按照一般人的看法，創業10年後，任正非已經是一個標準的成功企業家，華為也已經是一個著名的企業，前景一片光明，形勢一片大好。

1996年，華為全年完成銷售額26億元。此時的華為已經走上了快車道，以它的發展速度，用不了幾年，就會成為中國最大的通信設備製造商。

歌舞升平中，任正非偏偏是那個冷眼旁觀的人。

他眼中的華為前景明確，同時危機四伏：

華為是以7個人白手起家的，大家為了生存，為了理想，所有的心思都用在做產品上，自發地拚命，吃住都在公司，有時候連宿舍都顧不上回，華為的“床墊文化”就是在這個時期形成的。華為的銷售員天南海北地奔波，多是偏遠城市和村鎮，不辭勞苦。華為能夠邁過創業初期的生死線，靠的就是全體研發人員和銷售人員的“不要命”。

**可以創業，但**不能推動企業一直順利發展下去。就像道德與法律，道德雖好，但治國必倚重法律，而不能隻求助於道德。

就研發而言，華為早期的產品開發跟很多公司大同小異，既沒有嚴格的產品工程概念，也沒有科學的製度和流程。一個項目是否取得成功，主要靠領導人的“英明”和個人的英雄主義，運氣好就賺得盆滿缽溢，運氣不好就血本無歸，不確定性和偶然性非常大。

華為早期JK1000交換機的失敗，便是例證。若不是任正非同時啟動了C&C08 2000門數字交換機的研發，華為早就被淘汰了。

邁過生死線後，一些以前不存在或者微小的問題開始顯露出來，慢慢成為致命的大問題。

雖然華為每年營業額都幾乎翻倍，但浪費也很大，毛利率開始下降，甚至出現了“增產不增收”的效益遞減現象。

與國際知名的電信設備製造商相比，華為在很多地方都顯得粗陋、幼稚，研發周期是業界最佳的兩倍左右，訂單及時交貨率僅為50%（國際平均交貨率為94%），庫存周轉率隻有3.6次/年（國際平均水平為9.4次/年），訂單履行周期為20～25天（國際平均水平為10天）。

更為嚴重的是，華為慢慢有了“大公司病”，開始以自我為中心，不再關注客戶的需求，後來還狠狠地摔了幾個跟頭，頭腦才重新清醒過來。

任正非就曾痛心疾首地回顧這段時期：

在90年代的後期，公司擺脫困境後，自我價值開始膨脹，曾以自我為中心過。我們那時常常對客戶說，他們應該做什麽，不做什麽……我們有什麽好東西，你們應該怎麽用。例如，在NGN的推介過程中，我們曾以自己的技術路標，反複去說服運營商，而聽不進運營商的需求，最後導致在中國選型，我們被淘汰出局，連一次試驗機會都不給。曆經千難萬苦，我們請求以阪田的基地為試驗局的要求，都苦苦不得批準。我們知道我們錯了，我們從自我批判中整改，大力倡導“從泥坑中爬起來的人就是聖人”的自我批判文化。

1994年，華為有600人；1995年，800人；1997年，5600人；1998年，8000人！“放羊式”的粗放管理弊端顯露無遺。

頭與身子眼看要分離了。任正非覺得自己跟中層的距離越來越遠，無法了解他們的想法和工作狀況，而底層員工也不知道任正非在想些什麽，感覺他的想法天馬行空，就是不落地，快要變成一個精神象征了。

盡管眼前沿用過去的土辦法還能活著，但不能保證華為今後繼續活下去。創業是企業家的第一道關口，正規化則是企業家的第二道關口，留給任正非的時間不多了，現在不著手解決，一個膨脹的公司很快就會垮掉。

創業公司成長為大公司，會經曆幾個階段？

第一個關口就是要不顧一切地活下來。這個階段，大理想是沒有實際意義的，僅僅能用來鼓舞員工。眼光和速度最重要，團隊拚搏決定一切，流程太過規範反而有害。這是一個英雄主義的階段，靠價值觀驅動的階段，也是最驚心動魄的階段。

到了第二個階段，企業必須形成自己的企業文化，管理開始被提上日程，走向職業化和流程化。公司開始顯得平淡，但善戰者無赫赫之功，善醫者無煌煌之名，少一些力挽狂瀾的英雄恰恰是企業走向成熟的表現。

很多蒸蒸日上的企業就是死在了這個階段，沒有把體量轉化為質量，死在了“中國企業平均壽命不過三年”的怪圈裏。

到了第三個階段，企業已經步入成熟期，但流程僵化、效率降低的問題會越來越突出，奮鬥精神和勤儉作風消退，企業家往往誌得意滿，喪失了“繼續革命”的內在動力。企業陷入超穩定惰性，以一種“恒定不變”的僵化模式每日重複自己，開始從內部瓦解。如果這個階段能夠有效改革，便可以延續生命；不改革或者改革失敗，企業就隻有“死亡”這一個結果。

細想一下，企業史其實與王朝史基本吻合。

任正非麵臨的就是第二道關口。

起家靠產品，壯大靠製度。從創立企業到大公司，必不可少的變革和塑造將決定這個企業是否能順利進入下一個階段。邁過去，廣闊天地，大有可為；邁不過去，就此走向衰落，煙消雲散。

相當多的企業就是折戟在了這個節點，令人扼腕歎息。“二次革命”的重要性，對所有企業都是如此。

讓我們把視線拉回1996年，看任正非在第二個關口是怎麽操作的。

痛定思痛，去掉驕矜之氣後，任正非這才清楚地給華為的企業文化做了定位：“華為是一個功利集團，我們一切都是圍繞商業利益的。因此，我們的文化叫企業文化，而不是其他文化或政治。因此，華為文化的特征就是服務文化，因為隻有服務才能換來商業利益。”

任正非的頭腦非常清醒，在1996年發表的《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮鬥》中，他說道：“我們首先得生存下去，生存下去的充分且必要條件是擁有市場。沒有市場就沒有規模，沒有規模就沒有低成本。沒有低成本，沒有高質量，就難以參與競爭，必然衰落。”他不僅強調了活下去這一底線，而且闡明了要生存就必須大規模拿下市場，才能贏得競爭，生存下去。

從這一年，任正非對公司運作、質量體係、財務、人力資源四個主要方麵開始了持續不斷的變革，準備建立與國際接軌的管理體係。

1997年，任正非正式提出“麵向客戶是基礎，麵向未來是方向”“為客戶服務是華為存在的唯一理由”，除了客戶，華為沒有任何存在的理由，所以是唯一理由。華為必須從以產品技術為中心變成以客戶為導向、以業務投資為中心，實現職業化和端到端的流程化，淡化英雄色彩，尤其是淡化領導人、創始人的色彩。

任正非的“二次革命”，就此開始。