一、從債務角度考察公司組織形式
□無限責任公司
無限責任公司是指由兩人以上的股東所組成並且股東對公司的債務負連帶無限責任的公司，簡稱無限公司。無限公司僅由無限責任股東組成，它的股東隻能是自然人，並且半數以上的股東在國內有固定住所。如果無限公司的股東隻剩下一人，那麽，無限公司應解散或變更成為獨資企業。
1.無限公司的優點
（1）無限公司具有合夥特點，組織簡易，法定最低人數少，股東之間關係親密，相互信任程度高。不要求有最低的總資本額，不對外發行股票，公司的外部關係簡單。
（2）無限公司有利於財才結合，即有利於多財少智的人與少財多智的人結合，共同組建公司，取得好的經營效果。
（3）無限公司的股東負連帶無限責任，加上股東的出資不能隨便轉讓，所以，股東們經營的積極性高、責任心強，苦心經營，同舟共濟。
（4）由於無限公司負連帶無限責任，所以公司的信用程度高，債權人的經濟利益能夠得到保障。
2.無限公司的缺點
（1）股東的風險太大，一旦公司破產，由於負連帶無限清償責任，很可能使股東傾家**產。
（2）資本的籌集困難，因為公司的股東人數有限，允許以智慧或信用出資，又不要求最低的資本額，如果沒有財力雄厚的股東合作，資本的籌集是比較困難的。
（3）股本轉讓困難，由於無限公司股東要負連帶無限責任，那麽，與誰合作就是涉及到每一個股東切身利益的事情，股東若想轉讓自己的股本必須經過全體股東的同意，所以，無限公司股本轉讓比較困難。
3.無限公司的選擇
如果公司經營的業務風險較低，如投資信托公司；需要的信用程度高，如保險公司；或者公司發起人已有資本與公司所需資本差額不大，並且股東之間關係親密，則采取無限公司的形式較為有利。例如，設計、谘詢等所需資金較少，而責任較大的公司，可以采取無限公司的形式，以加強經營者的責任感。
□有限責任公司
有限責任公司是由若幹人以上（一般為五人）和若幹人以下（一般為二十一人）的股東所組成，股東就其出資額為限，對公司債務負有限清償責任的公司，簡稱有限公司。有限公司不得對外發行股票，股份不得任意轉讓，如果一股東欲轉讓其股份，其它股東有優先購買權，即使股東死亡後，其後代想取得股份的繼承權也隻能排第二位，而不能優先取得股份的繼承權。有限公司股東隻負有限責任，僅對公司負責，並不直接對公司的債權人負責。
1.有限公司的優點
（1）有限公司的設立比較簡便，隻有發起設立，而無募集股份設立，股東的出資額在公司成立時繳足即可。股東的人數較少，公司的內部和外部關係比較簡單，是否設監察人由公司自行決斷，股東會議的召集方式及決議方法也簡便易行。
（2）有限公司的組織機構比較簡單，公司的規模不大，一般采取董事單軌製進行管理，即董事和經理由同一人擔任，實行直線領導。
（3）有限公司的經營風險性比無限公司小，因為股東對公司的債權人隻負有限清償責任，即使公司破產，不會影響股東個人財產，這對有限公司的組建有積極作用。
（4）有限公司股東人數較少，他們之間的關係比較親密，有利於彼此溝通情況，協調意見，形成滿意的決策。
2.有限公司的缺點
（1）有限公司對債權人隻負有限清償責任，所以公司的信用程度不高。
（2）有限公司具有人合公司的性質，所以股本的轉讓受到較為嚴格的限製，公司內部細則都規定股本轉讓限製的條款，並且，有限公司向外轉讓股本是非常稀少的現象，故有限公司同無限公司一樣，股本的轉讓是比較困難的。
（3）有限公司有助於投機心理的產生，由於有限公司隻負有限責任，所以股東往往以較小的資本去冒較大的風險。
3.有限公司的選擇
如果公司的經營風險較大，市場的供求關係變化激烈，所需的信用程度不要求很高，如娛樂公司，股東相互之間比較親密和熟悉，可以采用有限公司的組織形式。它是適合於中小企業的一種有效組織形式，適合於具備法人條件的資金聯合型公司，在我國，尤其適合於中外合資經營企業。
□股份有限公司
股份有限公司是由若幹人（一般為七人）以上的股東所組成，全部的資本均分為股份，股東就其所購的股份數額為限對公司的債務負其有限清償責任的公司。股份有限公司是最典型的法人組織，它的設立必須有法定的發起人，發起人要訂立章程，認購股額。股份有限公司是資合公司，股份可以自由轉讓，其股票可以在社會上（主要通過證券交易所或銀行）公開出售。股東對公司的債務不負責任，公司的債權人隻能對公司的資產提出要求而無權直接向股東起訴。絕大多數股份有限公司的擁有者和管理者是相互分離的，負責股份有限公司的日常經營活動不是股東，而是一個專門的班子——董事會和經理負責，其中經理通常要以自己的全部財產對自己給公司造成的行為負責，經理對其因失職而造成的對公司的經濟損失一般負有連帶責任。股份有限公司的帳目必須公開，股份有限公司必須在每個財政年度終了時公布公司的年度報告，其中包括董事會的年度報告、公司的損益表和資產負債表。
股份有限公司與有限責任公司的區別在於，股份有限公司就其所認購的股份，對公司負債務責任，而有限責任公司的股東就其出資額為限，對公司的債務負責。前者的資本分為股份，後者的資本不分股份。有限責任公司的股東可以作為公司的雇員直接參加公司的管理，允許所有權和經營權合二為一．在表決權上，有限責任公司的股東無論出資多少，每一個股東都有一個表決權。股份有限公司中，股份是股東地位即股東的權利義務的計量單位，持有一個股份就意味著擁有一個單位的表決權。
1.股份有限公司的優點
（1）股份有限公司是集中資本的一種最有利的組織形式，它有利於吸收小資本，興辦大事業。因為它可以公開對外發行股票或債券，並且股份的金額一般都比較小，故可以把社會上的閑散小資本集中吸收匯合成大資本。
（2）股份有限公司實行資本證券化，股東可以將其股票自由轉讓，資本保持著流動性，具有廣泛的社會性，不受個人及身份等條件的限製，有利於公司之間的競爭。
（3）股份有限公司的股東隻對公司負有限責任，可以根據自己的財力和判斷力來購買股票的數額，所以它有利於刺激公眾的投資心理，有利於分散投資的風險。雖然一個股份有限公司本身的規模可能很大，經營的風險也較大，但是這對於每一個投資者來說卻隻承擔很少的風險。
（4）股份有限公司采取所有權與經營權相分離的原則，這種管理的專門化有利於提高公司的管理水平，它完全脫離個人的意向而成為一個獨立的資本團體，不受個人因素的影響，具有承續性，人數眾多的股東隻作為資本的單純所有者領取股息和紅利。
（5）股份有限公司中，本公司職工可以購買股票入股成為股東，有利於使公司經營的成敗與職工的切身利益結合起來，有利於公司的管理，有助於調動公司職工的積極性，培養職工與公司共存亡的觀念。
2.股份有限公司的缺點
（1）由於股份有限公司實行每股一票行使表決權的原則。公司的決策權容易落在少數大股東的手裏，排擠小股東對公司業務的建議與幹涉，從而使小股東的權益受到損害。為此，有些股份有限公司采取累積的投票方法，以增加小股東對公司經營事務的發言權，保證他們的利益。
（2）股份有限公司的設立程序很複雜，也比較嚴格，因而組建時較為困難。同時，它的決策機構、執行機構及管理機構比較龐大，在決策與執行的時候顯得不夠迅速與靈活，不容易管理好。
（3）股份有限公司不容易保密，它的損益表及資產負債表必須公開，股東人數較多並且流動性大，所以公司保密較困難。
（4）股份有限公司對債權人隻負有限責任，股東不直接對債權人負責，所以，股份有限公司信譽較無限公司低。
3.股份有限公司的選擇
股份有限公司特別適合於那些投資大而又需要長期經營才能盈利的行業。例如鐵路、大型水利設施等。對於有較大風險的行業及市場變化快的行業等可采用股份有限公司的形式。如果股東之間的關係疏遠，則適宜采取股份有限公司的形式。
股份有限公司形式的選擇對我國的經濟體製改革有重大意義。因為它有利於動員閑散資金，發展新興行業和新辦企業，促進經濟競爭，優化投資體製和企業結構體製，改善企業的經營管理，擺脫陳舊的公有經濟形式，充分顯示社會主義公有製的多樣性和公有經濟形式的多樣化。但是，我國的企業股份化過程將經曆一個相當長的時期，其進程取決於我國總體經濟體製改革的進程，具體說來，根據股票市場的發育程度，可以把股份化過程分為三個階段。
第一個階段：
企業投資權開始下放，企業擁有一定的投資決策權，在這個階段不存在股票市場。股份有限公司的產生引致股票的發行市場誕生，但僅僅限製於股份有限公司與股票認購人直接交易的發行市場，而不存在以承銷人為中介的發行市場。股票的流通市場還沒有產生。
從該階段股份有限公司產生的來源看，大體上是新建的企業直接成為股份有限公司，也有其它形式的企業變更成為股份有限公司。在成立方式上，大多數公司采取發起成立（在公司成立時，發起人認購股票的全部，不再向他人招募）和私下募集設立（在公司成立時，發起人隻認購發行股份的一部分，其餘部分另外向他人招募，向他人募集股份時，不是在社會上廣泛接收股東，而是私下有選擇地接收股東）的方式，很少采取公開募集設立（在公司成立時，發起人隻認購發行股份的一部分，其它部分向社會上公開募召，可廣泛接收股東）的方式，在該情況下，由於股份發行後一般無法自由轉讓，甚至發行時都不公開募集，所以該階段的股份有限公司都帶有或重或輕的封閉性。
第二個階段：
企業擁有較大的投資決策權，企業稅後利潤較多，家庭收入有很大增加，並且股票市場發生了重大突破，以承銷人為中介的股票發行市場的產生，非股票交易所的股票流通市場的產生是這個階段開始的重要標誌。
在該階段，股份有限公司大量湧現，不但有新建的企業直接辦成股份有限公司，而且原有的其它形式的企業也紛紛變更為股份有限公司，在設立的方式上，不但采取發起設立和私下募集設立的方式，而且采取公開募集的設立方式，股份有限公司的封閉性減弱。
第三個階段：
股票市場發育完全成熟，經常進行股票交易的商人的出現和專門從事股票交易服務的商業機構——股票交易所的產生是這個階段的明顯標誌。
該階段股份有限公司的股份一般都是通過證券承銷商等證券公司和銀行等金融機構發行，股份的轉讓也很少是在股東之間私下進行，而是通過證券交易所進行買賣。商業競爭非常激烈，市場情況錯綜複雜、瞬息萬變以及股份有限公司的經營狀況使得股票的價格處於經常的波動之中。由於股票市場的充分發展，除了個別股份有限公司股東們有意識地保持封閉性外，一般股份有限公司的封閉性完全消除。
□兩合公司
兩合公司是由一人或一人以上的無限責任股東與一人或一人以上的有限責任股東所組成的，其中無限責任股東對公司債務負連帶無限清償責任，有限責任股東以出資額為限對公司債務負有限清償責任的公司。
兩合公司的股東至少有一名有限責任股東和一名無限責任股東，這是兩合公司成立的必要條件。如果隻剩下一種股東，則兩合公司應宣布解散或變更成另一種公司。兩合公司兼有限公司和無限公司的特點，如前所述，無限公司稱為人合公司，有限公司（包括股份有限公司）稱為資合公司，兼有這兩種公司特點的公司稱為兩合公司。在法律形式上稱它為二元化公司。
1.兩合公司的優點
（1）兩合公司的經營由無限責任股東的代表來主持，有限責任的股東隻提供資本，分享紅利，無權參與公司的管理，這就使得兩合公司能夠適合於不同人的客觀條件和需要，使有良好信用和經營能力但沒有財力的人與擁有財力但沒有能力或不願直接從事經營活動的人相互結合，使公司良好發展。
（2）由於公司有限責任股東隻承擔有限責任，所以它比無限公司能更加廣泛地吸收資本，使之具有較大規模。
（3）由於公司本身的經營是由無限責任股東代表負責，經營積極性和經營責任感高，所以兩合公司經營的效果好。
2.兩合公司的缺點
（1）兩合公司的穩定性不如無限公司，公司的有限責任股東無權參與公司的管理，其出資轉讓受到較大限製，所以，有限責任股東的權力易受損害。
使得兩種形式的股東之間親密感不強，凝聚力較差。
（2）有些國家（如日本）法律規定，兩合公司的有限責任股東也必須對公司的債權人負責，就使得人們寧願與普通合夥人簽訂利潤分享契約，向其借貸資本，而不願作為兩合公司的有限股東去冒承擔無限責任的風險。
3.兩合公司的選擇
兩合公司具有無限公司和有限公司的特點，在選擇公司的形式時，當幾種因素都很重要又可以通過法律形式來協調時，可以考慮組織兩合公司，如保險公司，它需要較高的信用程度，又需要大量的資金，就可以選擇兩合公司。
□股份兩合公司
股份兩合公司是由一人或一人以上的無限責任股東和一人或一人以上的有限責任股東所組成的，其中的有限責任資本分為股份的公司。股份兩合公司是兩公司形式中的一種，隻是有限責任股東的出資以股票的形式出現，而且這種股票可以在市場上自由買賣。
股份兩合公司與兩合公司的區別隻在於有限責任股東的出資形式不同，兩合公司的有限責任股東以直接提供一定量資本的方式，並以此為限對公司的債務負有限責任，而股份兩合公司的有限責任股東以購買股票的方式，並以股份為限對公司的債務負有限的責任。股份有限公司與無限公司的進一步發展與結合形成了股份兩合公司，根據國外立法，股份兩合公司還有以下特點：
（1）股東會不是最高權力機關，它隻代表有限責任股東，其作出的決議對無限責任股東沒有約束力。
（2）股份兩合公司隻設業務執行人而不設董事會。
（3）股份兩合公司設業務監察人，負責監督公司業務的執行。
股份兩合公司集股份有限公司和無限公司的優點，目前，世界上有許多著名的大型公司采用了股份兩合公司的形式，一方麵公司的無限責任股東對公司的債務負連帶無限清償責任，另一方麵又對外發行股票，吸收有限責任股東，兼顧了提高公司的信用及集資方便兩個優點。
二、公司組織結構的內容
□公司組織結構的概念及其作用
一般地說，當有兩個或兩個以上的人，為了既定的目標而自覺地協調其活動時，就形成了一個正式組織。人員與組織的關係就好象一輛汽車上駕駛員和乘客與汽車本身的關係一樣。如果我們想改進汽車的效能使其達到它的目標，即使它成為迅速、安全而且舒適的交通工具，我們仍然有很多事要做。
例如，我們可以改進汽車的設計，使它更好地適合於可能使用它的人；我們可以改善它，使它更能適合於它所行駛的道路的特性；我們還可以改變汽車的設備或者調整它的某些機械特點，以適合人們的需要。汽車的設計總是根據對使用它的人和使用它的環境的特點的預測來進行。這種對汽車的各種改善與調整恰如人們對組織結構的調整一樣，隻不過一個具體，一個不具體罷了。
公司組織結構是否合理，對於公司的發展與生存起著至關重要的作用，有人曾這樣說，公司組織結構的重要性僅次於公司最高領導人的挑選。對於各層管理人員來說，在一個結構設計良好的公司中工作，能保持較高的效率，並且能充分顯示其才能；而在一個結構紊亂，職責不明的公司工作，其工作績效就很難保持在一個較高的狀態了。結果往往變成：由於職責不清，管理人員無所適從，對公司產生失望乃至不滿情緒，最終是公司效率低下，人員紛紛離開。
在大多數情況下，公司效益低並非由於沒有一個正式的結構，而是由於采用了僵化的、不適合本公司的特點和其它客觀要求的組織結構形式。不論是紊亂的還是不合理的組織結構，都會導致公司的低效益。例如，福特汽車公司，是由美國亨利·福特一世在1905 年創立，經過十五年奮鬥，成為世界上最大的企業之一，到2O 年代差不多壟斷了美國的汽車市場，並在世界其它重要市場上占有領導地位，從利潤中就積累了十億美元。但是，到1927 年，福特公司卻衰落下來，在市場上的份額降到了第三位。其後二十年間幾乎是虧損經營。1944 年，亨利·福特二世接管了公司，改組了公司高度集權的組織結構，並換上了一個全新的領導班子，才扭轉了公司的局麵，使公司又迅速發展起來。亨利·福特一世失敗的原因在於，他認為一個公司不論其規模多大，隻需一個老板和一些助手，而不需要專業管理人員，他的助手隻能照他的決定和命令行事，而不能象個經理那樣行事。實際上，這是一個高度集權的組織結構形式，因而它不能適應福特公司這樣一個龐大的組織。
因此，適當的公司組織結構可以使公司的各項業務活動更順利地進行，可以減少矛盾與摩擦，避免不必要的無休止的協調，也才能提高公司的效率。
公司的組織結構就是公司各構成部分以及部分之間的相互關係。這就是說，公司組織結構首先是由各個部分構成的，各部分的劃分是基於公司的目標之上，即把要完成的任務劃分和安排成幾個可以管理的部分。通常用來表述分析、劃分和工作安排為幾個可以管理的部分的這一過程稱作“部門化”。
其次，與公司組織結構關係密切的是所謂“管理的跨度”。亦就是公司總管所能管理部門的數量，及各部門負責人所能下轄的人員數量。第三，現在大多數公司所存在的各種各樣的委員會。這就是公司組織結構的三項基本內容。下麵分別介紹“部門化”、“管理的跨度”和“委員會”這三項內容。
□部門化
部門化，就是將工作和人員組編成可管理的單位，創設可管理的單位的過程，通常是建立組織結構的第一步。一個人如果能具備必要的技能、知識與時間，他就能完成一個公司中的所有工作，這不難想象。一個小吃攤是一個說明一個公司的各種職能都由一個人管理的例子。當他的營業興旺了，攤主就感到沒有足夠時間來既製作食品又做服務顧客的工作。這樣，作為組織工作的第一步，工作將被分成若幹一個人能夠完成的單位。可能將雇聘一個能夠勝任有關製作食品的一切職能的廚師，攤主自己保留服務顧客和管理企業的有關的職能；當這個攤主的營業再進一步地發展，成為一個能接納一百個顧客的飯店，廚師的工作就要進一步細分。廚師長主管製備食品和負責完成廚房內的所有工作。廚師長監督幾個助手，每個助手都隻有製作某種食品的技能。餐廳裏有一個監督員，指揮男女侍者服務。店主本人則從事管理的職能，協調所有人員的工作。如果發展成聯營飯店，那麽每一個飯店就是一個可管理的單位。所以，部門化會出現在組織的所有各個層次。那麽決定部門結構的最普遍的基礎是什麽呢？
部門化的根本目的在於分工，通過部門化過程而設立的許多單位，聯合成組織的總體結構，在本質上是以工作為中心的。決定部門化的最普遍的基礎是職能、產品、顧客、地區、過程和序列。這些基礎也就成為劃分部門的一般依據。
1.職能
職能是指互相聯係的活動。其所以說關聯，是因為在進行特定的一種工作時，要求有許多相似的技能。也就是說，在完成一個共同目標時把一組作業任務組編在一起的關係。按職能劃分部門的方法，是基於這樣的假設：很少人能夠對各個方麵的知識樣樣精通。規模小的公司，業務量小，隻需要很少的管理人員，因此，往往是一個人管理許多事情。從某種程序上說，這種管理效率是很高的，因為不要其它的協調方式。在規模較大的公司，管理業務及管理人員都增加了，由於分工的極大優越性，組織管理劃分為若幹個職能部門來進行便是一個必然的趨勢。在製造業，通常是按照生產、銷售、技術、財務以及人事等劃分成若幹職能部門。
幾乎所有的公司組織都是有按職能劃分的部門，按職能劃分部門是首要的、最基本的方法。按職能劃分部門的優點是：①它是一個合乎邏輯的和經過時間考驗的方法；②它遵循了職業專業化的原則，因而簡化了職業訓練工作；③在人力的利用上能夠顯示出更高的效率；④職能專業化減輕了主管部門經理承擔最終成果的責任，因而提供了在上層加強控製的手段。
按職能劃分部門的缺點是：①職能人員往往養成了專心一意地忠於職守的態度和行為方式，各職能部門往往會強調自己部門的重要性，它們之間的“牆”是普遍存在的，職能人員觀點的狹隘會破壞公司的整體性。正因為這樣，職能部門之間的協調就是比較困難的事情，按職能劃分部門，隻有總經理才能對公司的全麵事務負責，在大的公司裏，這樣的責任放在一個人肩上是太重了；②由於缺乏更多的位置，使得經理人才的訓練受到限製。
2.產品
擁有不同產品係列的公司常常根據產品建立管理單位。按產品劃分部門的做法，正在廣泛地被應用，而且也越來越受到重視。在大型、複雜、多品種經營的公司裏，按產品劃分部門往往成為一種通常的準則。
按產品劃分部門的優點是：①它使得注意力及努力放在產品上，這對於激烈競爭的、多變的市場環境是非常重要的；②按產品劃分部門，分部可以形成以利潤為目標的責任中心，它承擔了總公司的一部分責任，其本身也具有高度的完整性；③按產品劃分部門，容易適應產品與勞務的迅速發展與變化，任何一種產品發展到一定程度，就可以分化出去，成為一個新的獨立分部，這使得每一個分部都能保持一個適當的規模，避免部門的無限製膨脹帶來管理的複雜化；④為總經理提供可測量的訓練場所。
按產品劃分部門的缺點是：①必須有更多的人員具有總經理那樣的能力，以保證各產品分部的有效經營；②產品分部存在由於總部和分部業務的重複而增加成本的危險，即使得經濟的集中服務造成困難；③分部擁有較大的權力，增加了公司總部的控製問題，由於分權及控製的不當，很可能使得公司的整體性受到破壞，嚴重時導致瓦解。
3.顧客
零售商店可通過建立特設部門來迎合具體顧客階層，如十多歲的青年、大學生、結婚用品等的需求。一個製造閥門的工業企業則可以這樣分配它的推銷人員：一部分負責向原設備製造企業進行銷售，而另一部分負責配件市場的銷售。
4.地區
按地區劃分部門的主要理由是交通不便。也就是說，這種劃分方法特別適用於大規模的公司或者業務工作在地理位置上分散的某些公司。跨國公司采用這種方法無疑是成功的。即使在交通已經非常發達的情況下，當要管轄的下屬人員人數很多而又分散在廣闊的地區，按區域建立管理單位仍不失為一種合理的方法。這種劃分部門的方法與按產品劃分部門的方法，其優缺點有一定的類似性。如一部分責任下放到基層，為總經理人才提供可測量的訓練場所，需要更多具有總經理才能的人員，使經濟的集中服務成為困難，增加了公司總部的控製問題。按地區劃分部門可以把重點放在本地市場和問題上，由於能同地區的利益集團和顧客更好地、麵對麵地直接聯係，可以取得地區經營的經濟利益。
5.過程
生產一種產品的過程或設備可以作為決定工廠一級部門化的基礎。這對於現代公司的組織也具有很大意義。例如，將所有銑床組成一個部門，而將所有車床安置在另一個部門，就是按設備進行部門化。在其他工業中，生產過程可作為決定有效的部門化的基礎，因此，在一個化學工業工廠中，一個過程，如蒸餾就可成為一個作業單位。
6.序列
公司還可以按序列來劃分部門。比如，部門有時是按字母順序或時間的序列排列的，對於那些還未作好電子計算機化的組織，薄記科可以分設二個組，一組登記顧客的姓氏字母屬於從A 至M 範圍之內顧客的帳目，另一組則負責顧客姓氏字母屬於從N 至Z 的帳目。數字序列還經常作為把無區別的勞動班組劃分為可控作的單位的基礎，那就是將每3O 個工人置於一個班長之下。一天工作16—24 小時的工廠，可建立不同班次，而每個班次則是一個獨立的管理單位。
以上是六種常見的劃分部門的依據。在現代公司中，很少有公司部分的劃分隻是按照某一種標準進行的，而是綜合采用。例如，在公司的某一層可能是產品部，而在次一層，可能是職能專業化，在第三層，可能是以地理位置為依據的部門化。所以，現代公司部門劃分的依據是多重的，相互交錯的。
除了以上的基本方法外，在劃分部門時還應考慮以下幾個因素：第一，充分運用專業化的優點，進行合理的分工。但必須注意不能過分強調專業化部門無限製地增多。第二，力求管理與協調的便利。例如裝配部門，根據需要可以設在銷售部門之下。百貨公司，某一商品的進貨與銷售也不妨由一位主管來負責，使得滿足顧客的需要與進貨隨時都能統一起來。第三，激發足夠的重視。這裏有一個例子。IBM 公司（美國商用機器公司）在1963 年時的組織結構是公司總部下設立係統發展、係統製造和資料處理三個部，在資料處理部下麵，有三個按地理位置劃分的銷售部門以及二十五個為顧客谘詢的部門，還有兩百多個訓練和設備維修部門。1963 年到1968 年間，IBM 公司改變了它的產品係列，增加了360 型計算機，這使得維修的重要性、維修任務的複雜性都大大增加了，然而現場工程師以及相關人員往往在銷售人員麵前感到自卑。因此，在1965 年將維修部門從資料處理部分出來，單獨成立現場工程部——此部與其他部門處於同等地位。這樣，公司總部由原來隻按管理三個部變為管理四個部了。第四，降低費用。一般地說，部門越多，費用越高，這不僅是因為新成立一個部門時需要人員，辦公室、電話費支出也會增加，而且，部門的增多會使組織的協調手段更為複雜，協調的費用更為昂貴。
□管理的跨度
一旦確定了如何進行部門化——即不管是按職能、產品、顧客、地區、過程、序列，還是任何這些要素的結合——就立即會產生出組織結構上的另一個問題：一個人究竟能指導多少部門？這個問題通常就叫做管理的跨度問題。管理跨度就是管理者所管轄的下屬人員（或部門）的數目。管理者所管轄的下屬人員多，稱之為管理跨度寬；管理者所管轄的下屬人員少，稱之為管理跨度窄。管理跨度是寬好，還是窄好呢？這是公司在實際工作中所遇到的現實問題。
就管理跨度本身來看，窄有窄的好處，寬有寬的好處，但窄有缺點，就象寬也有缺點一樣。
管理跨度窄的好處在於：便於更加嚴格地控製下屬人員的活動；可用更多的時間來協調下屬人員的工作；能夠滿足某些下屬人員的要求，這些下屬人員要求上一層的管理者管得具體、詳細。其缺點是，容易形成多層次的寶塔式組織結構，使高層人員難以接近基層人員，出現主觀主義、官僚主義現象。
管理跨度寬的好處在於：可導致少層次的扁平式組織結構，便於高層人員接近基層人員；有利於培養與鍛煉下屬人員的獨立工作能力，使下屬人員增強工作主動性並發揮他們的創造性。有些企業為了發揮下屬人員的作用，有目的地使管理跨度稍寬些。其缺點是：往往會出現上一層人員難以控製下屬人員活動的狀況，難以協調下屬人員的工作。
從上述分析中可以看出，管理跨度窄的好處，恰恰就是管理跨度寬的不足之處；相反，管理跨度寬的好處，也正是管理跨度窄的不足之處。因此，在公司組織的實際工作中，人們總是願望從窄與寬的比較中，找到一個最理想的管理跨度。
但是，有很多管理文獻的作者勸告總經理同時減少管理跨度的寬度和縮短組織層次的深度。例如，美國的厄威克曾經提出限製管理跨度的原則：“沒有一個監督員能夠直接管理超過五個或者至多六個工作相互連鎖的下屬的工作。”這一原則也許是後來許多管理學家所推崇的。
更多的人則通過調查、分析與研究之後認為，不可能有一個固定不變的到處適用的管理跨度。因為公司管理跨度的決定，受到許多因素的影響。所以，公司隻有在發現影響管理跨度的各種因素的基礎上，根據公司的實際情況，具體地決定管理跨度，才能找到最理想的管理跨度。
在一般情況下，公司對管理跨度的決定，應當考慮以下五個因素：
1.工作性質
公司在決定管理跨度時，要分析工作性質的差異，包括工作的重要性、工作的變化性以及下屬人員工作的相似性。如果工作很重要，管理跨度應當窄些，而對於不太重要的工作，管理跨度則可以寬些；如果屬於複雜、多變、富於創造性的工作，管理跨度窄些為好，而對於例行性的工作即經常重複要做的工作和較為穩定、變化不大的工作，管理跨度則可以寬些；如果下屬人員的工作具有相似性，管理跨度可以寬些，而對於下屬人員的非相似的工作，則管理跨度應當窄些。
2.工作能力
公司人員的工作能力對管理跨度的影響，包括領導人員的工作能力和下屬人員的工作能力。如果領導人員的工作能力強，那麽管理跨度可以寬些；反之，領導人員的工作能力弱，管理跨度則應當窄些。如果下屬人員的工作能力強，管理跨度則應當寬些；反之，下屬人員的工作能力弱，管理跨度則應當窄些。因此，一些公司往往通過培訓下屬人員，增強下屬人員的工作能力，來擴大管理跨度的寬度。
3.管理方法
公司管理方法對管理跨度的影響，包括授權的程度和監督係統的完善程度。如果公司在管理工作中更多地采用授權的方法，即把工作權限較多地授給下屬人員，由下屬人員獨立地去完成任務，那麽管理跨度可以寬些；反之，授權很少，下屬人員無權行使職責，遇事都得請示匯報，則管理跨度就窄些。
如果公司的監督係統比較完善，可以有效地控製各項工作的運轉，減少領導人員的監督時間及精力，那麽管理跨度可以寬些；反之，公司的監督係統不健全，碰到問題都得領導人出麵解決，則管理跨度就應窄些。
4.部門劃分
公司組織內部的部門劃分與管理跨度有著密切的關係。一般來說，管理跨度寬些，部門就劃分得細些；管理跨度窄些，部門就劃分得粗些。那麽，如果部門劃分得很細，勢必會導致較寬的管理跨度；如果部門劃分得較粗，則會使管理跨度窄些。
5.組織層次
公司內部的組織層次與管理跨度的關係表現在兩個方麵：一方麵，對不同的組織層次來說，有著不同的管理跨度。基層組織的管理跨度往往較寬，因為處於基層組織的工作例行性較強，大多是經常性的重複工作，變動性不大。而處於高層組織的工作變動性較大，都是具有多變的複雜工作，所以，高層組織的管理跨度就應當窄些。另一方麵，在下屬人員全部數量相同的情況下，如果管理跨度寬些，那麽組織層次就減少；如果管理跨度窄些，組織層次則會增多。因此，減少組織層次，就要求擴大管理跨度的寬度；增加組織層次，就會使管理跨度變得窄些。
□委員會
在現代公司組織裏，有各種各樣的委員會。公司裏的委員會組織，是一個由集體來進行討論，提出建議，作出決策的組織形式。委員會組織的最大特點是集體活動。
根據委員會組織的工作任務的不同，公司可以設立各種各樣的委員會組織。有的承擔管理職能，有的不承擔管理職能；有的需要決策問題，有的僅僅是討論問題；有的是直線式的，有的是參謀式的；有的是正式的，有的是非正式的；有的是常設的，有的是臨時的委員會組織；還有一些委員會則純粹是為了接受信息，既不提建議，也不作決策。
公司設立委員會組織是作為公司經營管理的一種手段。委員會組織的根本目的在於，實現公司的經營管理目標。每個具體的委員會組織都有其具體的目的。有的是為了獲得集體討論、集體判斷、利用眾人智慧的好處而設立；有的是為了反映和滿足不同利益集團的要求而設立；有的是作為限製和製約某些個人權限過大的手段而設立；有的是為了協調計劃及其執行情況而設立；有的是作為信息溝通的組織而設立，等等。
1.委員會的優點
委員會的優點通常認為有四點：集體判斷、增進激勵、製約權力與改善協調。前三個優點應當歸功於作為一個集體而起作用的委員會的成員之間的相互影響，而第四個優點則歸功於由於交換情報從而使委員會有可能完成協調職能。
（1）集體判斷。集體判斷常常勝於單獨一個人的判斷，因為集體總比個人能提供更廣泛的知識和經驗。常言道：“三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮”，就是這個道理。因此，一個需要不同的知識和各種經驗去求得最優解答的問題，最適合於進行集體研究。當然，獲得更多的知識和經驗並不一定要通過集體的活動來實現。如果一位經理，為了某項決策，廣泛聽取了諸如生產、技術、財務、銷售等各個部門的意見，同樣可以取得相當的、甚至更好的效果。然而，我們不能保證每一位經理在決策時都這樣做，並且，實際上有許多情況下也不需要這樣做，但一些決策需要知識與經驗更廣泛的集中的時候，從製度上保證決策的集體判斷就必須運用委員會了。
集體判斷除了能獲得更廣泛的知識與經驗外，有時，集體成員中的相互作用、自我批評可以改進集體的判斷。集體判斷還可以使最後的決策更有可能注意考慮團體每一個成員的需要和利益。例如，一個生產調度會議，通常都要包括各個生產部門以及其他有關部門的代表，這就可以使得所采取的任何行動能顧及到所有參加部門的需要。
（2）增進激勵。委員會可使更多的人參與決策。一般來說，參與編製計劃或決策工作的人通常會懷著更大的熱情去接受和執行這些計劃或決策。似乎總有這樣的人，如不事先與他們商量，他們就什麽事都反對，或者對決策作出消極的反應。這樣，會使得決策的執行變得緩慢。在執行計劃中的合作或增進激勵，是由於參與了委員會的工作的結果。由於參與，使得人們更多地了解以前不知道的事情，因而促使他們更能執行決策和對待決策。對於決策的支持者來說，積極地執行由自己的努力而建立的計劃是合乎情理的；而對於決策的反對者或旁觀者（棄權）來說，他們感到不執行決策就是一種錯誤，至少集體的表決對這些人產生了一種暗含的壓力。
（3）製約權力。委員會內部的權力製約適當地克服了職權過於集中於某個人的弊病。雖然在大多數情況下，委員會主席的意見在很大的程度上影響著決策的方向，但一個委員會中一般總是存在著這樣的委員：不管委員會主席的看法如何，他堅持發表自己的觀點；或者當委員會主席的傾向性意見明顯地對組織不利時，其它委員也不會投讚同票。如果委員會的委員都是經選舉產生的話，各個委員的作用將更大，也就是說，這種情況下權力的相互製約更具有實質性。董事會製約董事長的權力和行動就是委員內部權力製約的最明顯的例子。
委員會不僅能在委員會內部實現一定程度的權力製約，而且在委員會之間，或委員會與某個實權人物之間也會有一定的權力製約。
（4）改善協調。協調的方式有很多，委員會也是一種協調的方式。委員會一般要定期開會，委員會們必須麵對麵地接觸，從而使他們可以接交和交換情報，這不但能節省時間而且也加強了相互間的了解。因此，委員會總是可以完成協調的職能。專門用於協調的委員會常見於由生產、銷售、財務等各職能部門組成的經營或管理委員會；或者由各生產以及有關部門組成的生產調度委員會等等。