2.委員會的缺點
委員會本身也存在缺點，如果不對這些缺點有足夠的認識，就很難有效地利用委員會這一組織。下麵列舉的就是有關委員會這一組織的缺點：
（1）做出決定往往需要很多時間，費時費錢。如果8 個委員一組開會3個小時，就等於花費3 個人一天工資，或是一個人的3 天工資，這筆費用的支出是很大的。如果再加上會議的準備時間和費用，那就更可觀了。
（2）效率低。一般來說，集體決策總比個人決策花費更長的時間，因而行動遲緩，效率低。委員會是一個論壇，所有委員都要發表自己的意見，這就需要花費更長的時間。委員們的發言往往並不是簡明扼要的，特別是當委員會的委員比較多時，如果個別委員故意用這種方式拖延會議的進程，決策就會花費更多的時間。當委員會的討論過於全麵或離題太遠，以及難以取得一致意見時，常常導致還沒有采取行動就休會。
（3）導致問題的妥協解決。委員會的決策往往是折衷的結果。有時因為對其他委員的尊敬或是對他的畏懼而不敢堅持自己的正確意見，隻好順從別人的看法。有時因為委員們爭執不下，隻得放棄最好的解決方案，勉強通過一個不好不壞的中等水平的方案。例如，某事本應決定由甲或乙去做，因為甲、乙兩人都符合條件。但由於委員會內的部分委員支持甲去做，另一部分委員支持乙去做，爭論不休，最後雙方妥協，隻得叫條件較差的丙去做此事。
（4）責任難以明確。在委員會組織內，委員的責任感較差。
因為是集體決定的事情，不是某個委員負責決定的事，所以，往往不象個人決定那樣認真負責。對於集體決定中的失誤，也無法追查委員個人的責任，容易出現大家都負責而又都不負責的現象。
3.正確發揮委員會的作用
正是由於委員會組織本身既有優點又有缺點，所以，問題不在於公司要不要設立委員會組織，而在於如何正確發揮委員會組織的作用。既無法在公司中取消委員會組織，也不是有了委員會組織就萬事大吉了。公司應當合理地設置委員會組織，正確地發揮委員會組織的優點。為此，公司必須想辦法顯露出委員會組織的優點，並采取措施防止與克服委員會組織的缺點以達到成功地利用委員會組織的要求。公司應該主要注意以下各方麵的問題：
（1）明確規定委員會的職權和範圍。公司的每個委員會組織，都要依據其具體目的，來詳細規定該委員會的權限及其職責範圍，包括使每個委員都知道集體討論的中心議題的準確範圍。
如果詳細規定了各個委員會組織及其成員的權限和職責範圍，就可以有效地衡量該委員會組織及其成員是否盡到了責任。在規定委員會組織的權限時，應當注意防止剝奪直線組織的權限，不要用委員會組織成員的集體權力去代替直線人員決定問題的權力。
（2）委員會規模的確定。公司的每一個委員會組織，都應有其合理的規模。一般來說，委員會組織應有足夠的人數，以便能夠集恩廣益，並容納為完成其任務所必須的各種專家。但是，委員會組織的人數不能太多，規模不能過大，以免浪費人員和時間，或是助長優柔寡斷，造成拖延會議或是議而不決。
委員會組織的設置規模多大，當然是人們主觀判斷的結果。但是，委員會組織的規模究竟多大才是合理的，卻不是人們主觀隨意決定的，而是有著客觀的依據。公司應當根據實際需要和可能條件來確定委員會組織的規模。
如果因為某些人際關係而隨意擴大委員會組織的規模，最終必定會給委員會組織帶來不幸的後果。
在正常情況下，公司的小型委員會組織以5—6 人為宜，大型委員會以15 人左右較合適。當然這也不能一概而論，籠統確定，而是通過分析具體情況，來確定每一個委員會組織的具體規模。
（3）委員的選擇。把符合條件的人選入委員會，擔任委員會的衛作，是使委員會組織成功的一個基本因素。每個委員都心須具備在品質能力和知識諸方麵完成該委員會任務的起碼條件，還應當清楚地了解其所代表的本部門情況，在同其他委員探討問題時，既有自主性又不害怕報複，在集體決定問題時，能把本部門利益與公司整體利益有機地結合起來，不應把委員資格看作是保護狹隘利益的工具。每個委員都必須有足夠的時間和充沛的精力參加委員會組織的工作。不宜由同一個人參加若幹個委員會組織，不能用照顧關係或本人情緒而把沒有才能的人塞進委員會組織；不要設置掛名的或名不符實的委員資格。
（4）主席的挑選。委員會組織作為一個集體，每個委員都有權利責任來做好委員會主席的挑選工作。雖然委員會組織實行的是集體決策原則，但委員會主席對整個委員會組織的工作效果有著重要的作用。一位優秀的委員會主席可以使委員會避免浪費時間及其他缺點的出現，包括安排議事日程，會前周密地準備會議內容，提前向委員們出安民告示，確定采取行動的建議，以及有效地主持工作。
對委員會主席的挑選，必須服從於完成委員會組織的任務。委員會主席要熟練地了解並把握委員會組織的優點與缺點，能夠充分發揮每個委員的作用，善於啟發委員們的辯論又能果斷地結束這種辯論，不把個人觀點強加於人但又不遷就狹隘的觀點，使會議開得生動活潑但又不走題，並能夠就實質性問題作出決定。
（5）選擇議題。公司的工作是多種多樣的，但並非一切工作都要通過委員會組織，有些問題必須交由委員會組織決定，而有些問題就不必經過委員會組織，因此，選擇委員會組織的工作議題是很重要的。
委員會組織的工作議題必須是適合於集體討論並能夠作出集體決定的議題。一般情況下，公司的發展方向、長遠規劃、方針政策，以及主要計劃的製定與控製這些問題，最適宜於成為委員會組織的工作議題。議題可由委員個人或幾個人聯合提出，也可由委員會主席提出。議題的選擇應當符合所要審議和解決的問題，並需附有必要的資料，以供委員們作好準備討論的意見。
（6）決議的執行。委員會組織作出決議並不是委員會工作的結束，而是檢驗委員會組織實際工作效果的起點。委員會組織工作的成敗，關鍵要看委員會組織的決議執行之後所帶來的工作效果。不能認為開完委員會組織的會議，作出了集體決議，就完成了委員會組織的任務。恰恰相反，為了保證決議的實施，還必須進一步確定相應的檢查辦法，檢查決議的執行情況。這種檢查，既要有利於保證這個決議本身的執行，又要為委員會組織以後作出新決議時提供改進措施。
為此，委員會組織的每次會議應有記錄，並寫出會議所討論的問題和決定的內容。委員會組織的決議必須簡明、準確，便於執行與檢查，有助於在執行過程中節省時間和減少費用的支出。
三、公司組織結構的形式
□直線製組織結構形式
直線製結構是最古老、最簡單的組織形式。這種結構適用於小型公司。
它要求經理能夠對本部門所有的問題做出決策，所以，他必須是個全才。如果公司的規模擴大了，那麽它或者增加管理層次，或者增加每一層次的工作單位。
在直線製結構中，直線經理和其下屬之間的職權關係有以下三個特點：
①直線經理被授予的職權是全麵的。例如，廠長有領導本工廠的全部權力，廣告經理有領導廣告部門的全部權力，等等。由於有完全的職權，他不用跟別人商量，就能迅速做出決策。②每個直線經理有權直線指揮他的下屬，即直接向下屬發布指示和命令。③下屬隻向一個頂頭上司匯報，同樣，隻接受一個領導者的命令和指示。
1.直線製結構的優點
（1）指揮係統單純，從而決策迅速，命令統一，很容易貫徹到底。
（2）每個組織成員的職權、職責很明確，都知道自己向誰匯報，誰向自己匯報。
（3）直線結構簡單好懂、管理費用低。
2.直線製結構的缺點
（1）要求管理者必須是個全才，有與下屬一切工作有關的知識和經驗，他在決策時沒有其他專家可供谘詢。
（2）幾乎沒有什麽橫向聯係，部門之間的協調完全要依靠總經理，所以總經理的工作負擔很重。
（3）這種結構容易形成官僚作風，缺乏靈活性。
□直線——參謀組織結構形式
隨著公司規模的擴大，直線組織中直線經理的任務就變得越來越複雜。
他感到如果僅僅依靠個人的知識和時間已經無法解決繁重的管理任務，需要有專家的幫助，參謀人員就是這種專家。這樣，就產生了所謂的直線——參謀組織。在直線——參謀製結構中，參謀經理的作用是為直線經理提供有效管理所需要的在某一方麵的建議、服務和幫助。
直線經理與參謀經理的區別在於他們的職權關係不一樣。參謀人員起著顧問的作用，他們無權做決策，也無權下命令（除非是在本部門內，在本部門內他們是直線經理）。參謀經理向直線經理提出建議，直線經理可以接受，也可以不接受。如果他讚同這個建議，就作出決策並下達命令執行。
例如，當銷售部門很小時，銷售經理能夠直接領導本部門的各項業務，如領導銷售人員，對做廣告和分配產品等業務直接作決策。但隨著公司規模的擴大和銷售業務的增加，銷售經理已感到時間不夠用。他就增加一名廣告經理（參謀經理）幫助他擬訂公司的廣告戰略。廣告經理在廣告方麵是專家，由於他的幫助，銷售經理就可以騰出時間研究其他問題了。應當指出，在企業內部，隻要有需要，各個管理層次都可以增設參謀人員。
有時候，參謀人員在某一特定領域（如會計製度、庫存控製、人事製度等領域）內也可以有向直線人員發布命令的有限權力，這時，他的職權超出了參謀職權的範圍，這種職權叫作職能職權。職能職權兼有直線職權和參謀職權兩種特征。它象直線職權，因為它有命令和作決策的權限，但是這種權限隻限於參謀人員的專業範圍之內。公司授予參謀經理的職能職權，是為了更好地依靠專家和減輕直線經理的工作負擔。
1.直線——參謀製結構的優點
（1）直線經理在工作中能得到專家的幫助和支持。
（2）直線經理可以不再陷入日常業務工作，能騰出時間和精力以從事更重要的工作。
2.直線——參謀製結構的缺點
（1）直線部門和參謀部門之間很容易發生矛盾，參謀部門如果權力過大，就會侵犯直線部門的權力，影響統一指揮，但如果不重視參謀部門的作用，也會影響專家們積極性的發揮。
（2）有可能把參謀部門搞得過大，或設置不必要的參謀部門，增大了管理費用。
□事業部製組織結構形式
事業部製組織結構形式，是在公司總部下，設立若幹個自主營運的業務單位——事業部。這些事業部，或者是按產品來劃分，或者是按地區來劃分。
每一個事業部都是要對成本、利潤負責的利潤中心。
事業部製組織結構形式，類似於直線——參謀製結構，因此這種組織結構保留了直線——參謀製結構的部分特點。但是，這兩種結構存在著本質的差別，事業部被賦予更大的職責及權限，它是一個相對獨立的單位，直線參謀製結構內部則不存在這樣的單位。實際上，每個事業部往往更類似於一個直線——參謀製組織結構單位。
正因為許多職責、權力從公司總部轉移到事業部，所以才要求這種組織結構決不允許有一個軟弱的“中央”，以保證整個公司的完整性。除了運用必要的控製手段外，有關公司的目標、方向等重大戰略問題的決策，必須由公司總部作出。一般來說，有以下三大領域是必須由公司總部作出決策的重大戰略問題：第一是公司將應用什麽樣技術，開發什麽樣產品？公司的基本經營觀念是什麽？第二，資金的分配及大宗投資決策。第三是公司優秀人力資源的運用，即事業部一級的管理人員、特別是主管人員的任免、獎賞等，以及公司的人事政策。
1.事業部製組織結構的優點
（1）它既有利於公司高層領導擺脫日常事務，集中精力研討公司的重大問題，又有利於各事業單位充分發揮自己的主觀能動性。
（2）它既具有高度的穩定性，又有很強的適應性。穩定性表現在這種組織結構形式的適用範圍更加廣泛，公司一旦采用事業部製結構，一般就不需要改變，而隻是在局部上加以調整。適應性是指事業部製組織結構形式具有以下功能：公司可以根據市場環境的需要以及公司戰略的要求，改變一個或幾個事業部的產品，或在一個事業部內發展某種新產品；當某個事業部的規模發展到相當大的時候，就可以分化，成立新的分部，以避免事業部過度膨脹，出現過大的直線——參謀製結構所遇到的所有頭痛的問題。
（3）事業部製有利於經理人員的培養與發展。公司高級主管必須具備較多的知識及各方麵的管理才能，而事業部正是培養這樣一位主管的最適宜的場所。因為事業部經理必須從整體來組織其各項業務活動。
（4）由於各事業部都是利潤中心，事業部間存在比較和競爭，因而有利於整個公司效益的增長。
2.事業部製組織結構的缺點
它容易使各事業部隻考慮自己的利益，而忽視公司整體利益；公司總部及各事業部都設有職能部門，造成職能機構一定程度的重疊，增加了管理的費用；如果不注意調整，事業部一般總是要龐大起來的。
一般來說，事業部製組織結構形式適用於規模較大，產品種類較多，市場環境不穩定的大型公司。
□模擬分散化組織結構形式
當一個公司的規模發展到使直線——參謀製組織結構不能有效地運用，並且，由於生產、技術內在聯係的緊密，根本無法把公司分解為若幹個相對獨立的事業部門的時候，模擬分散化組織結構形式便是最有效的了。這種組織結構形式是介於直線——參謀製與事業部製之間的一種組織結構形式。所謂模擬分散，是指結構中的組成單位並不是真正的事業部門，而是把它視為或模擬為一個“事業部”，讓其獨立經營，單獨核算。這些模擬性“事業部”，相互間的內部轉移價格為基礎，而不是象事業部製，內部轉移是以市場價格為基礎。模擬分散化結構常見於大型鋼鐵聯合公司、化學工業公司、製鋁工業公司等等，在這類公司中，生產活動的連續性及經營活動的整體性都很強，並且規模又很大，因此，它既不宜采用事業部製，又不能運用直線——參謀製，而適宜運用模擬分散化結構。
模擬分散化組織結構，不是一種非常明確的結構。各“事業部”隻是有模擬性的盈虧責任，任務不很明確，目標比較模糊，公司總部對這些單位的考核也比較困難。更困難的事情還在於究竟賦予各模擬性“事業部”多大的獨立性。如果獨立性不夠，會使公司的活力不大，如果獨立性過於明顯，會導致公司整體利益的破壞。因此，這就要求各個模擬性“事業部”的經理人員有較高的全局觀念，把公司整體目標放在首位，而不計較局部的得失。模擬分散化結構的缺點一般是很難克服的。所以，除非直線——參謀製或事業部製等其他組織結構形式不適於這個公司，一般情況下不采用模擬分散化組織結構形式。
□矩陣組織結構形式
矩陣組織結構是一種較新的組織結構形式。它特別適用於技術進步較快、技術要求較高的公司，如計算機和空間產品製造公司等。通常的矩陣組織結構就是運用若幹項目小組而使組織成為新的結構形式。
項目小組是指組內人員分別出自組織中的不同部門，他們具有不同的知識和技能，為了完成一個特定的工作任務而組合在一起。項目小組由項目經理領導。實際上，矩陣組織結構是一種按雙重因素進行的部門劃分。
一個暫時性的項目小組存在於組織之中，並未使組織成為矩陣的結構。
隻有項目小組成為永恒的組織設計依據，使得項目小組成為穩定的、不可缺少的經營性組織時，這種結構才是矩陣式的。暫時性項目的小組的人員可以從各部門抽調，並可暫時脫離原領導部門，而在矩陣結構中的項目小組成員則必須仍然接受原部門經理的領導，也即矩陣結構中的成員要受到雙重領導。
項目經理相對於縱向的部門經理來說，常常存在著一層“職權差距”。
因為項目經理職權隻是一種不完全的職權。例如：項目經理無權給他的人員以獎勵或晉級，而隻能提供建議，部門經理則有這種權力。職權差距還意味著項目經理的職責要大於其職權，因為項目經理總是被要求領導項目小組完成一件特定的任務。
職權差距的存在，對項目小組經理提出了更高的要求。首先，項目經理必須有較高的威望，能動員、說服小組的每個成員，以使工作能如期地完成；其次，項目經理必須有更高的才幹，在各部門之間進行有效的溝通與協調，項目經理必須依靠其自身的能力，以彌補職權差距。但無論怎樣，職權差距的存在使得矩陣組織結構複雜化了。
1.矩陣組織結構的優點
（1）項目小組可以不斷接受新的任務，使組織富有一定的靈活性。
（2）矩陣組織結構在形式上固定，在人員上可調整，因此，組織在運用人力資源時具有很大彈性。
（3） 矩陣組織結構有利於把管理中的縱向聯係與橫向聯係更好地結合起來，可以加強各部門之間的了解與協作。
（4）對於各部門的專家，有更多的機會提高其業務水平。
2.矩陣組織結構的缺點
（1）項目經理與部門經理之間，常常發生權力之爭，以改善自己一方的工作績效。
（2）矩陣組織結構中的成員受橫向與縱向的雙重領導，破壞了命令統一原則。
（3）項目小組經理相對於部門經理的職權差距，使得項目小組成員對小組的工作任務可能要缺乏熱情。
從以上的分析中可以看出，沒有一種組織結構形式是十全十美的。既不存在最好的組織結構形式，也不存在所謂低級或高級的組織結構形式。每一種結構都有各自的適用條件。公司采用哪一種組織結構形式，應考慮公司的規模，產品種類，生產技術特點以及市場環境等因素，這些問題將在下一節中涉及。
四、公司組織結構的設計
□一般的設計原則
1.指揮係統
指揮係統是指組織中各階層的每一個人均有上級，且每一個均須負責向上級報告。任何一個組織，隻有明確其指揮係統，整個組織才能運轉起來。
指揮係統的明確，規定了組織中信息溝通的路徑和方式。組織中的任何人，若其意見溝通違反了指揮係統，將給組織帶來混亂。越級指揮或越級上報都會引起被越之級人員的不滿。明確指揮係統，是組織有效運轉起來的先決條件。
2.命令統一
指揮係統的明確並不等於命令的統一。命令統一原則的含義是指組織中指揮係統的每一個人，隻需對唯一的一位上級負責。任何人接到兩個或兩個以上相互衝突的命令時，都將無所適從。
3.責、權、利相統一
責、權、利相統一的原則，是適合任何組織階層的管理原則。責、權、利關係中有兩個核心內容，一是職權關係，一是責、權、利三者之間的關係。
管理中的權力，是指為了達到組織目標，進行行動或指揮別人行動的權利。不管權力是來源於製度還是來源於下級的接受，作為職權關係，上級總是比下級擁有更大的權力，下級不會把沒有權力的“上級”看作他的領導。
誰的實際權力最大，誰也就成為一個組織真正的統率。現代組織往往強調授權，但不能進行毫無保留的完全授權。授權僅是表示被授權者代替授權者行使所授權力而已。
責、權、利三者之間必須是協調、平衡、統一的。權力是責任的基礎，有了權力才有可能負起責任；責任是權力的約束，權力擁有者在運用權力時就必須考慮可能產生的後果，不至於濫用權力；利益的大小決定了管理者是否願意擔負責任，接受權力的程度，利益大責任小的事情誰都願意去做，相反，利益小責任大的事情人們很難願意去做，即使做了，其積極性也會受到影響。組織中的某一層，特別是高層，責權利沒有得到統一，則整個組織將是危險的。
4.精幹、高效
精幹原則首先要求部門化必須合理，根據組織的需要，盡可能減少部門的設置數量。因為部門的數量越多，協調與控製這些部門的上級部門也越多，整個組織結構就會變得龐大起來。精幹原則，還要求各個部門的人員配置必須合理。違反精幹原則，一是使管理費用升高，經濟性降低；二是使得管理層次不得不多起來，並且由於人員的臃腫，工作的相互推諉，管理效率必然很低。
效率，對於公司組織的生存和發展是至關重要的。保證公司組織的高效運轉需要有一些條件。精幹是前提；其次，各部門應該有明確的職責範圍和權限，建立良好的信息傳遞、溝通渠道以及各種協調方式。
以上所述的組織結構設計的一般原則對於幾乎所有的公司組織都是重要的。然而，對於那些技術、環境變化很大，動態性較強的公司組織，一般的部分原則的框框則需要突破。所以，現代組織設計需要轉為動態的原則。
□動態的設計準則
1.知識與職權的結合
現代組織由於分工的細致，越來越強調職權與知識的結合，參謀的作用將顯得越來越大，參謀人員由過去僅僅是谘詢的地位而可能變為擁有讚同性職權甚至職能性職權，這種職能性職權意味著參謀人員與直線主管人員融匯在一起，擁有部分的指揮權（這已在直線——參謀製結構中敘述過）。這裏隻解釋一下強製磋商和讚同性職權兩種加強參謀作用的方法。
（1）強製磋商。強製磋商加強了參謀人員的作用。某一製造部門經理的建議，必須先和技術專家商討後，才能向製造部副總經理提出，否則，製造部總經理會拒絕討論部門主管的任何議案。在這種情況下，能確保技術專家有機會去影響製造的過程。
（2）讚同性職權。讚同性職權是指直線主管的決策要獲得多數參謀人員的支持，才能生效。這就是說，參謀人員擁有否決權。實際上，參謀人員擁有3 部分的決策權，但不是最終的決策權。讚同性職權使得參謀人員的影響力大大加強。對於總經理的參謀班子來說，讚同性職權意味著對總經理權力的限製。如果是一個部門對另一個部門行使讚同性職權，則會使各個部門的工作彼此進一步了解，也確實能糾正一些錯誤。讚同性職權增加了決策所要經過的環節。
2.適應性與創新性
現代公司越來越顯示出動態的特質。公司組織結構受環境、公司規模、技術特性等因素的影響。這些因素發生變化，就對組織結構提出了變化的要求。因此，對於任何一個公司，其組織結構對外界必須有一定的適應性。而創新對於一個處在動態環境下的組織也是非常重要的。為著保持組織的適應性和創新性，應該使組織具有以下的特點：
（1）小型化。所謂小型化，就是要發展公司內部的中小單位，把大公司分成幾個小的相對獨立的部分或單位。小型工廠比大型工廠更能適應環境或市場的變化，可以取得“船小好掉頭”的好處。另外，小型工廠比大型工廠更為優越的是便於搞技術創新。小工廠靈活多樣，吸收新技術快，能及時生產出小批量的多樣化的高精尖產品。
（2）簡單化。建立一個簡單的結構形式，公司總部可以成為一個精幹的班子，並且集中精力研討公司的戰略問題，根據環境的變化隨時調整公司戰略，使公司具有很強的適應性。複雜的組織結構形式，往往隻注重內部關係，僅僅拘泥於形式，因而對環境無力作出更為靈敏的反應。簡單化的另一好處是減少管理的層次，可以使公司總部之外的管理階層更直接地與作業層接觸。
（3）彈性的結構。即充分利用項目小組的優勢。當項目小組的任務與人員更具暫時性時，這種項目小組形式並未對組織結構發生根本影響，即仍保持原來的結構，而沒有形成固定的矩陣組織結構。暫時性項目小組的成員雖然與原部門有一定聯係，但更多地受到項目小組經理的領導，而不象矩陣組織結構中小組成員必須接受雙重領導，因此，職權差距的影響也會降低到最低的限度。作為暫時性的結構，項目小組使組織具有一定的彈性或適應性。
項目小組為隨時準備迎接環境所提出的挑戰提供了方式，它可以根據需要隨時宣告成立與解散。暫時性的項目小組是一個適應性很強的彈性結構組織。
□授權
在一個現代公司組織中，從總經理到工人都有一定的職權。職權包含著指揮、命令和處置的權限。上級有指揮命令下級的權限，工人有操縱設備和處置作業問題的權限。在正式組織中，職權流動的方向總是向下的。作為一個單位的主管人員，最重要的就是要知道哪些職權應當授出去，哪些職權應當由自己掌握。所謂授權，就是上級把權力委任給下級，規定職權的過程。
授權的實質就是職權流動，而且總是上級向下級授權，即上級為下級規定職權，同時也為自己規定職權。
1.授權的必要性
（1）隻有經過有效地授權，公司經理才能夠集中精力處理公司最重要的問題，而不致於包攬所有的工作。經理不應當去做下級能做的事情。
（2）隻有經過有效的授權，才能給下級人員提供培養和鍛煉工作能力的機會，有利於不斷充實公司的各級領導。
（3）隻有經過有效地授權，才能夠進一步提高公司經營決策的效率。實踐證明，誰最接近需要解決的問題。誰的決策最有效。逐級授權、有助於各級人員有效地作出需要解決問題的決策。
（4）經過有效地授權，能夠提高公司組織成員的士氣，能夠調動下級組織成員的主動性與積極性，使下級感到這是上級對自己的信任。
但是，授權是有限度的，不能無限授權。拒絕授權，或者授權過少，這對公司經營管理工作不利；無限度授權，或者授權過多，對公司經營管理也是有害的。因此，關鍵問題在於如何合理的授權。要解決這個問題，有必要首先分析一下決定授權程度的影響因素。
2.決定授權程度時需要考慮
（1）決策的重要程度。重要的決策，應由高一層次的組織做出；不太重要的決策，可以授權下一級做出。
（2）下級主管人員的能力。下級主管人員的能力強，授權可以多一些；下級主管人員能力弱，授權則應少一些。
（3）公司組織的規模。公司規模較小，集權程度可以高一些；公司組織規模大，授權程度則可高一些。
（4）對決策的控製程度。對下級決策的控製力很強，則可以多授一些權；對下級決策的控製力弱，授權則應少一些。
（5）公司內外條件與環境的變化程度。如果公司內外條件與環境變化較快，授權可以多些，權力分散些，以適應變化的需要；公司內外條件與環境變化不大，那麽授權可以少些，權力集中些，有利於公司對整個組織的控製。
3.授權原則
（1）統一指揮原則。在授權過程中，要緊持一人隻對一人負責、一人隻向一人匯報工作的原則，不能多頭領導，以免使下級無所適從，造成指揮的混亂。
（2）逐級授權原則。公司內部的授權，應從最高層組織開始，自上而下地逐級授權，直至最基層組織，不能越級授權。
（3）職權明確原則。公司各個組織層次的職權，包括已授出去和未授出去的職權，都必須非常明確，最好采用書麵形式公布於眾。
（4）職權與職責相對稱原則。職權是執行任務的權力，職責則是完成任務的義務，兩者必須相稱。行使職權的同時就應當負有相應的職責。把職責交給下級的同時要給予下級履行職責的相應職權。要避免有權無責或有責無權現象的發生。
（5）例外管理原則。在一般情況下，依據已有的規定由各級組織行使自己的職權井履行自己的職責。但是，在例外的特殊情況下，可由上級來處理意外出現的問題。這樣，既能保證穩定性的正常管理工作，又能應付特殊性的例外管理工作。
（6）職權絕對性原則。公司內部的上級組織職權授給下級之後，並不減輕上級組織的責任。沒有一個上級人員能夠因為授權給下級人員而就對下級組織不承擔責任。上級人員對下級人員的行為是負責任的。這種責任的絕對性，就要求遵循職權絕對性原則。上級雖然授權與下級，但又保留著收回授權的權利。
授權的過程是一個很複雜的過程，是要經曆很多困難的，隻有在實踐中不斷探索，結合我們所講的原則，才能獲得理想的結果。