任正非的第一把火燒在了市場部，強悍風格展露無遺。這件事情也震驚了整個通信設備行業。
1996年2月，在市場部主管孫亞芳的帶領下，26個各地辦事處主任同時向公司提交了兩份報告：一份是辭職報告，一份是述職報告。將由公司根據改革的需要決定接受哪一份。任正非在會上稱：“我隻會在一份報告上簽字。”
同行譏笑華為是在作秀，沒想到，真的有6名辦事處主任被換了下來，包括市場部代總裁毛生江在內的大約30%的幹部被替換下來。
斷臂求生，也是迫於無奈。
之前，華為的主要產品是小型交換機，價格不過三五百元，縣級郵電局處長、科長以及大酒店主管人員即可決定采購。到了1996年，萬門機出現了，一單合同往往上千萬元，甚至上億元，這個金額已經不是低層級的主管部門可以決定的了，往往要通過招投標。所以，地方辦事處主任就必須從側重技術轉變為側重管理和營銷，從“農村”進入“大城市”。華為的幹部需要充電，需要從“一次創業”向“二次創業”換腦，從遊擊隊向正規軍轉變，從公關型向市場策劃型轉變，道理人人都明白，能不能做到就是另一回事了。一些辦事處主任在“打遊擊”的時候是一把好手，現在要進入城市，轉變為正規軍，就顯得手足無措、力不從心了。許多幹部缺乏現代管理經驗，知識結構跟不上公司發展速度，對不斷推向市場的新產品缺乏了解，而在他們身後，是每年以200%速度增加的更有朝氣的新人，不解決這個矛盾，很快就會形成管理上的“堰塞湖”。
該如何協調那些為華為流過血而跟不上新形勢腳步的功臣呢？
是將就他們，換來一個“仁義”名聲，還是為了公司前途，狠心揮刀，斷臂求生？
任正非選擇的既不是趙匡胤的“杯酒釋兵權”，也不是朱元璋的鐵血手段，他的做法是大換血，讓血液自我更新。
這場“大換血”充滿了狼群的犧牲精神。
狼的三大特性——一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮鬥的意識。“勝者舉杯相慶，敗者拚死相救”“狹路相逢，勇者勝”等，在這場大辭職風波中表現得淋漓盡致。
“為了明天，我們必須修正今天。”為了讓狼群變得更強大，一些狼被犧牲掉了，還有的狼主動選擇了犧牲。有個辦事處主任在一篇文章裏說：“我是一隻鳥，有可能在這個烈火的焚燒中被燃燒，但是我那燃燒的羽毛能照亮後來的人前進的道路。”此情此景，大家無不為之感動，現場非常悲壯。
當時任正非在市場部集體辭職儀式上的講話中談道：“市場幹部集體大辭職，就是他們一次思想上、精神上的自我批判，開創了公司幹部職位流動的先河。他們毫無自私自利的偉大英雄行為，必將在公司建設史上永放光芒。”
2000年1月，任正非在“集體辭職”4周年紀念講話中，又對該事件給予了高度的評價：“市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族，任何一個組織，隻要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的曆史，那麽就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進的管理、先進的體係在華為都無法生根。”
之後，一批既有營銷理論知識又具實踐經驗的本土幹部和空降軍（包括外企過來的幹部）站上了華為的中央舞台。還有一些人通過充電，在崗位上再次做出貢獻，最終又回到了領導崗位，而且職位有所提升。在任正非看來，一個幹部，比技能更重要的是品德，比品德更重要的是意誌，比意誌更重要的是心態。沒有良好的心態，就是小草，而小草再如何澆水，也長不成大樹。
毛生江就是“鳳凰涅槃”的範例。
“大辭職”時，毛生江剛當了兩個月代總裁，一下子被降職，說一點兒不在乎那是假話，但毛生江選擇了堅持。
1998年，毛生江被調任山東代表處代表、山東華為總經理。短短一年時間，山東辦事處銷售額就同比增長了50%，回款率接近90%。山東辦事處在他的帶領下，一派欣欣向榮的景象，還培養出了大批骨幹。2000年，毛生江升任為華為的執行副總裁，上演了一出**氣回腸的“英雄歸來”。
後來，任正非對當時市場部進行了總結：看來當年的幹部集體辭職，一些人下去是下錯了，從競聘走上領導崗位的幹部，也有一些後來看來不怎麽優秀。但從長遠來看也沒有錯，為什麽？就是無形之中鍛煉和考驗了一批幹部，使一些幹部經受了挫折和磨煉。隻有禁得起考驗與磨煉的幹部才能挑起大梁，公司才敢將更重的擔子交給他，否則的話，一旦遭遇冬天或挫折，他能不能帶領大家走過這些坎呢？
之後，華為的“換血”又陸續進行了三四次，都是為了保證華為這棵大樹繼續茁壯成長，那些已經枯老卻占據生長位置的枝葉，必須被毫不留情地修剪掉。
“如果說四年前我們華為也有文化，那麽這種文化是和風細雨式像春風一樣溫暖的文化，這個文化對我們每個人沒有太大的作用。必須經過嚴寒酷暑的考驗，我們的身體才是最健康的。因此市場部集體大辭職實際上是在我們的員工中產生了一次靈魂的大革命，使自我批判得以展開。”
經過這次“大換血”，華為的營銷實現了從“土狼”到“獅子”的蛻變，並在2008年後再次進化為“大象”。
“土狼”屬於“流寇”階段，銷售人員如同堅忍饑餓的狼，驟合驟散，四處遊**，見到獵物就撲，凶狠暴戾，無利不奪，甚至反噬。
之前為了搶占市場，任正非便給很多中層幹部扔下一句話：“先封你一個團長，沒有兵可以招嘛。”任正非感慨“我是聽任各地‘遊擊隊長’們自由發揮的。其實，我也領導不了他們”，說的就是這個階段。
“獅子”則有了自己的“根據地”，有了明確的規則和考核製度，開始深耕細作，經營領地，並協同作戰。
以曆代農民起事為例，對於中央政權來說，一群四處流竄的暴民不過是癬疥之疾，一哄而起，一哄而散，旋起旋滅，不足為慮，而有了宗教作為指引，則此起彼伏，極難撲滅，如白蓮教及其變種。當有了指導思想，又有了根據地，這就是肘腋之患了。
1995年，史玉柱看中了保健品行業的暴利，巨人集團開始了“二次創業”，從電腦行業全力殺入。他在全國上百家主要報紙上刊登整版廣告，一次性推出12個品種的保健品，僅僅半個月，就收到了15億元的訂單。
但是市場營銷的短板很快就把良好的開局搞得一團亂。巨人的“銷售大軍”主要由兩類人組成：一是走出校門不久的青年學子，有熱血，無經驗；二是從各個保健品公司跳槽或者挖過來的“雇傭軍”，有經驗，無忠誠，“以利合，亦以利散”，情形不妙則迅速撈一把撤離。
當巨人雪崩的時候，在各地市場上頻頻發生侵吞私分公司財產的事情，集團的《巨人報》驚呼：“在我們巨人集團內部竟有這麽多觸目驚心的違法違規事件，幾萬、幾十萬甚至上百萬元的資產在陽光照不到的地方流失了。”
與巨人同樣喧囂一時的三株集團也步了後塵。
這是一個比華為更加不可思議的公司。1994年，它的銷售額為1.25億元，1995年，就達到了20億元，到了1996年，一躍達到80億元。按照三株在《人民日報》上刊登的五年規劃，到1999年，銷售額要達到900億元！
三株的廣告與當時的巨人、愛多、秦池等又有不同，大講品牌故事，與衛生局、醫院結成利益共同體，創造性地走出了一條“讓專家說話，請患者見證”的路子，一條廣告動輒十幾分鍾，反複轟炸。
三株還首創了四級營銷體係，即地級子公司、縣級辦事處、鄉鎮級宣傳站和村級宣傳員，采用人海戰術，把標語刷得遍地都是，極具創意。直至20年後，在廣大農村的院牆上還能看到這種做法的效仿者。
當年三株已經把營銷做到如此極致，還是擋不住銷售體係的漏洞。三株1995年投放的3億元廣告費中，有1億元因為無效而被浪費掉了。在不少基層單位，宣傳品的投放率不足20%，有的幹脆被當廢紙賣掉了。在一次總結會上，老總吳炳新氣憤地說：“現在有一種惡劣現象，臨時工哄執行經理，執行經理哄經理，經理哄地區經理，最後哄到總部來了。吳炳傑（吳炳新的弟弟）到農村去看了看，結果氣得中風了，實際情況跟向他匯報的根本是兩回事。他在電話中對我說，不得了，盡哄人呀。”當三株開始陷入危局，便爆發了大規模的人員“逃亡”，作鳥獸散。
20世紀90年代中期，這樣的現象遍地都是。
若不進行“二次革命”，華為就可能會步他們的後塵。
一批人下去，又一批人上來，劇烈的動**中，孫亞芳尤其耀眼，從此進入華為核心，開始了華為“左非右芳”的時代。
孫亞芳，出生於1955年，1982年畢業於電子科技大學，獲學士學位。1989年，孫亞芳進入華為，先後擔任市場部工程師、培訓中心主任、采購部主任、武漢辦事處主任、市場部總裁、人力資源委員會主任、變革管理委員會主任、戰略與客戶委員會主任、華為大學校長等。
有報道稱，孫亞芳在國家機關任職時，華為在資金上麵臨很大困難，孫亞芳動用自己的關係，幫助華為貸款，在華為最危急的時候“挽救過華為”。
加入華為後，孫亞芳的表現亮眼。
1998年前後，華為因為營銷戰術、股權、貸款等問題，頗受外界質疑，令任正非心力交瘁。任正非深感公司對外溝通的重要性，提議孫亞芳出任董事長，負責外部溝通與協調，自己則繼續擔任總裁一職，專攻內部管理。
選舉公司董事長時，候選人隻有孫亞芳一人，任正非親自介紹孫亞芳的簡曆和工作經曆，說道：“孫亞芳同誌年富力強，善於處理各種複雜的社會關係。我將集中精力做好公司內部的管理工作。請大家選舉孫亞芳為公司董事長。”
計票結果，全票通過。孫亞芳正式成為華為董事長。
從此以後，孫亞芳的身影開始出現在華為的許多對外活動中，向來不喜社交的任正非則更加理所當然退居幕後。
需要任正非思考的事情太多，他又直率且不拘小節，孫亞芳便成為華為對外交際的“名片”。孫亞芳曾在哈佛大學進修，她能力強悍，氣質出眾，加上能說一口流利英文，讓她成為站在任正非身邊的極佳人選。
任正非說，孫亞芳的最大功績是建立了華為市場營銷體係。外界評論認為，“孫亞芳的口才和風度俱佳，舉止優雅，是個外交高手”。
孫亞芳可不僅僅是“華為的麵子”，她以女性身份，能夠主管華為市場和人力資源20年，靠的是她強悍的能力。
在華為的所有部門裏，市場、研發、人力資源三個部門是對華為貢獻最大的。華為最讓競爭對手膽寒的是其嚴密的市場體係，而不僅僅是技術優勢。與對手在技術水平上差不多的情況下，華為總能通過市場獲得更大的優勢。
曾在華為從事人力資源工作、華為先進考核體係和任職資格體係的主要參與人之一湯聖平在《走出華為》一書中描寫道：
華為的銷售人員能做到你一天不見我，我就等你一天；一個星期不見我，我就等你一個星期；上班找不到你，我節假日也要找到你。華為的銷售人員甚至在知道了你在哪個小島上開會後，他也會摸過去把你找到。
華為的“狼”性市場營銷體係，為華為自1996年以來的高速增長立下了汗馬功勞。在孫亞芳的領導下，1997年華為開始全麵引進國際管理體係，包括職位與薪酬體係，以及英國國家職業資格管理體係（NVQ），讓華為在人才隊伍的建設上取得了相對於競爭對手的明顯優勢，用水桶理論來說，是長板越來越多，短板越來越少。
1999年，華為市場部召開常委會（華為實行委員會製，因為市場部的地位，幾個常委都是公司級的副總裁），其中一個議題是討論市場部幹部問題。大家認為市場部的部分中層領導安於現狀，缺乏鬥誌和狼性，關鍵原因是壓力不足，缺乏憂患意識，於是常委們一致同意再來一次“大辭職”。
孫亞芳聽完後，斬釘截鐵地說：“不同意！競聘是我們那個時代的特殊做法，是我們無法準確地判斷一個人的不得已行為，是小公司的做法。華為通過這幾年人力資源體係的建設，評價係統已經比較完備，我們應該通過體係的運作來考察幹部，壓力不足是因為我們沒有執行評價體係而不是因為沒有發起競聘。”
在華為，任正非是當仁不讓的領袖人物，他思考極快，又脾氣暴躁，經常罵人，敢頂回去的隻有孫亞芳。
有一次，市場部高層討論市場策略以及人力資源的相關事宜，孫亞芳也在座。各位副總裁正在討論之中，任正非突然從外麵走進來，不管三七二十一，站著就開始發表觀點：“你們市場部選拔幹部應該選那些有狼性的幹部，比如說×××（當時為辦事處主任），我認為這樣的幹部就不能晉升。”任正非話音剛落，孫亞芳就接口道：“老板，×××不是你說的這樣子的，你對他不了解，不能用這種眼光來看他。”任正非竟一時語塞，好像在串門一樣轉身就往外走，喃喃地說：“你們接著討論吧。”
再後來，×××升任華為的高級副總裁。
孫亞芳對任正非的影響和理解，在華為公司恐怕無出其右者，被稱為離任正非最近的人，活脫兒一個女版任正非。據說大部分幹部因為她太過嚴厲，比較怕她，對她敬而遠之，但這不妨礙孫亞芳的成功。
1998年，孫亞芳給任正非提交了一個報告，提出了三個觀點：一、知識經濟時代，社會財富的創造方式發生了變化，主要是由知識、管理創造的，因此要體製創新。二、讓有個人成就欲望者成為英雄，讓有社會責任感的人成為管理者。三、一個企業長治久安的基礎是接班人認同公司的核心價值觀，並具有自我批判能力。
任正非對這三個觀點深表讚同，後來將其引用在《華為的紅旗到底能打多久》一文裏。
2004年5月，孫亞芳在幹部工作會議閉幕時做了一個題為《小勝靠智，大勝在德》的講話，其口吻，其深刻，其務實，其嚴厲，都與任正非神似：
我們的任職資格考核，以及關鍵事件過程行為的評價，要聚焦於那些要提拔的幹部，他們應比別人多一些考核機會。我們希望提拔一些什麽人呢？我們明確責任結果不好、品德不好的，不提拔；責任結果好的，可以進入考察。我們早就明確華為公司的各級接班人的標準隻有兩條：一是認同華為的核心價值觀，二是有自我批判精神。我們要選拔那些品德好、責任結果好的，有領袖風範的幹部，擔任各級一把手；我們要清退那些責任結果不好的、業務素質也不高的幹部；我們注意，也不能選拔那些業務素質非常好的但責任結果不好的人擔任管理幹部。他們上台，有可能造成一種部門的虛假繁榮，浪費公司的許多機會和資源，也帶不出一個有戰鬥力的團隊。他們要下去做具體的工作，通過做具體工作，將自己的業務素質轉化為能力，實現責任結果。公司最難判斷的是責任結果非常好但沒有領袖風範的人（高的素質與團結感召力，清醒的目標方向，以及實現目標的管理節奏）。這些人可能是華為的英雄模範人物，他們要轉為管理者，我們要從兩個方向來解決。本人應多學習，多與周邊同事交流，豐富自己對案例的分析、歸納能力；不滿足自己的現狀，嚴格要求自己。實在不能提高自己素質的，要心態平和地接受一般性的工作崗位，和比自己年輕的領導很好共事。同時，公司也盡可能多一些對這些幹部的培訓，使他們掌握一個自我學習的方法。領袖是自己悟出來，是在實踐中磨煉出來的，培訓是培訓不出來的，因此，自我改造是最重要的方法。俗話講，個人的前途命運是掌握在自己手裏的。您最大的敵人就是您自己，說的也就是這個意思。這就是人才的四象限圖。
我們在組織改革，以及幹部設置上，也要注意灰色，要有彈性，不要走極端，不要一味地追求低潮時期的合理化，而**到來時，望洋興歎，成為一個葉公好龍的案例。堅持實事求是，堅持合理的彈性，以免不適應3G時代的浪湧，以及不能收放有序。我們既反對教條主義，也反對經驗主義。
這之後，任正非甚至將孫亞芳“小勝靠智，大勝在德”這八個字刻在石碑上，豎立在公司裏。