與思科的大戰，是給華為一次由內而外的震**和升級。

大戰前，2001年，任正非考察日本，寫下了著名的《北國之春》。

當時任正非擔心的是華為隻是個懵懂的青澀少年，沒有經過大的風雨。華為之所以成功，很大程度上是因為跟上了潮流，如同帆船借風行船，落葉隨波逐流，用現在的話說，是趕上了“風口”，但豬能飛不代表豬會飛，隻是機緣巧合罷了。

“華為的成功應該是機遇大於其素質與本領。什麽叫成功？是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，隻是在成長。”

經過了與思科的大戰，新兵成了老兵，小狼成長為老狼，任正非的苦心總算沒有白費。

之後，知識產權部門在華為的地位空前提高。華為學會了如何在對手的地盤上與對手過招，那就是廣結同盟，“用美國的方式，在美國當地打贏官司”。

能夠打贏思科，華為人的信心也有了很大提升，更是證明了華為多年來堅持研發道路的無比正確——沒有核心技術，就永遠受製於人。

到2017年，華為的研發人員達到了8萬人，占公司總人數的45%。研發費用支出為人民幣897億元，約占總收入的14.9%。近10年，累計投入的研發費用超過3940億元！

“世紀訴訟”後，華為在美國市場有了新的進展，但華為的美國開拓之路依然充滿坎坷，難如西天取經。

2006年，華為將自己研發的Leap網絡技術推廣到了華盛頓州和愛達荷州，並成功簽署了3G網絡合同。

2007年，華為又獲得了美國移動運營商的CDMA2000網絡合同。

2008年，加拿大運營商Telus和貝爾共同授予了華為UMTS/HSPA網絡合同，借助華為提供的第四代基站建設，開始研究下一代無線接入網絡。

但是，2007年9月，華為試圖收購3Com公司，被美國政府認定會對美國的國家安全形成嚴重威脅，收購失敗。華為與3Com公司的同盟關係隨後宣告結束。

這不是中國企業第一次在美國遇到政治幹擾。

2005年，中國海洋石油公司希望收購美國尤尼克石油公司，以此進入美國。美國政府出麵幹涉，用各種理由讓收購胎死腹中。

2009年，AT&T與華為達成4G設備合約，被美國國家安全局出麵幹預。

2010年，華為試圖收購摩托羅拉的無線資產，被美國政府拒絕；與Sprint達成的4G設備合約，也遭到美國商務部幹預。

2012年，美國眾議院情報委員會發布了一份報告，聲稱華為和中興獲得了美國企業的敏感信息，會對美國國家安全構成威脅。華為在美國的“拓荒”再次受阻。

2017年12月，美國總統特朗普簽署法案，禁止華為和中興通信設備參與美國核武基礎設施的建設。

2018年1月，美國政府強壓AT&T放棄銷售華為手機。3月，繼AT&T之後，美國另一大電子產品零售商百思買（Best Buy）也宣布拒賣華為手機。

華為要大規模進軍美國市場，依然任重道遠，路阻且長。

有意思的是，華為和思科都是在本國營收占總額一半，而在對方大本營難以立足。華為進軍美國難，思科在中國也是艱難度日。

作為曾經的對手，2017年，華為年銷售額已經超越了思科，而2017年，思科營收480億美元，淨收入96億美元，同比下降11%。有傳言思科意欲收購愛立信，抱團取暖，聯合應對即將到來的5G時代。

但是，千萬不要就此小看了思科。思科在不少領域依然是領頭羊，大量的標準和協議都是思科做的。麵對思科，在技術、品控、個人效率和企業管理方麵，華為依然還有很多東西要學習，更要學習領跑者是如何在迷霧中找準前進方向的，這才是最有挑戰性的。

以前華為是一個挑戰者、追趕者，不過追趕者也有追趕者的好處，那就是前麵有引路者，華為隻需要踩著阿爾卡特、愛立信、諾基亞、思科的腳印前行即可。如今華為成了領跑者，就要做那個神話故事裏的丹柯，把自己的心掏出來，用火點燃，為後人照亮前進的路。

做領跑者真的不容易。任正非就感慨領跑者時時“高處不勝寒”：“我們在追趕的時候是容易的，但在領隊的時候不容易，因為不知道路在哪裏。”“這麽多年的成長，我們是花了很多冤枉錢，比如IMS走錯了路，接下來SDN又‘起個大早，趕個晚集’。這就是無人區難的地方，因為沒有人領路，自己摸索往前走，一走就容易走錯路，然後後麵的人都超越了我們。”

當年拒絕了小靈通，眼睜睜看著中興和UT斯達康賺大錢，多年後有不少人佩服任正非目光長遠，不為短期利益動心，隻有他自己明白當時內心是多麽受煎熬：

我當年精神抑鬱，就是為了一個小靈通，為了一個TD，我痛苦了8～10年。我並不怕來自外部的壓力，而是怕來自內部的壓力。我不讓做，會不會使公司就走向錯誤，崩潰了？做了，是否會損失我爭奪戰略高地的資源。內心是恐懼的。TD市場剛來的時候，因為我們沒有足夠的投入，所以沒有機會，第一輪招標我們就輸了。第二輪我們投入了，翻上來了；第三輪開始我們就逐步領先了，我們這叫後發製人戰略。但那8年是怎麽過來的呀？要我擔負華為垮了的責任，我覺得壓力很大呀，這麽多人的飯碗要敲掉了。因為不知道，所以很害怕，才很抑鬱。

但是，迷霧中任正非大體的方向是確定的，那就是“以客戶為中心”做前方指引，而不是“以技術為中心”。“以客戶為中心”是黑夜茫茫草原上的北鬥七星，雖然前進路上依然可能掉進深坑，但大方向是沒錯的；“以技術為中心”是“薑太公釣魚——願者上鉤”，風險明顯增大，往往淪為一廂情願，“隻是感動了自己”，可能到死也不知道自己是對還是不對。這就是差別。

這條道路，是任正非和華為摔打過多次得出的華為秘訣。“重技術輕管理，重技術輕客戶需求”，是任正非給諸多企業開出的診斷書，藥方便是“以客戶為中心”。難在放低自己而不看輕自己，真正轉變觀念。觀念不變，就學不到任正非的精髓，表麵的東西學得再多也沒用。

真正可怕的不是競爭對手，而是時代和自己。

時代變化的速度太快了，技術革新的速度也太快了。

2013年，任正非在華為幹部大會上感歎道：“這個時代前進得太快了，若我們自滿自足，隻要停留3個月，就會注定從曆史上被抹掉。”

那些被淘汰掉的大企業，“不是因為他們不努力、不夠聰明、沒有錢，恰恰是因為他們在轉折麵前，已有的成功往往會變成他們特別大的包袱，甚至已有的經驗會束縛他們的思路。所以，我說死去的恐龍不是死在對手的手裏，是死在自己的手裏”。這是360周鴻禕在談到競爭時說的一段話，相當精辟。諾基亞手機就是這樣死掉的。盛極一時的時代驕子如摩托羅拉、北電、DEC等企業轟然倒下，也是因為如此。

他們死，不是因為做錯了什麽，僅僅是因為變老了。

講一個故事吧。

19世紀50年代，美國淘金熱興起，大批美國人從東部向西部遷移。當時的美國人煙稀少，交通和通信非常困難。

問題出現了，從東海岸寄信到西海岸的加利福尼亞，該如何實現呢？

當時的方案是走水路向南，經巴拿馬、尼加拉瓜、墨西哥再到舊金山，要走上兩三個月。

1860年4月，一條新的郵路開辟出來了。它的出現看似要終結低效率的水路郵政。

從密蘇裏州的聖約瑟到加州聖克利門蒂，全程2897千米，美國人采用了馬匹快遞。一種美國產的強悍的馬“PONY”脫穎而出，成為快遞的主力，所以，這種馬匹快遞被稱為“小馬快遞”（PONY EXPRESS）。

這條郵路設有157個驛站，每天途中要換馬6～8次，10天跑完，共需200多名騎手。

為了提升效率，騎手們的動作規範要求堪稱苛求——換馬要在兩分鍾內完成，奔馳120千米後換人繼續。

這是當時美國最高效的通信方式！

是不是很勵誌？

故事的結尾是這樣的：

“小馬快遞”風風火火地幹了19個月後，1861年10月22日，連接東西海岸的鐵路和電報線路開通了，“小馬快遞”的生命瞬間終結。

從出生到突然死亡，總共19個月，“小馬快遞”運送的郵件共計超過35000件。

美國政府還曾幾次發行郵票，紀念“小馬快遞”誕生80周年和100周年。1953年，“小馬快遞”的故事被搬上大熒幕。

席卷全球的通信變革，在曆史前進的巨大車輪下，再掙紮也是無用的，做得越優秀，死得越痛苦。

“革”了舊通信手段“命”的電報也沒逃脫被“革命”的結局。僅僅十幾年，電話被發明出來，成為站立在浪潮頂尖的弄潮兒，可惜，它又被互聯網一腳踹了下去。

燒不死的才是鳳凰，除了被對手燒，被客戶燒，被員工燒，被資本燒，被政策燒，最重要的是被時代燒，被自己燒！

偉大，就是這樣曆練出來的！