20世紀80年代末90年代初，中國的小型交換機生產企業野草般生長起來，尤其是在珠三角地區。隨著交換機技術的升級，從模擬轉向數字，絕大部分企業都被淘汰掉了，最終剩下四家——“巨大中華”，分別是巨龍、大唐、中興和華為，在90年代的中國通信市場上，展開了一場驚心動魄的“四國演義”。其中，中興與華為的較量延續至今。
在“巨大中華”四家裏，其實中興成立最早，比華為還要早3年。
80年代，美國半導體產業剛啟動，時任航天部副部長的錢學森要求航天691廠跟進半導體產業。1981年，作為691廠技術科科長的侯為貴，被派往美國負責技術引進。
隨後，1985年，43歲的侯為貴離開691廠，南下深圳，創辦中興半導體有限公司，注冊資本280萬元（相比之下，任正非隻有可憐的2.1萬元，是真正意義上的白手起家）。彼時，為了生存，中興主要幹些低端電子產品的來料加工。這與任正非初創華為類似，都需要先生存，徐圖發展。
侯為貴後來多次談到為什麽投入電信行業：一是看中了電信行業的巨大市場容量，二是可以充分發揮自己的技術優勢。
1986年，中興開始研製68門模擬空分用戶小交換機。一年後，任正非創立了華為。
1990年，在侯為貴的主導下，中興第一台數字用戶交換機ZX500成功麵市。
1992年，中興ZX500A農話端局交換機的實驗局順利開通。到1993年，中興2000門局用交換機的裝機量已占全國農話年新增容量的18%。
1995年，中興啟動國際化戰略，比華為早一年。
1996年，中興獲得孟加拉交換總承包項目。
1997年，中興在深交所A股上市。
2004年，中興在香港上市，成為中國第一家A+H上市公司。侯為貴也獲評“2004年CCTV中國經濟年度人物”。
對比中興與華為的發展曆程，我們發現，華為和中興的路徑非常相似，如雙生子，這也造成了之後20多年雙方的血腥競爭和積怨。
對比之下，巨龍和大唐則是含著金飯勺出生的“富二代”。
巨龍由數家國企於1995年發起，甫成立便有前文提到的鄔江興1991年發明的“04萬門機”來主打市場。“04機”極其厲害，在短短3年之內，累計銷售超過1300萬線，總額100多億元，可謂紅遍中國。
三年後的1998年，大唐成立，這已經比華為晚了11年，可是大唐的前身是有40年曆史的電信科學技術研究院，技術實力雄厚，國家給予了它巨大的扶持。
1998年，大唐成立當年，便有9億元的銷售額。巨龍與中興相差不大，銷售額超過30億元，中興超過40億元，而華為則超過這三家之和，達到89億元！
通信行業一致認為，論政府資源、技術實力，在相當長的時間裏，生於北京的巨龍和大唐要遠勝位於深圳的中興和華為。
沒想到最先沒落的恰恰是驚豔出場的巨龍。
借助“04機”，巨龍占到了全國網上運行總量的14%，可惜的是，巨龍沉浸在收取“04機”技術使用費的“溫柔鄉”，短視地認為找到了一座可以吃一輩子的金山，忽視了後續的發展。
新技術的出現不會以人的意誌為轉移，要麽駕馭它、追隨它，成為弄潮兒，要麽就等著被新技術的車輪無情碾碎。
“04機”被胡亂授權，巨龍管理混亂，廠家之間互打價格戰，華為乘虛而入，大口吞掉了巨龍的地盤。
到90年代中後期，中興和華為都已經完成了萬門機的研發和推廣，開始從農村走向城市，與國際公司搶奪飯碗。
借助政府的幫助，《本地數字交換機和接入網之間的V5.1接口技術規範》淘汰掉了幾乎所有外國機型，國產機型順理成章地進入了新擴容的市場，占比高達80%，徹底翻身。中興、華為和上海貝爾（中外合資）在這個過程中受益最多，成為中國程控交換機市場份額最大的三家公司。巨龍和大唐沒有對接入網進行跟進，認為這個“二傳手”技術不會有前途，與新增容量這一難得機遇失之交臂，巨龍從此走向沒落。
一步慢，步步慢，通信行業“快”的特點在這裏發揮得淋漓盡致，落後即死。在這之後的幾大新興市場——移動、光通信、數據領域，“巨大”同樣反應遲鈍，錯失發展良機，被華為和中興越甩越遠。
到了2001年，華為的銷售額已經達到了255億元，比1998年增長了近兩倍，利潤超過20億元；中興的也達到了140億元，利潤5.7億元；大唐後來居上，達到20.5億元；巨龍的銷售額竟然從1998年的30多億元，下降到了不足4億元，而利潤為-9000萬元。
2002年後，國內市場上已經基本看不到巨龍的身影了。
大唐的起點非常高，甚至擁有TD-SCDMA（電信聯盟關於3G的三大標準之一，另外兩種是WCDMA、CDMA2000）的知識產權，可惜犯了跟巨龍同樣的錯誤，錯失了移動、光通信和數據領域的市場，自斷前程。國內的三大運營商中，僅有中國移動一家采用了TD-SCDMA製式的3G網絡，而到2014年，商用僅5年時間的3G通信便被4G通信所取代。原本可以享用10年的標準專利費收入也驟然縮水。
雪上加霜的是，大唐的市場意識、營銷能力遠遠弱於華為和中興，到2003年，大唐的銷售額隻有18億元，僅為華為的6%、中興的8%，已經不能與之稱為同一梯隊了。
根據《大唐電信科技股份有限公司2017年年度報告摘要》，2017年，大唐電信營業額為43億元，比2016年下降39%，由2016年的虧損近18億元變為2017年的虧損26億元。
對比之下，2017年華為實現全球銷售收入6036億元人民幣，同比增長15.7%，淨利潤475億元人民幣，同比增長28.1%……
體製的問題、企業家的問題、對技術發展趨勢判斷的問題、管理水平的問題，糾纏在一起，慢慢絞死了巨龍，讓大唐苟延殘喘，欲振乏力。
同為“巨大中華”的一員，在同樣的機會麵前，四家企業的命運截然不同。天堂和地獄之別，令人扼腕歎息。
“巨大”起於技術的先進，最後卻沒落於跟不上技術更新的腳步。
1993年後的任正非，切切實實感受到了技術突破對於華為的巨大牽動力，也時刻感受著技術研發的風險和壓迫。
一路行來，華為麵對的客戶越來越高級，對手也越來越強大。可以預見的是，未來幾年，華為將與貝爾、AT&T、中興走上生死擂台，贏者通吃，輸者樹倒猢猻散，不掌握先進的技術，在擂台上輕則鼻青臉腫，重則倒地不治。
用任正非的話說：“在電子信息產業中，要麽成為領先者，要麽被淘汰，沒有第三條路可走。”
1993年，華為在美國矽穀成立了芯片研究室，1999年，又設立了達拉斯研究所，意在提升華為的技術水平和軟實力。
1994年年底，華為派人在北京籌建北京研究所，1996年，劉平被派往北京，擔任研究所所長。
任正非沒有給研究所下達明確的指示，劉平也就沒有多招人。
一次，任正非視察完研究所，問道：“劉平，你這裏怎麽才這麽一點兒人呀，我不是叫你多招一些人嗎？”劉平小心翼翼地回答：“任總，數據通信做什麽產品還沒確定下來，招那麽多人來沒事做。”任正非生氣地說：“我叫你招你就招。沒事做，招人來洗沙子也可以。”於是，劉平在北京研究所的一個重要工作就是通過各種手段招人。
招來的人沒產品做怎麽辦呢？劉平就在北研所設立了一個協議軟件部。因為不管將來做什麽數據通信產品，通信協議是少不了的。協議軟件部就研究各種通信協議，這就是任正非所說的洗沙子。後來這個部門開發出華為的通信協議軟件棧，成為華為數據通信各種產品的平台，也為華為後來從窄帶向寬帶過渡打下了堅實的基礎。
從1995年成立到1997年，北研所處於漫長的積累期，一直沒有重大的研究成果，即便如此，任正非每年仍然不動聲色地大把往裏扔錢，毫不心疼，毫不手軟。甚至1996年年底他還花了一個億，在上地買了一棟6層的大廈，又花了將近一個億來裝修，1999年才全部完工。由此可見任正非在研發上的大手筆和豪邁魄力。
到了1997年，北研所開始進入豐厚的回報期，相繼在多個重大項目上實現突破，華為後來的STP（信令轉接點）、ISND終端產品、寬帶網、ADSL、寬帶服務器等，都來自北京研究所的技術積累。
北研所研發的接入服務器產品Quidway A8010上市後，直接將服務器的價格從某外國公司的每線12000美元降到每線數百元人民幣，華為市場占有率一度高達70%以上，為中國早期互聯網的普及做出了巨大的貢獻！
即使是華為的宿敵思科，其接入服務器在容量和兼容性上也比不上華為的A8010，更不用說符合中國電信市場的需求了。1999年，郵電部傳輸所以A8010為參照，製定了國家接入服務器標準。如此一來，中國接入服務器市場基本就被華為控製了，原本一直以國際標準自居的思科，在中國被華為硬生生擠出了這個領域。
到2000年劉平離開北研所的時候，北研所的人員已經超過1000人。
像北京研究所這樣的研發機構，華為在全世界有14個！
可以說，對於“巨大中華”以及被淘汰掉的幾百家小型交換機公司而言，是否投入了巨額資金做研發，僅僅這一點，就已經決定了它們之後的命運。
有一次，聯想集團總裁楊元慶去華為訪問，對任正非提出聯想要做“高科技聯想”的戰略，任正非卻不看好：“聯想想發展成技術型的企業，難！華為一年投入幾十億元的研發費用，才賺幾十億，但我們這種高投入、高產出的業務模式已經形成。聯想想做足研發費用，但如果賣不出高價，短期不收益，股東和投資人不答應，還是難！”
其實，聯想原本是有機會走“技工貿道路”的，而且是華為的有力競爭對手。
1992年，聯想在倪光南的主導下，開始研究局用程控交換機項目，進軍電信市場。到1994年元旦，聯想的第一台交換機LEX 5000在河北廊坊順利開局，容納用戶數量是華為C&C08 2000的2.5倍。11月15日，國務院副總理鄒家華和電子工業部部長胡啟立視察了聯想集團。第二年，LEX 5000被賣進了中國頂級的單位——中南海裏的中辦和國辦。
品牌、資金和技術等各方麵都比華為優越，聯想卻在這個時候開始“內鬥”。1995年，倪光南被免除在聯想的一切職務，“技工貿道路”就此中斷，也使聯想第二大部門的成控部隨之煙消雲散。
之後，柳傳誌選擇了把聯想“做大”，他在一段時間內確實做到了，收購IBM、收購Dell服務器部門、收購摩托羅拉，從國內走向國際，看似風生水起，卻背上了沉重的負擔，並沒有將其轉化為自己的真正實力。
2008年前，規模不斷擴大的聯想一直壓著華為，但華為的後勁兒越來越足，2014年後，華為與聯想徹底拉開了距離：2017年，聯想營業收入為3162.63億元，是華為的一半，淨利潤僅為人民幣50.48億元（其中營收占比最大的聯想集團，給聯想控股帶來的淨利潤和公司權益持有人應占淨利潤均為負數），大概是華為的 1/10。
這麽多年來，聯想僅付出了2%的研發投入（華為長期保持在10%～15%），僅能維持傳統PC業務的升級換代，在芯片、硬盤、麵板等相關領域均是一片空白。
1997年聖誕節前，任正非訪問了美國休斯公司、IBM、貝爾實驗室和惠普。訪問結束後，他寫了一篇《我們向美國人民學習什麽》，對比了中美兩國在技術開發上的巨大差異：
IBM每年約投入60億美元的研發經費。各個大公司的研發經費都在銷售額的10%左右，以此創造機會。我國在這方麵比較落後，對機會的認識往往在機會已經出現以後，作出了正確判斷，抓住機會，形成了成功，華為就是這樣的。而已經走到前麵的世界著名公司，他們是靠研發創造出機會，引導消費。他們在短時間內席卷了“機會窗”的利潤，又投入創造更大的機會，這是他們比我們發展快的根本原因。
太多的中國企業善於取巧而不願做開荒的工作，沉迷於跟隨在外國企業的身後，以外國企業的“殘羹冷炙”果腹，並樂此不疲。
華為寧願做辛苦捕食的老鷹，也不願意做一隻撿拾腐肉的禿鷲。
沒有任正非對研發不計成本的投入，就不會有後來的華為大爆發，幹脆利落地打敗上海貝爾和AT&T、朗訊了。