。僵化是讓流程先跑起來，優化則是在理解的基礎上持續優化，固化是在跑的過程中理解和學習流程。要防止在沒有對流程深刻理解時的“優化”。經過十幾年的持續努力，華為取得了顯著的成效，基本上建立起了一個集中統一的管理平台和較完整的流程體係，支撐公司進入了ICT領域的領先行列。
很多在改革初期不理解的人，等到幾年後華為規模越做越大，訂單越來越多，人員越來越複雜，尤其是國外市場不斷開拓，需要跟更多高標準的國際廠商合作的時候，才慢慢理解一個嚴密規範的流程和迅速有力的平台是多麽重要。
對比友商中興，華為在流程方麵的規範管理明顯高出一籌，這也影響了中興與華為在海外市場競爭的結果。
華為能夠從追求短期利潤的小公司成長為一個有著長遠目光的大公司，在2000年後不斷創造“奇跡”，實現“多多益善”的效果，一騎絕塵，來自IBM的IPD功不可沒。
但是，流程管理也是一把雙刃劍。
西方管理體係中過多的流程控製點，不但降低運行效率，而且容易滋生官僚主義和教條主義。它用嚴格的步驟來規範“過程”，用來消除不確定性，穩固性、安全性大大增加，等於是有了沉重的底盤，但就不可避免地犧牲掉了靈活性。
流程化變革以來，據不完全統計，華為共計發布流程文件152803份，從開始的沒有流程變為過於迷信流程、迷信管理，增加了很多流程和管理動作，也增加了很多部門以及相應的領導，逐漸出現“腦袋大於手腳”的情況。一些擅長鑽營、能說不能幹的人混進了領導層；那些能幹不能說、不適應煩瑣流程的技術骨幹和銷售骨幹卻往往在考核中落後，得不到相應的提升，一線組織的作戰能力和積極性受到了損害。
以華為比較成熟、引以為豪的IPD流程為例：
這個流程有多少流程文件呢？有人做過不完全統計，是6631份。
做一個完整的IPD項目，最多要輸出多少文檔呢？664篇。
一個完整的流程，要走過多少決策評審的關卡、環節呢？DCP決策點4個，各領域KCP點51個，KCP下層分解審核檢查點超過300項，各種XR評審點35個，XR評審要素超過500項。XR評審守關的“銅人陣”有多少人呢？最多的時候超過30人。
華為的員工吐槽道：“你會發現軟件的領導都很忙，不是在進行決策，就是在決策的路上；軟件的各路‘專家’也很忙，不是在進行評審，就是在評審的路上。大家都很忙，忙得天昏地暗，地動山搖。”
2017年12月18日，任正非在落實日落法及清理機關說NO工作組、合同場景師推動小組座談會上講話，提出公司二三級部門不能隨意發文，要“增加一個文件，減少兩個舊文件”，再逐漸根據“日落法”去減少文件和流程，最終做到全公司都是藍軍。
所謂“日落法”，是美國的一條法規，大意是指授予某一行政機關立法權，經過限定的時間，該行政機關的授權立法權就自行失效。在被授權機構或項目的結束日期到來之前，國會要對該機構的工作或該項目的執行情況進行全麵審查，以決定它們是否繼續下去。任正非借鑒日落法，充分放權，讓一線員工來提出哪些流程是花架子、假動作，哪些是無用數據，隻要有利於增產，有利於人均效益提升，確認後就可以取消。
用任正非2018年的話來說：“流程的本質是服務於業務，杜絕形式主義，不要讓流程左右了我們的行為。針對不同業務場景實施質量差異化、流程差異化，授權業務團隊按需適配，不要管出左腳還是出右腳，我們要的是結果，不過多關注過程，不要成為流程的奴隸。我們還要在公司內部打破信息壟斷，千軍萬馬打下上甘嶺。我們要區分作戰組織與職能組織，能產糧食、直接做事的組織是作戰組織；不能直接產糧食、發文要求別人做事的就是職能組織。發文要收斂到三級部門及以上，發文就是發令口，我們精簡文件，就是要精簡發令口。如果往下細分的部門都有發文權力，變成一個蛛網狀，就會相互幹擾。”
這就是任正非的思維：肯定，否定，否定之否定，如此循環往複，不斷推向前進。