擇人若為“不肖”，輕則成事不足，重則敗事有餘。
一、權力的被控方式
領導者權力的“被控”方式，是指社會、組織約束、支配、協調領導者權力行使行為的方法和形式。領導者權力的“被控”方式多種多樣，下麵將從權力製約、場力控製和信息控製等三個方麵加以闡述。
□權力製約
權力必須受到製約和限製。那麽，如何製約和限製呢？有直接控製、外在控製和製衡控製等表現形式。
1.直接控製
直接控製，作為領導者權力“被控”的表現形式，是指領導者直接從權力施控體那裏接受控製信息，或者說是權力施控體直接向領導者發出控製信息，約束領導者權力行為的控製方式。
2.外在控製
外在控製，作為領導者權力“被控”的表現形式，是指權力施控體通過改變或強化領導者的外在約束力，來支配和駕馭領導者權力行為的控製方法。如，製定規章製度、確定用權範圍、嚴格權限等。
3.製衡控製
這裏所說的製衡，實質上是指各種製約力量和因素之間的相互製約。製衡控製作為領導者權力“被控”的一種形式，是指領導者之間的權力製約。施控體和被控體都是擁有權力的領導者。製衡控製可進一步分為橫向製衡控製和縱向製衡控製。橫向製衡控製是指平級領導者之間的權力監督製約；縱向製衡控製是指上下領導者之間的權力製約。
□場力控製
“場力”實質上就是影響力。之所以稱影響力為場力，是因為影響力在作用方式和作用特點上，與物理學中的場力（如重力場中的吸引力、電磁場中的電磁力、核力場中的核力）極其相似。“場”的作用方式不同於力學中物體的直接接觸的作用方式，“場”的作用可以發生在兩個相隔一定距離的物體之間，而在兩物體之間並不需要有任何由原子、分子組成的物質作媒介，這種作用就是通過“場”來實現的，如上拋的物體受重力場的吸引要落回地麵，指南針受地磁場的作用而指向南北，車間主任受廠長的影響而自覺工作等等。
場力是一種軟約束力，作為一種支配力量，它是通過影響領導者的心理以實現其對領導者權力行為的製約控製的，是對領導者權力行為的軟約束和軟控製。場力一般可分為權力影響和非權力影響力。在領導者權力控製中，場力控製有間接控製、內在控製、耦合控製等形式。
1.間接控製
間接控製，作為領導者權力“被控”的表現形式，是指領導者不是直接從權力施控體那裏接受控製指令，而是從權力施控體製定的製度、紀律、政策、責任製等“控製器”那裏接受控製信息，進行自我權力行為調節，實現自我控製的一種權力控製方式。實現間接控製的作用力，主要是影響力中的權力影響力。
2.內在控製
內在控製，作為領導者權力“被控”的表現形式，是指權力施控體通過調整或強化領導者的內在約束力，來支配和駕馭領導者權力行為的一種權力控製方式。實現內在控製的作用力，主要是影響力中的非權力影響力。
3.耦合控製
這裏所說的耦合，是指兩個或兩個以上的權力行為，通過某種媒介或條件而彼此影響以致協調一致的過程。耦合控製，作為領導者權力“被控”的表現形式，是指權力施控體與領導者彼此互相影響以使權力行為一致，從而實現對領導者權力進行控製的一種權力控製方式。通過共同目標而實現權力行為協調一致，稱為目標耦合控製；通過動力共鳴而實現權力行為協調一致，稱為動力耦合控製；通過心理溝通、互相理解而實現權力行為協調一致，稱為心理耦合控製，等等。
□信息控製
過去，有些領導者往往依賴於個人的經驗、智慧、熱情與魄力進行決策和控製。這對於日益複雜多變的市場環境是遠遠不夠的。現代管理要求決策和控製必須建立在客觀科學的基礎之上，而信息的及時、準確、全麵，是決策和控製科學化的前提。
在領導者的權力“被控”過程中，信息的作用不言而喻。沒有權力行為的權限、範圍、準則、規範這些控製的目標信息，權力控製就失去了基準和方向；沒有權力行使者的具體行為信息，就無法衡量比較以發現其權力行為的變異和偏差，也就無從著手進行控製。可以說，信息是連通權力控製各個環節，實現權力控製的基礎條件。任何一種控製方式都是在掌握和處理大量信息的基礎上進行的。信息控製不是一種獨立的控製方式，它與權力製約和場力控製交融在一起，不可分割。但為了能夠通過信息這一角度對權力控製進行更深入的分析和了解，我們姑且把信息控製作為一種控製方式來研究。
信息控製可以按信息的來源及其與權力製約的時間關係，分為後饋控製和前饋控製。
1.後饋控製
後饋控製，是依據反饋信息調節被控對象的行為，使之保持或修正預定狀態的過程。後饋控製作為領導者的權力“被控”方式，是指施控體依據領導者權力行為的反饋信息，調節領導者的權力行為，以實現領導者權力控製的一種權力控製方式。後饋信息的形式是多樣的，按其結構有單一後饋和複合後饋；按其範圍有整體後饋和局部後饋；按其作用效果有正後饋和負後饋等。
2.前饋控製
前饋控製也稱預先控製或提前控製，它是一種建立在預測基礎上的麵向未來的控製方式。是指施控體依據對領導者未來權力行為的預測，而相應對領導者權力行為進行控製的一種權力控製方式。
前饋控製與後饋控製的區別，在於信息的來源及其與權力控製的時間關係上。前者的信息來源是對控製過程中可能出現的情況與問題的預測，後者的信息來源是控製過程中正出現的情況與問題的反饋；前者是在偏差出現之前就采取預防措施，後者是在偏差出現之後才采取糾正措施；前者是“亡羊”之前“補牢”，後者是“亡羊”之後“補牢”。現實中的最佳控製方式應是這二者的有效結合、綜合運用。這樣，既可以預知將要出現的問題而提前控製，避免出現偏差，又可以針對已出現的偏差采取及時有效的控製，以補充預測時可能產生的誤差和紕漏。
二、控製不屬權力的方法與藝術
在權力控製上，領導者不但是被控體，受到製約，而且還要作為施控體去製約權限之內的各種權力，消除各種幹擾以確保自己所應有的法定的權力、權威，從而為實現領導工作提供權力保證。這主要表現在對下屬的製約與控製，這是領導者控製權力的主要內容。
□權力製約方法
權力製約作為領導者控製權力的方法，就是指領導者借助自己的職權，對影響和幹擾自己權力運行的各種權力的製約。
1.權力製約的特點
（1）強製性。權力製約是以強製性的力量——權力為控製基礎的，是以權力製約權力。它不以被控者的接受為前提，不論被控者情願與否（當然思想上自願接受更好），都必須接受這種製約，遵從這種約束，並在其約束下行使自己的權力。這種接受和遵從一般是無條件的，即使被控者有所不通，甚至持相反的意見，也隻能依從其製約，否則就會受到權力的製裁。
（2）直接性。相對於場力控製而言，權力製約不是以改變和影響被控者的內在動力機製而間接實現控製的。它直接以明確的指令、指標、規範等作用於被控者，直接指出被控者的權力行為規範並強使之服從。所以，權力製約不僅具有強製性，還具有直接性。
（3）時效性。時是指時間，效是指效果。權力製約的時效性是指權力製約在一定時間內所產生的效果。它要求在較短的時間內取得較大的效果。首先，因為權力製約是直接的，它可以針對被控者的權力行為偏差情況直接給予製約，其作用必須及時而有效。其次，權力製約是強製性控製，不論被控者理解和認同與否必須馬上作出反應，遵從其約束、限製，因而可以在短期內實現控製，取得明顯效果。
2.權力製約方法及其利弊
權力製約是領導者控製權力的主要方法。它的最大優點在於可以限製權力的濫用，有利於克服腐敗現象。即抑製權力的負向作用，保證權力的正向作用。
權力製約也有其局限性。這主要表現在：第一，權力製約若因領導者主觀原因發生偏差，容易壓製權力行使者的積極性、創造性。被控者有一種被動的、被強製的感覺，容易挫傷其自尊心，影響其積極性和創造性。第二，權力製約易於使一些領導者忽視控製的民主性和科學性。權力製約不管被控者情願與否、理解與否、認同與否而強使之服從，如果領導者這一控製是不準確的，甚至是不正當的，那麽就會影響控製的科學性。
3.實施權力製約方法時需要注意的幾個問題
（1）領導者必須明確權力製約的目的。
領導者使用權力製約方法控製權力，是為了製約各種權力，消除各種幹擾，以確保自己所應有的、法定的權力、權威，從而為實現領導工作提供權力保證。這就是權力製約的目的。權力製約絕不能用來爭奪自己所應有的、法定的權力範圍以外的權力，即絕不能用來侵權和越權。
（2）領導者要保證權力製約的正確性。
權力製約方法的一個重要特點，是可以在短期內實現控製，效果顯著。
如果領導者這一控製行為不對症，甚至是不正當的或與預期目的背道而馳的，那麽在短期內就會產生顯著的消極影響。
（3）領導者要保證下屬的積極性和創造性。
權力製約是一種強力控製，搞不好有時容易挫傷下屬的自尊心，影響其積極性的創造性。所以領導者要取得他們的理解與認同，以保證不影響他們的積極性和創造性。另外，還可以同時采用場力控製等方法，以便調動下屬的積極性和創造性。
□場力控製方法
場力控製就是指領導者借助自己的影響力來影響和左右下屬權力行為的方法。作為領導者控製權力的一般方法，它是權力製約方法必要的、積極的補充。它在領導控製中有其獨特的功能和不可替代的作用效果。隨著社會的不斷發展和人們認識水平的不斷提高，越來越多的聰明的領導者認識到場力控製的意義，並開始在實踐中應用。
1.場力控製的特點
（1）無形性。
場力是無形的，場力的作用也是無形的，它是一種間接地通過場力作用於被控對象內在動力機製的力。它不是以直接的外在強製力去幹涉和左右被控對象的權力行為，而是通過調整和操縱其動力機製而實現其權力控製的目的。這樣，在領導控製過程中，它既能在“不知不覺”中約束被控對象的行為，激發被控對象的內在潛能，又能有效地消除被控對象因處於受控地位而產生的“被控感”，從而最大限度地調動被控對象的積極性、創造性。
（2）持久性。
場力作用是持久的。這一方麵表現在場力作用的形式上。領導者的影響力就如同物理學中的場力一樣，隻要處於場中，就時時刻刻都在場力的作用之下。這種作用不僅是無形的，而且是持久的。另一方麵表現在作用效果上。
因為每個人都具有相應的自主性和自控性，都有實現自我價值的欲望，場力控製恰恰是承認、尊重和發揮其自主性、自控性，激發其實現自我價值的欲望，即調動和激發被控對象長期行為的動力，從而實現控製效果上的持久性。
（3）不可抗拒性。
場力控製是通過強化內在約束力，激發誘導其責任心、榮譽感進行的，是無法抗拒的。這是因為，它的作用是無形的，無處不在，使被作用對象在不知不覺中受到了影響；它的作用是連續的，無時不在，被控對象無力抗衡這種連綿不絕的作用；它的作用效果重大，場力作用使被控對象行為自覺化，外在作用力同化為內在動力，其結果是使被控者心甘情願地接受控製。
2.場力控製方法的利弊
場力控製的優點很多。表現在：第一，場力控製的無形性可以消除被控對象的“被控感”，從而能最大限度地調動被控對象的積極性、創造性。第二，場力控製的作用效果深遠、持久。它不僅使被控者心甘情願地接受控製，而且能調動和激發被控者長期行為的動力而實現控製的持久性。第三，場力控製的力是領導者的影響力，是領導者通過主觀努力能大大提高的一種作用力。對於實現領導控製，這是十分有意義的。
場力控製也有其局限性。即它的作用較為緩慢，雖然實現控製時比較徹底，但在短期內，一般不易很快體現出明顯的作用效果。而且，領導者影響力的提高也是日積月累之功，在短期內不可能有太大的提高。
3.領導者場力控製能力的提高
領導者的場力控製就是影響力，是權力影響力和非權力影響力的總和。
領導者場力控製能力的提高，就是要設法提高其權力影響力和非權力影響力。
（1）權力影響力的提高。
權力影響力是影響力的重要部分，一般說來，權力影響力是隨著權力、職位的確定而確定的，具有相對的穩定性。但如何提高它，是個不可忽視的問題。那麽，如何才能提高權力影響力呢？首先，上一級權力組織一定要按下級擔負的職責授予相應的實在的權力，並盡力摒除影響和牽製其權力的諸種因素。其次，各級機關一定要樹立起自己穩固的強大的影響力。因為個人影響力若不以組織影響力為基礎，就無從發揮其應有的作用。其三，領導者要充分地了解和掌握國家宏觀政策與企業實際情況，製定和實施符合本企業實際的發展戰略，並行之有效地取得工作績效，取得職工對我們的信任和支持。其四，要製定一定的規章、製度、紀律獎懲等，通過這些規章規則來強化自己的權力影響力。
（2）非權力影響力的提高。
非權力影響力，是影響力中最富潛能和彈性的力，對於一個領導者來說，影響力的提高，主要的就是提高其非權力影響力。那麽，如何才能提高非權力影響力呢？首先，領導者要提高自身的政治素質。其次，領導者要提高自身的的品格素質。要有高尚的品德和修養；要寬以待人，嚴於律已；要公正廉潔、奉公守法和勇於創新。其三，領導者要豐富自己的知識。領導者不僅要深化自己的專業知識，更要拓寬自己的知識麵，要掌握領導科學、管理科學、心理學、公共關係學等知識。其四，領導者要不斷提高自己的領導技巧。
技巧的提高是多方麵的，領導者不僅要提高自己的決策技巧和控製協調技巧，還要提高運籌能力、用人技巧，甚至還要提高自己的文字、語言表達技巧等等。其五，領導者要不斷完善同下屬的關係。要善於協調和完善同下級的關係，不斷地同他們交流思想，不失時機地增進彼此間的理解和感情。
權力製約和場力控製各有利弊，而且利弊互補。所以，領導者在控製權力的過程中，若能將二者綜合運用，有效地結合起來，控製效果更會令人滿意。
三、權力分配的含義及其意義
□權力分配的含義
權力有著十分豐富的內容，也有多種多樣的表現形式，權力質的規定的豐富性決定了它表現形式的多樣性。按照不同的研究需要和觀察角度對權力劃分，權力就有不同的類型。依據權力使人服從的手段不同，權力可分為鎮壓的權力和非鎮壓的權力；依據權力的性質和結構的不同，權力可分為政治、軍事、外交、宗教等權力；依據權力與權力主體的關係，又可將權力劃分為組織權力和個人權力，領導者的權力一般就是由這後者兩個方麵的內容構成的。而領導者權力的分配，主要是第一種權力——組織權力的分配。
權力分配一般有兩層意思：一是指權力在組織中的分布配置，是從組織結構角度對權力的分配。它要求領導者（或領導集團，下同）必須按照組織結構和組織形式進行權力分配，並且每一職位權力的大小和責任的輕重都有相對穩定的規定性。二是指權力的分配授給。這是從實際和工作的需要出發的，領導者根據實現任務和完成工作的需要而將其權力的一部分分配給下屬。相對第一層的權力分配，它在權力的分配方式、權力和責任的大小上都有相當的靈活性。
領導者權力分配的含義有廣義和狹義之分。廣義的領導者權力分配囊括上述兩層所有的權力分配。它既包括按一定的組織結構、組織形式進行的權力分配，又包括按現實工作的需要而進行的權力分配；既包括對所在組織的組織權力的分配，又包括對自身所擁有權力的分配。狹義的領導者權力分配是指上述兩層權力分配中的任何一層。現實中，狹義的權力分配多是指第二層意思的權力分配，即權力的分配授給。不論是廣義的領導者權力分配，還是狹義的領導者權力分配，都包含縱向權力分配和橫向權力分配兩方麵。在第一層權力分配中，領導者要處理和協調好各個下級（直屬下級，下同）之間的關係，取得各下級權力之間的製約和平衡。也就是說，領導者主要應處理好權力的橫向分配問題。在第二層權力分配中，領導者主要應處理好權力的縱向分配問題。但當某一目標需要幾個下級協作完成時，領導者也要處理好權力的橫向分配和橫向協調問題。
□權力分配的意義
領導者權力分配在領導活動中的現實意義具體他講有以下幾點：
1.領導者權力分配是實現有效領導的主要手段西方管理學中一再強調管理幅度問題，它的精神實質就是：一個人直屬的下級人員的數量應有一定的限度。英國的管理學家厄威克在《管理的要素》中指出，每一個上級領導人中所管轄的相互之間有工作聯係的下級人員不應超過5～6 人。更多的人和事領導者不能——躬身親問，除了企業方針、政策、決策以外，更多的人和事需要通過權力分配的形式交由下級去領導去管理去做，這樣才能拋開瑣事和日常事務的糾纏，才能把有效的時間和精力用在主要的重大的工作上，從而為更好地行使其權力提供前提保證，促使領導工作高效地進行。
2.領導者權力分配是領導者鞏固和擴大權力的重要手段權力的鞏固在於逐漸取得所有員工對其權力的承認和接受，領導者對其權力進行適當有效的分配，是其實現的重要手段。先使權力分配對象承認和接受你的權力，他們就會影響其它員工承認和接受你的權力，這是一種指數遞增的影響輻射。權力的擴大可分為兩種：一種是外延性擴大，即通過提高職位而提高領導權力；一種是內涵性擴大，即通過提高自己的影響力而提高自己的權威。領導權力分配是提高領導權威的重要手段。
3.領導者權力分配是融用權、用人於一體的領導藝術有人說：用人是領導的最高藝術。用權是領導者所有領導活動的保證，是用人的前提，無權又談什麽用人呢？領導者的權力分配既用人又用權，是融用人、用權於一體的領導藝術。它在領導活動中占有舉足輕重的地位，領導者必須給以足夠的重視，必須在領導活動的實踐中逐漸運用並掌握它，為領導實踐服務。
四、權力分配的方式
領導者權力的分配方式，是領導者權力分配的形式和方法。一般說來有兩種基本的分配方式：一是確定等級有層次，然後按等級層次進行分配的結構權力分配方式；二是劃分專業、部門，然後按其特殊要求進行分配的功能權力分配方式。在現實中，這兩種基本分配方式與各種組織形式相結合而形成各種具體的權力分配方式。具體的、常見的領導者權力分配方式有以下幾種：
□金字塔式
金字塔式，在企業管理中又稱直線式、層峰式、傳統式。它的形式是從上到下，呈現為一個上小下大、層次分明的金字塔。如圖4.1。
按照這樣的形式進行的領導權力分配，稱為金字塔式分配方式，它是結構權力分配在現實中的體現。
在金字塔式權力分配網中，各基層單位之間的全部關係都置於一條渠道上，每一個人都隻有權力分配者一個頂頭上
司；在一個環節上可以通觀下屬單位的全貌。它的特點是上級直接領導下級，一級領導一級，上級決策具有絕對的權威性。信息的傳遞是縱向的、單一的和機械的；下級按上級的指令行事，對上級必須絕對服從；它的控製係統具有強製性，反饋係統具有振**性。它的優點是：指揮統一、層次分明、權責明確，便於監督。其缺點是缺乏橫向的協調關係，信息傳輸慢，且容易失真，被領導者的作用和創造性會受到壓抑。
□職能式
職能式又稱多線式、功能式。是領導者依據業務、職能或專業進行的權力分配，它主要的是功能權力的分配。它比金字塔式進了一步。如圖4.2。
在這種職能式權力分配中，被分配權力者不僅協助領導者工作，而且在各自的職能範圍內有權直接指揮下屬單位，有權根據本職能部門業務的要求下達指示和命令，從而使各職能部門的地位發生了根本的變化，即變從屬地位為領導地位；
大大減少了管理工作的環節，縮短了管理程序，加強了麵對麵的領導與指揮，從而使管理的業務聯係更加直接和具體。這一分配方式的優點是：它具有明確性，每一個人都有一個“據點”，都了解自己的工作，易於總結經驗、熟悉管理。其缺點是：
由於部門增多，管理分散，領導難度增大，影響統一指揮，甚至形成多頭領導。
□直線職能式
直線職能式權力分配方式，是指領導者在分配權力時，既按組織層次進行結構權力分配，又按業務、職能進行功能權力分配，是領導者對金字塔式和職能式兩種權力分配方式的綜合運用。如圖4.3。
說明：實線代表指揮領導關係，虛線代表業務指導關係。
前兩種分配方式各有利弊，且利弊大致互補。直線職能式分配方式既吸收和保持了前兩種分配方式的優點，又在一定程度上克服了它們的弱點。它是現代組織權力分配的一種常見分配形式。它的優點是：各級領導者對下屬單位是唯一的行政負責人，保證了統一的領導和指揮，各職能部門對下一級組織在業務上負有指導的權力和責任，這樣能充分發揮各職能部門的積極作用，讓其直接參與管理、參與領導。
□矩陣式
矩陣式權力分配方式如圖4.4。
說明：實線代表職能領導關係，虛線代表任務領導關係，圓圈代表下級領導者或執行人員。
從圖中可以看出，在這種權力分配網中，既有按職能的“垂直”領導關係，又有按任務的“水平”領導關係。這種分配方式的優點是：能使某一任務在多個職能部門之間協調地進行，有利於排除各種幹擾和避免繁瑣事務，有利於衝破部門的束縛，傾聽各方麵專家的意見，集思廣益，有利於改革創新。但這種分配方式也有其缺點：由於領導關係上的雙重性，容易導致矛盾和摩擦的產生。當雙重領導要求不一致時，下屬會無所適從；當出現差錯時，又不易分清責任。如果任務不是一個而是若幹個，則在各個職能部門內不可避免地會發生各任務之間的衝突。
□關聯分權式
關聯分權式權力分配，是指領導者按任務或地區的不同，建立各個下級組織並給予足夠的經濟、行政等權力。這與直線分配方式的最大區別是下級組織的獨立性較強，不僅各下級組織之間可以不發生多大聯係，實行獨立經營、獨立領導，而且對於一般的決策、人事等都可以自作主張，有很強的自治性。如圖4.5。
職能部門1 關聯部門1 關聯部門2 職能部門2領導者
關聯分權式的優點是：下級組織有相當大的靈活性、機動性，在總目標、總任務下可以采取適合本組織、本地區的方法和措施。它既有利於調動下屬的積極性、創造性，又有利於培養下屬獨立解決問題的能力。它的缺點是：
各下級容易出現隻重視眼前利益、局部利益而忽視長遠、全局利益，不利於整體人力、物力、財力資源的綜合運用，長期獨立又容易造成專權現象，妨礙全局工作，影響整體效能。
□授權
授權不是一種單純的權力分配方式，它是針對完成臨時性工作任務的權力分配。工作任務完成後權力也就失去了存在的基礎。若這一工作任務連綿不斷，被授權的臨時組織就會逐漸演變成一個職能部門而成為固定的組織，與此同時，臨時性的授權也就變成常規性的權力分配。授權因其靈活性、機動性、強指向性和彈性而倍受領導者歡迎，並被廣泛應用。
以上是領導者權力分配的幾種常見的基本分配方式。領導者的權力分配是兩種基本分配方式與各種組織形式的具體結合，有多少種組織形式，就至少有多少種權力分配形式，因而權力分配是多種多樣的。除了以上幾種常見常用的方式外，還有係統結構式、扁平式、星座式，等等。而且各種分配形式又都各有利弊和適用範圍，領導者在進行權力分配時，一定要按工作的需要而采用相應的、最佳的分配方式。
五、權力分配的原則
如果說權力是一個複雜的社會現象，那麽，權力分配可以說是集中地體現了它的紛繁複雜性。權力分配的範圍廣泛，權力分配的方式方法多種多樣，尤為複雜的還是權力分配者和分配對象都是活生生具有能動性的人。不同的領導者會因其知識、能力、專長、好惡、情感等的不同而采取不同的分配方式方法，但不論采取什麽樣的方式方法，都必須遵循領導者權力分配的基本原則。這樣，才能保證領導權力分配的科學性。根據權力分配的層麵、角度、領域的不同，領導者權力分配可以概括出許多原則，但基本的原則有以下幾種：
□職權一致、責權對等原則
權力分配是為了更好地實現領導目標而借助他人或集體的力量。為了保證被分配權力的下級的工作熱情、工作積極性和主動性，領導者在進行權力分配時，必須遵循職權一致的原則。與職位相稱的權力是下級開展工作的基礎，有職無權的人是打不開局麵的；若權大於職，也會造成不良後果。因此，必須保證被分配權力的下屬有職有權、職權相稱。有職則明正言順，有權則水到渠成。權力分配不但要使被分配權力的下屬有職有權、職權相稱，更要有權有責、權責對等。職權是執行任務時的自決權，職責是完成這項任務的義務。責任是中心，權力是條件、是手段。權責對等原則要求領導者在進行權力分配時，既不能讓下屬隻承擔義務和責任而不提供權力保證，又不能隻分配權力而不使其承擔一定的義務和擔負起一定的責任。
□層級分明、權責明確原則
領導者的權力係統，從靜態結構看，是自上而下的一係列權力關係。領導者在進行權力分配時，必須注意這一係列權力關係，必須注意權力的層級性、權責明確性。權力分配要逐級逐層進行，以使每一個被分配權力的人都知道是誰分配給自己權力的，知道自己屬於那個層級，知道自己的權力和責任範圍多大，知道哪些事應由自己決策，哪些事需要請示、向誰請示。另外，這個原則嚴格要求領導者不能越級授權，越級授權最容易造成權力和責任的混亂。
□分配適度、係統優化原則
係統的整體功能原理告訴我們，要想使領導活動實現高效運轉和整體功能最優，領導者在進行權力分配時就一定要遵循分配適度、係統優化的原則。
分配過度，就會權在下而令不易行、禁不易止。若分配過少，權力過於集中在上，就會一方麵下級權輕無法負起應負的責任；另一方麵領導者也會被瑣事纏身，無法超脫日常事務，工作本末倒置，主次顛倒，不該做的做了不少，應該做的卻沒做好。因此，領導者在進行權力分配時，要把單一的一種權力的分配放到權力的整體係統中進行，既要發揮和調動下屬的積極性，又要保證整體的效能，要追求權力整體係統運行的優化。
□擇人任事、量才授賢原則
這項原則就是要求領導者在進行權力分配時，必須是因事設人，擇人任事。設人是因為有事要做，有任務等待完成，即分配權力必須是因為工作的需要。決不能因人設事，不能因要安排某人而沒事找事。擇人要舉賢任能。
擇人是為了成事，而要成事，賢能自是其基礎條件。擇人若為“不肖”，輕則成事不足，重則敗事有餘。擇人更不能任人唯親，任人唯親則小人趨至，蒙蔽視聽，賢能遠避，良謀不納，這不但要降低領導者的威信，更會給事業造成嚴重損害，於己於公都是有害無利的。