就在任正非與李一男劍拔弩張的時候，遠在大洋彼岸的一隻美國巨鱷——思科，對華為發起了一次跨國阻擊。

思科成立於1984年，比華為早3年，但是思科的起步要比華為高太多了。它的兩個創始人是斯塔福大學計算係的計算中心主管裏奧納多·波薩克和商學院計算機中心主任桑迪·勒納，傳說兩人為了談戀愛方便，幹脆發明了一種能支持各種網絡服務器、各種網絡協議的路由器，思科由此誕生。

生逢其時的思科或許是世界上發展最順利的公司了，很快掌握了全球互聯網體係中至少80%的信息流量，2009年，思科在500強企業中排名第57位。（不過在2018年，排名滑落到第212位。）

思科的產品有多麽賺錢？

吳軍在《浪潮之巔》中曾經感慨思科利潤之高：“在一般人印象中，硬件生產廠家的利潤不會太高，但是思科的毛利率卻高達65%。不僅在整個IT領域大公司裏排第二位，僅次於微軟的80%，而且遠遠高於一般人想象的高利潤的石油工業（35%）。這種高利潤隻有處於壟斷地位的公司才能做到。”即便到了2017年，思科的產品毛利率依然超過61%！

思科與華為，原本是兩家打死也不會碰麵的公司，華為是通信設備商，而思科主要是網絡設備商。但到了1999年，華為開始進軍網絡，接連推出了接入服務器、路由器和以太網，業務開始與思科有了交集。短短兩三年時間，華為在中國的市場占有率就接近了思科。而且，華為的產品開始進入美國，2002年度，在美國的銷售額就增長了70%！

雖然華為產品穩定性稍弱於思科，但價格隻有思科的一半，而且服務態度好，又及時，能迅速滿足客戶的各種新需求（華為的研發因此非常艱苦），所以性價比方麵對客戶的吸引力明顯超過思科。思科的奶酪就是這樣不斷被華為蠶食的，所剩無幾。其實這也是前麵幾大國際巨頭先後敗於華為的主要原因。

進軍美國，是任正非全球戰略的最後一環，也是最重要的一環。以華為的技術追趕能力和低成本，一旦紮根美國，用不了多久，不光思科，很多美國企業都會被華為擠垮。

事實上，華為把“優異的性價比”這一點運用得非常好，在美國打出了“唯一不同的就是價格”的廣告，直指思科。

2002年底，思科CEO錢伯斯直接將華為列為“思科在全球範圍的第四代對手”，“華為威脅論”在思科內部越傳越廣，美國新聞媒體也開始煽風點火，宣稱華為之所以做出不亞於思科的產品，是因為它直接抄襲了思科。

這很符合美國民眾和媒體對於中國的看法。在他們看來，中國企業依然是“落後”的代名詞，隻能做做代加工之類的低層次生產，高、精、尖新技術從來都是歐美的專有物。如果中國企業做出了可以媲美歐美的產品，那一定是通過各種手段竊取了他們的技術。——他們潛意識裏就不願相信中國人會比歐美人更聰明。

直到現在，很多美國人，尤其是美國政客，想法依然不變。中國政府吸引美國公司到中國建廠，他們認為是中國陰謀騙取美國技術；中國企業到美國投資、收購公司，他們還是認為中國要偷美國技術。他們還很天真地認為，“中國政府對私營企業和國有企業的控製權並沒有什麽差異”，所以在對待中國投資企業時，不必區分“私營企業”和“國有企業”。

任正非曾經的軍人身份，更是加重了美國人的猜疑。

將對手消滅在萌芽狀態，這是商業通用的做法。

2002年末，思科的全球副總裁親自前往華為，麵見任正非，指責華為在知識產權方麵侵害了思科的利益，要求任正非承認侵權、賠償以及停止銷售侵權產品。

任正非做了小小的讓步，以求息事寧人，但思科不依不饒，反將華為的讓步看作心虛的表現。雙方不歡而散。

2003年1月，思科正式向得克薩斯州東區聯邦法庭提起訴訟，給華為安的罪名有21條，整整77頁。

打官司，華為並不陌生。起訴對手和被對手起訴，正是商界的組成部分，對手殺來，便兵來將擋，水來土掩。不過這次是在美國，跟一個國際巨鱷打官司，華為能贏嗎？

有人提出一個建議，既然思科宣稱華為抄襲，那華為就公開產品的代碼源，以此證明自身的清白。

任正非大怒。學古代女子以自殺、自殘來標明貞節，何其愚蠢！他下了一條指示：“敢打才能和，小輸就是贏。”

在法庭上要較勁，法庭外同樣是戰場。思科占據天時、地利、人和，早早做了輿論上的預熱，給自己造勢，讓更多美國人相信華為是個竊賊。他們甚至恐嚇威脅客戶不得購買華為的產品，否則將有大麻煩。

在思科的威脅下，大部分美國企業停止了與華為的合作，甚至歐洲和南美的一些客戶也有所動搖。

形勢對華為非常不利。

緊要關頭，任正非更換了律師團，邀請兩家新的律師事務所前往華為實地考察，親身體驗。

這是華為的經典做法。開拓國內市場的時候，華為就經常邀請客戶到華為參觀，實地了解。在華為還沒有什麽名氣的時候，客戶實地考察一趟，勝過銷售口水千萬。

2000年，華為參加香港電信展，便“放出了大招”——邀請世界50多個國家的2000多名電信官員、運營商和代理商參加。2000多人往返一律乘頭等艙或者商務艙，住五星級賓館，還拎走上千台筆記本電腦。

華為為此耗費2億港元，但帶來的回報非常大：客戶看到了華為的實力，看到了深圳華為的總部，以及部分人來到北京、上海，發現中國遠不是他們想象的那樣，產生幾個高科技公司是應該的。這些人回去以後，吸引了更多人對中國和華為的興趣。

“百聞不如一見”，實地考察後，原本不相信華為清白的這兩家律師事務所果然改變了態度。他們給任正非提了一個建議：抓住思科“私有協議”這一點，控訴思科打壓華為是為了保持壟斷。

所謂私有協議，是在國際標準組織實現網絡互聯互通而製定標準和規範之前，某家公司產品先進入市場而形成的標準，實際上就是先行優勢，先到先得。

按照慣例，私有協議可以付費授權使用，但思科偏偏不同意購買，實質上是將所有對手排斥在行業外，以達到壟斷的目的。

在美國，壟斷屬於重罪，之前我們提到的AT&T便是因為涉嫌壟斷，被美國政府多次拆分，包括很多大企業，都與AT&T有著相似的命運。

華為終於找到了思科的死穴，開始針對這一點發力。

同時，華為加大媒體攻勢，在《華爾街日報》《財富》等媒體上大做廣告，讓IBM等與華為友好的企業發出聲音。華為在美國人心目中的形象開始好轉。

然後，華為請到了斯坦福大學的一位數據通信專家前往華為核對研發流程。專家給出的結論是，華為產品與思科產品的性能重合度還不到2%，沒有侵權。

斯坦福大學是思科的發源地，給出的證詞自然是有說服力的。

3月17日，華為和思科在法庭上正式廝殺。華為死咬住思科“私有協議”這一點，堅稱“思科的行為除了遏製競爭之外，別無他圖”。雙方暫時膠著。

3天後，華為突出奇兵，宣布與3Com公司組成合資公司，共同銷售通信產品。

3Com公司與思科相爭多年，曾是“思科在全球範圍的第一代對手”。敵人的敵人就是朋友，任正非給自己添了一塊重要的砝碼。

華為打了思科一悶棍。有了3Com站台，華為在法庭上站穩了腳跟。

最終，華為與思科打成了平手。到2004年7月，雙方正式和解，各賣各的產品，各付各的訴訟費，沒有道歉，更沒有賠償，而且法院判定思科永久不得就同一問題起訴華為。

一場“世紀訴訟”，終究還是華為獲利更多。華為的海外市場迅速穩定下來，業務出現翻番式增長。在歐洲和美洲，華為產品迅速進入當地市場，到2010年，華為銷售額的70%來自國際市場。

思科沒能掐死華為，反而使華為聲名大噪，品牌知名度大大提升，最終成長為它的強勁對手，這大概是錢伯斯動念之時絕對沒有想到的結局。