華為曾經有一種說法：要倒下五撥人，才能起來一片市場。
此言不假。
2004年，愛立信嘲笑華為所謂全球11個3G網絡的基站數量還不如愛立信一個3G網絡的基站數量多。當時華為的3G網絡都是在一些小國家開的，如毛裏求斯。華為也意識到以華為當時的市場地位，這樣的格局非常危險，一個並購就可以把華為掃地出門，所以當時就立下進入主流國家和做主流運營商的目標。
時至今日，在華為人外派的選擇中，非洲仍然是最艱難的一檔，雖然這些年來非洲各地代表處的條件已經有了極大的改善。相比之下，東南亞、歐洲、南美，則是華為人心目中最好的外派地區，環境優美，生活品質高，市場成熟。可是，當初在歐洲立足其實並不比在非洲容易。
那裏是愛立信、西門子、阿爾卡特的大本營，盤踞著多家龐大而嚴格的電信運營商，想在資本主義的發源地把華為的品牌樹立起來，打破這個早已壟斷瓜分完畢的市場，難於上青天。
“二戰”時，盟軍的諾曼底登陸用了兩個多月，華為則用了兩三年，被擋在海灘上，進退不得。
任正非的策略是采用輪子戰略，到處走，到處看，把人撒出去充當斥候。經過分析，任正非決定將法國作為征戰歐洲的突破口，攻破歐洲的銅牆鐵壁。
法國人生性浪漫，講究美食，不像德國人那麽嚴謹，不像英國人那麽死板。相比之下，德國、英國食物的單調乏味簡直令人發指。由此也能看出三個國家人民的性格差異。
法國分公司的總經理溫群直接把法國人稱作“歐洲的中國人”，發現“他們也好美食，也特別講朋友關係”。為了更貼近客戶，溫群把自己從頭到腳都“法國化”了：吃法國大餐，穿法國衣服，學習法語，甚至給自己取了一個法國名字。
進軍法國第二年，法國電信運營商NEUF決定在法國全境建立一套骨幹光傳輸網絡係統，用戶隻需要每月付30歐元，就能享受到電視節目、互聯網和傳統電話的打包服務。
法國人喜歡講朋友關係的特點幫了華為的大忙。
華為之前在與法國一家係統集成商阿爾斯通的合作中，給對方留下了極其深刻的好印象。原本NEUF的擬合作企業名單中並沒有華為，沒想到阿爾斯通的高層人員直接致電NEUF的CEO米歇爾·保蘭，強力推薦了來自中國的華為。
華為大喜過望，為了表示合作的誠意，主動提出了合作價格上的優惠，提出3個月內保證完成項目。
以超常的速度完成任務，是華為的拿手好戲。在這一點上，歐洲企業反應的遲緩令人焦慮又無奈，客戶提出的建議，往往要過半年乃至一年才能改進。這也是這些跨國公司在中國被華為逐個擊敗的原因之一。
1996年華為進入香港。當時李嘉誠的和記電信要求在3個月內完成所有移機不改號，和記找了許多歐洲供應商，都做不到3個月內完成，最快的也要6個月，而且報價很高。有人推薦了華為，結果華為硬是在不到3個月的時間裏，圓滿完成了任務。
這次法國的項目，華為的集體戰鬥力在這3個月內展現得淋漓盡致，不到3個月，華為圓滿完成任務，令NEUF刮目相看。
米歇爾·保蘭對華為的評價極高：“這為我們節約了至少10%的投資，而且我們獲得了想要的速度。要知道，幾年前所有的市場都是法國電信的，而現在我們成了它最大的競爭對手。”
華為在法國名聲大噪，順利打入法國市場，之後還成為NEUF的第一供應商，把思科、阿爾卡特遠遠拋在後麵。
由於歐洲市場國家眾多，華為采取了完全不同於俄羅斯市場的發展策略，主要方式就是通過聯合開發和招投標雙管齊下，獲得了大量的供貨合同。
有人曾說，華為是以低價競爭贏得市場的，這種說法並不完全對。華為的低價，是建立在優秀技術和廉價人力成本基礎上的合理降價，低得合情合理，理直氣壯。
在國際市場上，尤其是在歐美發達國家，運營商更看重的是產品的質量基礎上的性價比，隻有產品具有高質量、先進的技術、合理的價格，並且提供到位的服務，才會得到運營商的青睞。華為高性價比的產品，加上快速響應客戶的需求，才是它屢屢獲得海外運營商訂單的主要原因。
2009年，華為在巴黎近郊舉行了隆重的新址落成儀式，慶祝華為的三家研發中心在法國成功創立。這三家研發中心，分別負責無線技術的基礎性研發、固定寬帶的技術性創新和移動寬帶性能的革新流程。
歐洲第一站，法國，成功！
但是，在英國，任正非的華為遭到了英國人的嚴苛挑剔。
這個老牌的資本主義國家雖然早已衰落，但在心態上依然是與生俱來的高傲和優越，他們不相信華為能造出高性能的交換機，也根本不給華為投標的機會。
經過國內市場的競爭，經過俄羅斯和非洲市場的考驗，有了法國的順利開局，任正非對於拿下英國還是有信心的。他決定“擒賊先擒王”，矛頭直接對準英國最大的電信公司——英國電信集團，然後居高臨下，勢如破竹地打開英國市場。
2003年年底，經過一番艱苦的運作，華為終於跨過了“高門檻”，進入英國電信集團的“21世紀網絡”競標行列，條件是英國電信集團要對華為進行一次實地考察。
這次考察共4天，不僅要考察華為的技術和產品質量，更重要的是考察華為的管理體係、質量控製能力，特別是產品蘊含的可複製性和可預測性的把關。
4天後，英國人給華為的13個考核單元打出了分數：華為在基礎設施上得分較高，在業務的整體交付能力等軟性指標上嚴重不及格！
英國人做出最終的結論：“華為還沒有針對英國電信的明確的商業計劃，除市場人員外，其他部門的員工還不清楚英國電信對供應商的基本要求，所以不可能為英國電信提供具有針對性的支持和服務。”最後，英國專家給出了一句可以理解為善意也可以理解為嘲諷的“祝願”：“希望華為能成為進步最快的公司。”
英國電信集團的考察給華為當頭澆了一桶涼水，讓任正非感到了羞辱，卻也給他敲響了警鍾。華為與西方大公司的差距不是一時半刻就能縮小的，也不是僅憑熱血犧牲和艱苦奮鬥就能抵消的，華為要順利走向全球，與西方企業一爭長短，還有很長的路要走。
此後，華為不惜耗資數億元，學習英國電信集團在管理和質量控製等方麵的長處。經過一個階段的學習，華為有了長足的進步。
2004年，英國電信集團再度減少合作名額，僅僅保留8家最優秀的合作商，外界將這次的競標短名單稱為“八家短名單”。
任正非知難而上，指示要不遺餘力地衝擊“八家短名單”。
經過五六輪考驗，華為終於在2005年4月成為英國電信集團“21世紀網絡”的優先供應商。
這次競標成功，對於華為的意義遠遠大於投標成功本身，是華為邁向全球高端市場的重要開端。“這不僅是為了英國電信，而且是為了真正接近世界級電信設備商的管理水平。今後都是硬碰硬的較量，取巧不得。華為被認證的過程比認證的最終結果對我們更有意義。”
任正非“擒賊先擒王”的策略大獲成功，其效應十分明顯。看到電信老大認可了華為，其他電信公司紛紛向華為伸出了橄欖枝。
2005年11月，華為與固網老大沃達豐達成合作。
2006年，華為在倫敦有了分公司。
華為順利贏得英國攻堅戰，向世界級企業邁出了關鍵的一步！
歐洲的最後一站，也可以說最後一戰，是德國。
德國是一個作風強悍的國家。在曆史上，英國的帝國艦隊曾稱霸全球，法國的拿破侖曾橫掃歐洲，德國也在“二戰”中以一己之力對抗蘇、英、美、法，雖然戰敗投降，但德國軍事力量的強大、科學水平的先進，令人印象深刻。
依托戰前的經濟技術基礎，戰後德國的恢複十分迅速，很快便成為世界第二大經濟強國。
德國是歐洲的發動機，處於歐洲電子通信的前沿。德國產品的品質和技術含量是世界聞名的，超過27%的德國生產型公司的銷售額，都來自創新型的高科技產品。在英國和法國，這個比例低於16%，在芬蘭是21%。
還沒有一個發達國家像德國那樣，生產出如此高附加值的科技產品。德國公司平均會將超過7%的銷售額再投入研發先進的技術產品，這一點與華為十分相似。
當時，以低劣假冒產品著稱的“Made in China”要殺入以高品質、高科技著稱的德國，難度之大可想而知，大概也隻有任正非這樣的中國企業家才有底氣。
德國電信運營商QSC是德國最大的電信運營公司，2004年，QSC宣布將在德國建設NGN網絡。華為與其他競標公司提交了各自的方案，並將各自的設備運到QSC，接受4個月的產品對比測試。
2005年2月，在眾多國際巨頭驚訝的目光中，QSC宣布華為獨家中標企業，華為為NGN項目提交的方案U-SYS的業務兼容性、設備穩定性、協議標準性，都是最好的。
QSC同時宣布，將與華為結成戰略合作夥伴，共同建設覆蓋德國全境200多個城市的NGN網絡。
2007年，華為將歐洲總部從英國遷往德國的杜塞爾多夫。
華為終於完成了在歐洲的布局。
在歐洲的其他國家，如荷蘭、西班牙、挪威、捷克，華為都順利拿下了項目，站穩了腳跟。
這裏的“站穩腳跟”，不是狼闖進羊群，徹底消滅了對手，不是“華為過處，寸草不生”，而是華為漸漸“本土化”，與競爭對手和平相處，爭取共贏。
狼群為何要與對手和平共處？喪失了殺戮本性的狼群，還是狼群嗎？
其實不然，這就是任正非的“灰度哲學”。
在千百年來積累的“鬥爭哲學”耳濡目染下，中國人很容易陷入你死我活的拚搶。百餘年來的積貧積弱和落後挨打，更讓中國人習慣了激進的革命而不是緩慢的改良，非黑即白，非此即彼，非友即敵。在20世紀90年代國內企業的市場競爭中，更是充斥著“為達目的不擇手段”，一切以結果為導向。
華為的起步太低，在當時中國的市場環境下，不采用“狼性”，就沒法生存下去，這是自然的選擇。狼性成就了華為，也在損害著華為。
任正非是個脾氣暴烈的人，但他又是一個極度冷靜的人，客場作戰，身為“入侵者”，華為在國外遇到的情形跟當初華為反擊國內那些跨國集團是一樣的，攻守易勢，天時、地利、人和，華為一樣都不占。強敵環伺下打擂台，看著很爽，其實一點兒好處也沒有。——“當我們一家獨大的時候，就是我們死亡之時。”
“華為不是要滅掉誰家的燈塔，華為要豎起自己的燈塔，也要支持愛立信、諾基亞的燈塔永遠不倒，華為不獨霸天下……”“華為過去市場走的是從下往上攻的路線，除了質優價低，沒有別的辦法，這把西方公司搞死了，自己也苦得不得了。”
狼性是叢林智慧，灰度哲學同樣是叢林智慧，同時也滲透了道家的精髓，即水可以百折千回，終歸大海。看似無為，卻無不為；看似至柔，能克至堅。
在海外市場，灰度和妥協更是必要的：
方向是不可妥協的，原則也是不可妥協的。但是，實現目標過程中的一切都可以妥協，隻要它有利於目標的實現，為什麽不能妥協一下？當目標方向清楚了，如果此路不通，我們妥協一下，繞個彎，總比原地踏步好，幹嗎要一頭撞到南牆上？在一些人眼中，妥協似乎是軟弱和不堅定的表現，似乎隻有毫不妥協，方能顯示出英雄本色。但是，這種非此即彼的思維方式，實際上是認定人與人之間是征服與被征服的關係，沒有任何妥協的餘地。“妥協”其實是非常務實、通權達變的叢林智慧，凡是人性叢林裏的智者，都懂得在恰當時機接受別人妥協，或向別人提出妥協，畢竟人要生存，靠的是理性，而不是意氣。
由此華為放棄了一些價格競爭的手段，轉而在多個領域與競爭公司展開合作，並每年給這些友商支付專利使用費。這樣過了五六年，華為與友商的關係越來越融洽，競爭對手成了朋友。
當初任正非用“全員持股”的方式，把華為黏合成一個強有力的團隊，現在，任正非覺得完全可以把“全員持股”也來個2.0版：
我們可以強大到不能再強大，但是如果一個朋友都沒有，我們能維持下去嗎？顯然不能。我們為什麽要打倒別人，獨自來稱霸世界呢？想把別人消滅、獨霸世界的成吉思汗和希特勒，最後都滅亡了。華為如果想獨霸世界，最終也是要滅亡的。我們為什麽不把大家團結起來，和強手合作呢？我們不要有狹隘的觀點，想著去消滅誰。我們和強者，要有競爭也要有合作，隻要有益於我們就行了。
華為跟別人合作，不能做“黑寡婦”。黑寡婦是拉丁美洲的一種蜘蛛，這種蜘蛛在**後，母蜘蛛就會吃掉公蜘蛛，作為自己孵化幼蜘蛛的營養。以前華為跟別的公司合作，一兩年後，華為就把這些公司吃了或甩了。我們已經夠強大了，內心要開放一些，謙虛一點，看問題再深刻一些。不能小肚雞腸，否則就是楚霸王了。我們一定要尋找更好的合作模式，實現共贏。研發還是比較開放的，但要更加開放，對內、對外都要開放。想一想我們走到今天多麽不容易，我們要更多地吸收外界不同的思維方式，不停地碰撞，不要狹隘。
華為的發展壯大，不可能隻有喜歡我們的人，還有恨我們的人，因為我們可能導致了很多個小公司沒飯吃。我們要改變這個現狀，要開放、合作、實現共贏，不要一將功成萬骨枯。比如，對於國家給我們的研究經費，我們不能不拿，但是我們拿了以後，是否可以分給其他需要的公司一部分，把恨我們的人變成愛我們的人。前20年我們把很多朋友變成了敵人，後20年我們要把敵人變成朋友。當我們在這個產業鏈上拉著一大群朋友時，我們就隻有勝利一條路了。
“開放、合作、實現共贏”，就是團結越來越多的人一起做事，實現共贏，而不是共輸。我們主觀上是為了客戶，一切出發點都是為了客戶，其實最後得益的還是我們自己。有人說，我們對客戶那麽好，客戶把屬於我們的錢拿走了。我們一定要理解“深淘灘，低作堰”中還有個低作堰。我們不要太多錢，隻留著必要的利潤，隻要利潤能保證我們生存下去。把多的錢讓出去，讓給客戶，讓給合作夥伴，讓給競爭對手，這樣我們才會越來越強大，這就是“深淘灘，低作堰”，大家一定要理解這句話。這樣大家的生活都有保障，就永遠不會死亡。
2013年，當歐盟的貿易專員發起對華為的所謂反傾銷、反補貼調查時，愛立信、阿朗、諾西等，全部站出來為華為背書，說華為並沒有做低價傾銷。
這就是任正非獨創的灰度哲學的效應。
在華為全球拓展的過程中，打入歐洲是一個裏程碑，因為在歐洲市場的巨大成功，這裏也被稱為華為的“第二個本土市場”。
接下來，任正非雄心勃勃地把美國作為其全球商業帝國的最後一塊拚板，華為要把紅旗插到美國去，讓中國的國旗和華為的旗幟飄揚在美國上空！隻是沒想到，華為的美國之路是如此艱難，剛剛試探進入，華為就被美國的思科頂了回來，提出了訴訟！
強悍的任正非在美國碰到了他人生的一道生死關。
偏偏這個時候，任正非正陷於國內的困局：IT泡沫破滅，華為管理陷入混亂；他最喜愛的李一男出走創業，隨後組建港灣，與任正非展開了凶狠的搶奪；母親突遭車禍去世，任正非內心悲痛不能自已，罹患多種癌症……
任正非無數次預言的“華為的冬天”，終於來臨了！