一、組織管理標準
□ 人事組織特性
1.擔任參謀功能
人事組織是人力資源管理的輔助性組織，它不能也不可能直接管理各部門員工，但可提供各部門管理員工的意見。人事組織運用其人事專門職能製定法規，擬定計劃，提出方案和處理意見，使各用人單位在管理開發其人員時有所依據。
2.擔任服務功能
人事組織應是麵對各部門的服務性組織。各部門對人員的需求、知識能力的提高、員工的困難。人事組織有責任給予幫助解決，因此人員招聘、人員培訓，事務處理就成為人事組織的任務。服務幫助解決不但需要立即提供，並且能使各用人單位感到滿意。
3.擔負領導功能
人事組織另一重要任務是擔任人力資源管理的領導功能。為使企業人事管理達到公平，以求各部門間人事處理均按照同一標準，人事組織不得不擔任這一領導任務，例如用人人數、工資核定、人力經費預算等，人事組織有責任加以協調。可通過首長對用人單位行使其權力，不過這功能在運用時，必須取得各部門同意，否則很容易引起誤解與衝突。
4.管理人力資源
企業中雖有人事組織，但其任務是在提供人力資源管理、開發的服務及領導功能，而人員管理和開發仍是各級主管職責，例如人員工作分配、業績考核、職位調整以及培訓的執行，無一不是其直屬主管人員的職責。人事組織是一輔助部門，其目的是協助各級主管人員管理任務，真正執行人員管理的責任仍在各級主管人員的身上。
5.尊重人事組織的輔助功能
設置人事組織，既要提供各級主管對於人力資源管理開發的建議、服務及領導，要求各級主管人員必須尊重其功能，在決定人事措施前應征詢人事組織的意見，使人事措施更能合法、合理及公平。例如人員的晉升資格、工資核定、獎懲標準等。在人事管理中已定有規範，人事組織提供此項規範供主管參考，如主管人員獨斷獨行，則失去了設置人事組織的意義。
6.搞好主管之間的協調配合
人事管理工作是各部門各級主管與人事管理部門的共同職責。為使人事管理工作順利發展，二者必須充分配合，各級主管應尊重公司已訂立的標準及人事部門所提供的意見來管理人員，人事部門也應體諒各部門的實際問題和困難，以解決問題的態度來協助各部門的主管，這樣才可使人事組織發揮其應有功能，使企業的人力資源管理及開發工作走上正軌。
□ 人事組織功能
人事組織是機構中組織的一部份，但人事組織與機構的整體組織有著極為密切的關係，因各部門中均有"人"的存在。有"人"的存在，則必會發生與"人"有關的問題，如"人"的招聘、工資、獎勵、培訓深造等，而此項問題的處理與解決，則有賴人事組織與其他部門共同努力才能達到，所以人事組織肩負著對整體組織人力資源恰當管理、開發的責任。
人事組織的設計，應先根據整體組織目標，確定人事組織的功能，然後，建立組織體係，分派工作進行實際操作。
人事單位屬於決策輔助單位，負責人事管理的規劃，製度的建立與調整，提出建議，協助直接負責人發揮人事管理各項功能。因此從事人事管理工作，要以服務工作單位的直接領導人為主，此種職責觀念在製定人事功能與劃分權限責任時非常重要，如果缺乏這種責任觀念，則工作單位直接負責人與人事組織之間，將會發生重複與脫節的現象，影響整體組織目標的實現。
在此應特別值得一提的是，過去人們習慣用"人事管理"名稱；近年來，因大環境的變化，"人力資源管理"新名詞迅速取代了"人事管理"，這裏簡述二者功能的差異如下：
1.組織人事管理時代的功能
自二次大戰以後至最近幾年，人事組織的功能，逐漸由簡而繁，由最初的人員招聘、考勤、人事檔案及工資管理發展到更為完整的人事管理功能。其重要功能可歸納為下列五項：
(1)人力規劃：包括人力需求分析，企業人力模式的建立。
(2)人力開發：包括人力征募、測驗、麵談、新進人員報到、試用及考評。
(3)人力培育：包括人員培訓、深造。
(4)人力待遇：包括工資製度、獎金製度、福利製度等。
(5)人力綜合：包括勞工關係、員工參與製度。
2.人力資源開發時代的功能
近年來由於大環境的變化，人事管理工作的變動性及不可測性日益增加，"人"的本身價值及能力更受重視，因此越來越強調人力資源的運用，人事功能除從事人力的管理外，更注重人力資源的開發，並對"人力"這一重要資源重新加以解釋，以確定其對企業成敗的作用。
其注重的內容有：
(1)以組織開發(Organization Development)來促進人員素質的提高。
(2)注重人員培植與人員事業前途計劃。
(3)要求工作與人員才能相配合，並注重工作的重新安排。
在此應特別說明的是，所謂人事管理時代及人力資源管理時代，並無明確時間分界，隻有一個逐漸發展過程，就國內而言目前正處在混合運用時段，隻有較為大型的機構或企業已多半改為采用人力資源管理。
國際企業今日采用"人力資源管理"，更混合了"美國模式"與"日本模式"。因為美國文化重視法典、製度，而日本文化則講究工作態度及敬業精神。因此理想的人力資源管理就必須是美、日兩種文化的綜合體，既有完整的法規，而又有人性麵的管理，這種模式是今天人力資源管理與開發的主流。
3.人事組織管理的基本職責
人力資源管理著名學者Dr.Leonard Nadler將人事功能分為四大類，並認為這四類功能是相互關聯相互影響的。該四項人事管理功能應作為人事管理所應具備的基本職責：人力資源管理。
①人力招聘：人事招考與任用。
②人力麵試：對具備適當學曆及具有專業知識人員的選擇。
③人力配置：對所招聘或錄選的人力，配置在最恰當的位置(包括任用、調動、晉升、降 級等運作)。
④工資製度：包括工資管理、工資政策、獎金計劃。
⑤效益評估：對工作人員能力與工作成績的考評。
⑥資料係統：對企業內及企業外有關人力的資料加以收集、登記、分析並輸入資料係統(可利用電腦)以便隨時取用並隨時更新。
⑦福利製度：福利製度是挽留人才的主要方式之一。包括：保險、職工福利、退休製度等。
(2)人力資源開發。
①教育--教育的目的在於增加個人一般知識，而作為未來自我發展的基礎。教育是一項基礎性、廣泛性知識及原理的灌輸，此項職責固然有賴於各級學校，但目前企業為提高其人力素質，也擬定了員工教育計劃，作為人才培訓的職責。
②培訓--培訓是邊學邊用的培養員工方式，使員工知識、技術與行為的發展能與工作發生直接的關係。培訓是以短期目標為方向，應眼前工作需求，即時應用。
③發展--以整體組織的預期需要為前提，確保組織擁有可充分運用的人力資源，以完成長短期目標。人員發展的目的在於滿足組織及個人未來的需求，這是作為一個企業人事組織所必須擔當的職責。
(3)人力資源環境。
①組織發展。
組織發展是以行為科學理論為基礎，以特定方法處理人際關係，其目的是維持、更新及改變組織關係，促使工作人員在組織中能獲得滿足，從而提高士氣、增進效率。
②谘詢服務。
協助員工解決各項問題，促進溝通，使員工不滿情緒得以發泄及緩解，並防止問題發生及人才的流失。
③工作年資。
工作年資是為了求得工作質量的提高，借助工作方式、工作種類、員工參與，而使工作環境更加理想，勞資關係更加和諧。
(4)其他人力資源。
①人力計劃。人力計劃包括人力資源分析、人力需求計劃、工作調動、升遷等工作。
②勞資關係。勞資雙方對有關問題爭執、協議、調節、和解的處理過程，其目的是實現雙方共同利益。
③人事研究。人事研究不僅包括對現行人事製度的分析、檢查、改進，還包括如何引進先進人力發展方法，調查分析員工態度及意見。這些都是人事研究的工作重點。
④前途開發。前途開發是單位或企業提供給員工長遠發展機會，並妥善規劃其發展的過程，使個人事業與企業發展相結合，以實現個人的理想與目標。
現將Dr. Leonard Nadler所列人事功能如圖5.6.1所示：
□ 組織幹部素質
為使人事組織能發揮其應有功能，實現企業人力資源的管理任務，企業人事管理工作人員應具有下列條件，這些條件雖難以完全實現，但也應以此為目標。
1.知識
(1)一般知識：社會學、經濟學、法律知識。
(2)專業知識：人事管理、心理學、勞資關係、意見溝通、谘詢知識。
(3)公司知識：公司業務、公司產品與製造程序。
2.能力
(1)溝通表達能力；
(2)談判協調能力；
(3)輔導谘詢能力；
(4)問題分析能力。
3.工作態度
(1)重視溝通，建立共識；
(2)樂於助人，協助員工；
(3)簡化作業，便利他人；
(4)研究問題，謀求解決。
4.人格操守
(1)客觀公正，有為有守；
(2)熱心誠懇，團結互助；
(3)積極樂觀，主動進取；
(4)吃苦耐勞，忍辱負重。
二、組織結構分析
□ 企業組織結構設計圖示
1.貿易公司組織結構(如圖5.6.2所示)
2.商業企業組織結構(如圖5.6.3所示)
3.製造業企業組織結構
(1)小型製造業企業(如圖5.6.4所示)。
(2)中型製造業企業組織結構(如圖5.6.5所示)。
(3)大型製造業企業組織結構(如圖5.6.6所示)。
□ 企業組織結構設計原理
1.組織結構設計原理
(1)管理跨距(控製界限)：受單位主管直接有效地指揮、監督部屬的能力限製。
①最適當的管理跨距設計並無一定的法則，一般是3～15人。
高階層管理跨距約3～6人。
中階層管理跨距約5～9人。
低階層管理跨距約7～15人。
②設定管理跨距的要素：
人員素質：主管或部屬能力強、學曆高、經驗豐富者，可以加大控製。
溝通渠道：公司目標、決策製度、命令可迅速而有效的傳達者，主管可加大控製。
職務內容：工作性質單純、標準化者，可加大控製層麵。
顧問運用：利用顧問機構作為溝通協調者，可擴大控製層麵。
追蹤控製：設有良好、徹底、客觀追蹤執行工具、機構或人員者，則可擴大控製層。
組織文化：具有追根究底風氣與良好的製度文化背景的公司可加大控製。
所轄地域：地域近可多管，地域遠則少管。
(2)專業化：在可能的範圍內由各單位人員擔任單一或專業分工的業務活動，將可加強企業麵對多變競爭環境的適應能力。
2.組織設計九大原則
(1)組織的目標性：使組織內各部分於公司整體經營目標下能充分發揮能力而達成各自目標。
(2)組織的成長性：考慮公司的業績經營與持續成長。
(3)組織的穩定性：隨著公司成長而逐步調整組織是必要的，但經常的組織、權責、程序變更將使員工信心動搖。
(4)組織的簡單化：組織的簡單將有助於內部協調與人力分配。
(5)組織的彈性：保持基本形態，又能配合各種環境條件的變化。
(6)組織的均衡化：各部門業務量的均衡，將有助於內部的平衡與分工。
(7)指揮的統一化：一人同時接受二位以上主管管理，將使其產生無所適從的感覺。
(8)權責明確化：權責或職責不清將使工作發生重複或遺漏、推諉現象，易使員工產生挫折感。
(9)作業製度化：明確的製度與標準作業可減少摸索時間，增加作業效率。
□ 企業顧問體係
1.顧問體係的運作
顧問組織的功能實際上已在今日企業中融入了直線組織與職能組織，這是企業為適應複雜的環境，仿效軍事機構的參謀作業，擔當企業經營的調查、分析、計劃、追蹤、協調、專案改善等工作所衍生出來的綜合性組織。
顧問組織分為兩種類型：
(1)一般性顧問：綜合管理企業的經營、企劃、檢核、改善職能。其名稱包括總管理處、總經理室、經理室、廠務室、秘書室、企劃室、稽核室等。
(2)專業性顧問：具備專業功能所執行的決策作業。例如人事部、財務部、信息部、法律部、資材部、研究開發部、質量管理室、運輸部等。
2.直線型組織與顧問組織的關係
(1)直線型組織與顧問組織的區別。
①直線型組織是企業中直接從事生產或實現經營目標的單位。其權力的行使是通過由最高管理階層至最低管理階層的單一命令指揮係統連結而成的組織形態。
②顧問組織在企業中協助直線組織實現經營目標，擔任企業經營問題的研究、計劃、建議、解釋、教育、說明、稽核、分析、檢查、追蹤、專案改善、調查等工作。
(2)直線型組織與顧問組織的關係。
①在企業組織的實際運作上，直線與顧問組織並不易分清界線，因為直線組織中有顧問存在，顧問組織內部也有直線係統。
②一般而言，顧問形同秘書職能，由擔任專業知識人員所組成的參謀組織，對其他單位並無行使命令權力，但一般顧問或專業顧問所擁有的權力，往往不局限於參謀作業，而尚有指示與執行權力，如人事科不僅負責擬訂人事規則，也實際擔任執行的職責。
(3)直線型組織與顧問組織的協調。
①直線型組織對企業的生產、銷售作直接而有效的貢獻，顧問組織在複雜的競爭環境中對企業經營運籌帷幄，兩者職能不同，但對企業的貢獻則完全一致。企業最高管理階層應了解並尊重組織機能，避免權責混淆或偏重於直線或顧問，造成人員間心理不平衡，影響工作效率與內部團結。
②企業成員均應了解組織關係與本身的職能，直接主管於其權力範圍內可作決策與指揮，於整體運作上也應經過各相關單位或顧問的會簽與哈佛經理的核準，方能發布實施。顧問組織建議如獲準實施，也應以上級主管名義行事，而不可以直接命令。
③建立完善的組織體係與製度設計，劃分各單位甚至個人的工作職責與權限，使公司成員在明確的範疇內運作。對於無法劃分部門或關聯性作業，可指定層次較高的主管專門負責，組織專案小組、委員會或由上級主管指導主辦單位。
三、人事管理編製標準
□ 比例定員法
這是一種依據相關人員之間的比例關係來計算確定員額的方法。
如果某類人員的數量是隨著職工總數或另一類人員總數的增減而增減的，就可找出它們之間的變化規律，確定它們之間的比例關係，則這種比例關係便具有標準的性質，可以作為計算定員的依據。例如，在食堂工作人員和就餐人數之間，托幼工作人員和入托兒童之間，教職員工和學生人數之間，工會工作人員、管理人員、運輸人員、勤雜人員和職工總數之間，都存在這種比例關係，根據就餐人數、入托兒童總數、學生人數、職工總數及相應的比例，就可計算出相關人員的定員人數。
1.主要內容與應用規則
(1)計算方法。按職工總數或某一類人員總數和比例定員標準來計算定員人數。
計算公式為：
定員人數 = 職工總數或某一類人員總數比例定員標準
例如，食堂工作人員的比例定員標準如表5.6.1。
表5.6.1 食堂工作人員比例定員標準表食堂就餐人數
食堂工作人員與就餐人數的比例每日開飯3次
每日開飯4次
200 人以下
1 : (25～30)
1 : (20～25)
200-500人
1 : (30～35)
1∶(25～30)
500人以上
1 : (35～40)
1∶(30～35)
假設某企業職工食堂的就餐人數為190人，每日開飯4次，比例定員標準寫為1∶20，則食堂工作人員的定員為：
190 =9.2≈10人
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(2)確定適用條件。比例定員法的特點是定員人數隨職工總數或某一類人員總數成比例地增減變化。因此，應用此種方法時，首先必須確定所要定員的這類人員同職工總數或另一類人員總數之間是否切實具有客觀的比例關係。如果不具有此種關係，則不能應用此法，否則就是濫用，計算出的定員就不會合理，不會符合實際。
(3)確定比例定員標準。確定比例定員標準要正確反映影響定員比例的因素，防止簡單化。當存在多種影響因素時，要按影響因素成組確定比例定員標準。如食堂工作人員的比例定員標準就應根據就餐人數多少和開放次數多少分組確定，如表1所示。一般地說，當工作量越大時，由於能更加合理地分工協作，實行兼職作業，充分利用工時，個人勞動效率能夠提高，所以用人數量的絕對值雖然是增加的，但相對值(即比例定員標準)往往是降低的。
此外，確定比例定員標準一般應有一定幅度，以適應不同的條件，便於因地製宜，防止脫離實際。
(4)主要應用領域。比例定員法主要適用於確定定員人數隨職工總數或某一類人員總數成比例增減變化的工作崗位的定員，如某些管理人員的定員或服務性單位的定員。確定某些生產工人的定員也可使用此種方法。如木模工可按造型工的人數和比例定員，焊工可按鉚工的人數和比例定員等。
□ 崗位定員法
崗位定員法是一種根據崗位數量和崗位工作量計算定員人數的方法，是依據總工作量和個人勞動效率計算定員人數的一種表現形式。在有些條件下，用人多少與生產任務多少沒有直接關係。用崗位定員法確定定員人數所依據的工作量不是生產任務總量或其轉化形式，而是各崗位所必須的生產工作時間總量：工人勞動效率也不是按照勞動定額計算，而是按照一個工人在每班內應有的工作負荷量計算。
1.主要內容與應用規則
崗位定員法分設備崗位定員和工作崗位定員兩種。
(1)設備崗位定員。是在設備開動時間內，不論生產任務是否飽滿，都必須進行看管的情況下所采用的定員方法。看管這些設備，有的是多崗位工人共同操作，有的是單人操作。對於多崗位共同操作的設備，定員人數的計算公式是：
班定員人數 = 共同操作各崗位生產工作時間之和工作班時間 - 休息與生理需要時間
式中的生產工作時間是指作業時間、布置工作地時間和準備與結束時間之和。工作班時間減休息與生理需要時間，為一個工人每班應有的生產工作時間，即工作負荷量。
例如，某車間有一套製氧量50立方米/小時空氣分離設備，現有3個崗位共同操作，經過工作日寫實測定，甲崗位生產工作時間為260分鍾，乙崗位為300分鍾，丙崗位為240分鍾。根據該工種的勞動條件和勞動強度等因素，規定休息與生理需要時間為60分鍾。則該空分設備崗位定員人數應為：
(260+300+240)
480-60 =1.9人≈2人
按上式計算得出的人數隻是一種初步的核算結果。它為合並崗位、實行兼職作業提供了可能。在實際工作中，還要根據計算結果，重新進行勞動分工，才能最後確定崗位數和定員。
對於單人操作設備的工作，如天車工、皮帶輸送機工等，主要應根據設備條件、崗位區域、工作負荷量等因素，按照上述原理，並考慮到實行兼職作業和交叉作業的可能性，來確定定員。 (2)工作崗位定員。是在有一定工作崗位，但沒有設備或沒有重要設備，又不能實行勞動定額的情況下所采用的定員方法。確定某些輔助生產工人和服務人員(如值班電工、茶爐工、門衛人員等)的定員多用此方法。這種定員方法和單人操作設備的崗位定員方法基本相似，主要根據工作範圍、崗位區域、工作負荷量等因素，並考慮合並崗位、兼職作業的可能性來確定。
(3)全部定員人數的計算。上述崗位定員方法，得出的都是單台設備(崗位)的班定員人數。
在計算全部定員時，對於有同類設備(崗位)的，要乘以同類設備(崗位)數。對於實行多班製生產的，需要按生產班次，計算多班生產的定員。對於輪班連續生產的，還需按輪休的組織方法計算替休人員的定員。對於因缺勤所需的預備人員的定員，同設備定員法一樣，一般可在一個車間或工段的定員確定後統一計算，以免造成人員不定或浪費。全部定員的計算公式如下：
定員 = ∑［單台設備×同類設備］× 班 × 替休人人數 班崗位定員 (崗位數量) 次 員係數出勤率
式中的替休人員係數，在實行三班輪休製和兩班半輪休製的條件下為7/6，在實行四班三運轉的條件下為4/3。
2.主要應用領域
崗位定員法主要適用於裝置性生產中以看管設備為主的工種以及其他看管性崗位。因為這些崗位的勞動消耗量和產品數量沒有直接關係，不能實行勞動定額，人員數量不和生產任務相聯係，而和看管範圍、崗位責任和安全因素等密切相關。