上海貝爾，是一個曾經充滿輝煌，又命運多舛、至今前途未卜的公司。
1984年，郵電部與比利時貝爾公司聯合組建公司，簡稱“上海貝爾”，這是我國通信領域的第一家合資企業，也是20世紀八九十年代國內程控交換機的首家供應商和領軍企業。
1993年，在浙江義烏，華為的C&C08 2000門數字交換機就開始衝擊上海貝爾的市場。雖然那時候華為的C&C08小問題不斷，但上海貝爾設備更新緩慢，遠不如華為機動靈活，服務意識也比華為差一大截，給了華為發展的機會。
針對上海貝爾，任正非充分發揮了他學自《毛選》的智慧：“農村包圍城市”，“讓開大路，占領兩廂”，迂回包抄。華為從上海貝爾力不能及的廣大農村，從東北、西北、西南等地的落後省市入手，以低價為策略，挑起降價競爭，逐步壓縮上海貝爾的市場空間。
到了1998年，華為的銷售額第一次超過上海貝爾，曾以71.8億元位列電子信息百強企業第十名，1999年，又以120億元的銷售額再次位列第十名。
借助北京研究所的技術爆發，華為開始大舉進軍數據通信市場，把自己定位為“寬帶城域網”的倡導者。
前一節提到華為北京研究所開發出了STP（信令網的核心設備），當時國內網絡使用的STP主要是北電和上海貝爾的，華為那時候的設備主要安裝在電信網的末端：C4、C5端局（縣鄉局）。如果能有STP進入電信網，將一下子進入電信網的高端，具有重要戰略意義。所以，雖然預測華為賣不出幾台STP——李一男覺得最多能賣出去10台，但北京研究所還是花了很大力氣來研究。
在銀川順利開局後，華為就在海南的STP競標中撞到了上海貝爾。在評標會上，上海貝爾來了一位博士。當評標人員問他上海貝爾的STP和華為的相比有什麽優勢時，他顯然不把華為放在眼裏，回答道：“華為的設備和我們的根本就不在一個檔次上。”
殊不知，他沒把華為放在眼裏，華為卻把上海貝爾的STP裏外研究了個透，對其弱點了如指掌。一個處心積慮，有備而來；一個狂妄自大，目中無人，上海貝爾的失敗也就理所當然了。
華為的STP問世後，除國家骨幹網外，各個省級區域使用的全是華為的STP，STP在各省的選型中所向披靡，並中了中國移動的STP招標，占據了中國信令網的半壁江山。華為由此進入了電信網的製高點，同時進入了中國移動的市場，躋身世界少數能夠生產該設備的通信巨頭行列。
1997年，華為入川，當時上海貝爾在四川的市場份額是90%，可謂一手遮天。華為避其鋒芒，將自己的接入網免費送給客戶使用，借此在四川各地的網上都布了點，上海貝爾竟無動於衷。緊接著，華為便將新增的接入網搶了過來，逐漸點連成麵，最後將接入網的優勢延伸到了交換機。用這種方法，華為搶占了四川新增市場70%的份額，上海貝爾醒悟過來時已經一敗塗地。
不隻上海貝爾輸在了華為的銷售攻勢下，愛立信也難逃此劫：在黑龍江，華為派出了多過對手十餘倍的技術人員，在每個縣電信局展開肉搏戰。哪裏出問題，華為人就立即趕到現場。為拿下一個項目，華為會花費七八個月時間和與回報不符的投入。就是這樣不計成本的搶奪，華為硬生生地從跨國巨頭口中奪食，搶來了客戶。
在華為狼性團隊的凶猛撕咬下，在華為技術不斷進步的壓迫下，上海貝爾無力招架，漸顯頹勢。
2002年，阿爾卡特與上海貝爾合並，取名上海貝爾阿爾卡特，阿爾卡特以“50%+1”控股。之後貝爾受累於阿爾卡特在經營策略上的多次失誤，屢屢錯失商機，市場份額更是急劇縮水，輝煌不再。
2006年，阿爾卡特合並了朗訊，把朗訊原在中國的業務整合到了上海貝爾阿爾卡特。2009年，上海貝爾阿爾卡特改回來了原來的名字——上海貝爾。
2015年，諾基亞以156億歐元的價格收購阿爾卡特朗訊，上海貝爾改名為諾基亞上海貝爾。
諾基亞上海貝爾能否浴火重生，借助東家諾基亞之力和5G東風再現輝煌，還需市場檢驗。